Команды прорыва источники инноваций и лидерства в отрасли
-
Издательство:
-
ISBN:978-985-6569-38-1
-
Год издания:2009
-
Количество страниц:336
-
Вес:450 г.
-
Вид переплёта:Мягкий переплёт
-
Темы:
450 руб.
ВВЕДЕНИЕ. Когда плохие вещи случаются с хорошими командами
ЧАСТЬ I. ПОЧЕМУ ХОРОШИЕ КОМАНДЫ ПЛОХО РАБОТАЮТ
Глава 1. Вниз по спирали
Как старые модели становятся причиной неудачи
Глава 2. Стремительно меняющийся мир
Новые виды организаций, новые виды команд
ЧАСТЬ II. ЧТО НУЖНО СДЕЛАТЬ
Глава 3. Команда Х: принцип №1
Внешняя деятельность
Глава 4. Команда Х: принцип №2
Максимальная оптимизация внутренних процессов
Глава 5. Команда Х: принцип №3
Гибкие фазы
Глава 6. Х-факторы
Опорная структура для команды Х
ЧАСТЬ III. КАК СФОРМИРОВАТЬ ЭФФЕКТИВНУЮ «Х»-КОМАНДУ
Глава 7. Механизмы построения команд Х
От теории к практике
Глава 8. Создание инфраструктуры для инноваций
Х-программа
Глава 9. Команды Х
Принципы рассредоточенного лидерства в действии
ЧАСТЬ I. ПОЧЕМУ ХОРОШИЕ КОМАНДЫ ПЛОХО РАБОТАЮТ
Глава 1. Вниз по спирали
Как старые модели становятся причиной неудачи
Глава 2. Стремительно меняющийся мир
Новые виды организаций, новые виды команд
ЧАСТЬ II. ЧТО НУЖНО СДЕЛАТЬ
Глава 3. Команда Х: принцип №1
Внешняя деятельность
Глава 4. Команда Х: принцип №2
Максимальная оптимизация внутренних процессов
Глава 5. Команда Х: принцип №3
Гибкие фазы
Глава 6. Х-факторы
Опорная структура для команды Х
ЧАСТЬ III. КАК СФОРМИРОВАТЬ ЭФФЕКТИВНУЮ «Х»-КОМАНДУ
Глава 7. Механизмы построения команд Х
От теории к практике
Глава 8. Создание инфраструктуры для инноваций
Х-программа
Глава 9. Команды Х
Принципы рассредоточенного лидерства в действии
Глава 2. Стремительно меняющийся мир. Новые виды организаций. Новые виды команд.
Новый порядок
К началу XXI века Motorola, гигант коммуникационной отрасли, значительно сдала свои позиции. Не так давно общепризнанный первопроходец и лидер в отрасли мобильных систем связи, в преддверии третьего тысячелетия компания оказалась уныло плетущейся позади не только более гибких и проворных скандинавских конкурентов вроде Ericsson и Nokia, но и даже некоторых корейских игроков, таких как Samsung и LG. Проблема заключалась в том, что, как и ее многие некогда вполне успешные соперники, Motorola разрослась до невероятных размеров и превратилась, по выражению аналитика Yankee Group Джона Джексона, в «типичную неповоротливую и закостенелую инженерную компанию среднего Запада». А тем временем конкуренты не дремали: они накапливали знания и становились все более агрессивными.
Чтобы вырваться из ловушки отсталости и неуклюжести и стимулировать инновационный процесс, компания решилась на шаги, аналогичные тем, которые делали многие другие предприятия: ослабила свою централизованную структуру, избавилась от лишних слоев среднего управленческого звена и поручила командам разработчиков продукции заняться поиском новых идей. Целью высшего руководства было изменение имиджа Motorola посредством выпуска на рынок продуктов самого высокого технологического уровня, которые превзошли бы по своим характеристикам любые предложения конкурентов.
Однако, как вскоре выяснилось, более свободная и децентрализованная организационная структура не просто не оказалась панацеей, но и привнесла дополнительные сложности в работу компании. В противоположность ожиданиям предпринятая стратегия не приносила особых результатов — до того самого момента, пока не появилась команда Razr .
Razr — это группа, перед которой стояла особая задача: разработка самого тонкого и элегантного из когда-либо существовавших мобильных телефонов. В самой идее создания подобного продукта не было ничего нового, но команда планировала разработать аппарат, который превзошел бы по вышеозначенным характеристикам все созданное до того. Это должен был быть не просто телефон, а настоящее «лезвие» среди телефонов. Задача, сама по себе технически нелегкая, осложнялась непростым конкурентным климатом: на тот момент хитом сезона были так называемые смартфоны, предлагающие пользователю огромное количество дополнительных функций, таких как электронная почта и просмотр интернет-страниц.
Однако и это были еще не все трудности: к необходимости противодействовать доминирующей рыночной тенденции добавились проблемы, с которыми команда столкнулась в своей собственной компании. Как и многие другие до нее, Razr обнаружила, что, несмотря на активное внедрение в организации новой корпоративной стратегии со ставкой на инициативность и предприимчивость команд-разработчиков продукции, никто точно не знал, что конкретно нужно делать для осуществления задуманного. У членов команды были великолепные идеи, четкое видение перспективы и глубокие познания в области технологий, но всего этого было недостаточно. Каким-то чудом Razr все-таки нашла ресурсы, необходимые для продвижения своего масштабного, неординарного и дорогостоящего проекта в громоздкой, традиционной и испытывающей нехватку средств компании. (Хотя Motorola и начала перестраивать свою организационную структуру, это вовсе не означало, что ее культура стала менее консервативной, а сама компания — более склонной к риску.) Как им это удалось? Команда решила «выйти наружу» и начала активно «обрабатывать» менеджеров научно-исследовательского отдела, руководителей маркетинговой службы и самого главу фирмы, с непреклонным упорством донося до всех свое видение того, каким образом идеи команды могли бы укрепить новую, но уже начавшую пробуксовывать стратегию компании.
В последующих главах мы детально рассмотрим, каким именно образом команда добилась своей цели. Сейчас же достаточно отметить тот факт, что радикальное изменение организационной структуры для создания более гибкой и свободной компании, подобно Motorola, ведет к формированию отношений, в которых командно-административный подход со стороны руководства перестает быть доминантой, а на первый план выходят инициативность и предприимчивость рядовых сотрудников организации. Предприимчивость в нашем случае заключается в умении выдвигать новые идеи, удовлетворяющие нужды клиентов. Она также состоит в способности устанавливать вертикальные связи этих идей с общим стратегическим направлением развития компании и в стремлении содействовать модификации данной стратегии в соответствии с тем, что происходит на уровне рядовых сотрудников. Как следствие, значительная часть обязанностей, ранее бывших прерогативой руководства, передается командам, в которые входят представители различных уровней организационной иерархии и носители различных функций.
Иными словами, новый порядок требует наличия лидерства, которое пронизывало бы все уровни компании. В дополнение к реформированию организационной структуры, фирмы должны научиться прислушиваться к голосу таких команд, как Razr, и соотносить их идеи и видение перспектив развития с общекорпоративными целями (в примере с Motorola мы говорили бы о разрушении имиджа несовременной компании). Организации, которым удастся добиться такого совпадения целей на всех уровнях, выйдут победителями в конкурентной борьбе. А помогут им в этом команды Х, которые свободно пересекают внутренние границы структуры, сводят вместе всех игроков и таким образом обеспечивают им возможность обнаружить точки соприкосновения и придать новый импульс инновационному процессу.
Но что заставляет компании прибегать к децентрализации устаревших организационных структур? Как мы уже отмечали, конкуренция стала более ожесточенной и ее природа радикально изменилась. Сегодня залог успеха в конкурентной борьбе — это способность бизнеса к быстрой адаптации и, что еще важнее, его инновационность, достичь которых организации с командно-административным подходом к управлению никогда не удастся.
Новый порядок
К началу XXI века Motorola, гигант коммуникационной отрасли, значительно сдала свои позиции. Не так давно общепризнанный первопроходец и лидер в отрасли мобильных систем связи, в преддверии третьего тысячелетия компания оказалась уныло плетущейся позади не только более гибких и проворных скандинавских конкурентов вроде Ericsson и Nokia, но и даже некоторых корейских игроков, таких как Samsung и LG. Проблема заключалась в том, что, как и ее многие некогда вполне успешные соперники, Motorola разрослась до невероятных размеров и превратилась, по выражению аналитика Yankee Group Джона Джексона, в «типичную неповоротливую и закостенелую инженерную компанию среднего Запада». А тем временем конкуренты не дремали: они накапливали знания и становились все более агрессивными.
Чтобы вырваться из ловушки отсталости и неуклюжести и стимулировать инновационный процесс, компания решилась на шаги, аналогичные тем, которые делали многие другие предприятия: ослабила свою централизованную структуру, избавилась от лишних слоев среднего управленческого звена и поручила командам разработчиков продукции заняться поиском новых идей. Целью высшего руководства было изменение имиджа Motorola посредством выпуска на рынок продуктов самого высокого технологического уровня, которые превзошли бы по своим характеристикам любые предложения конкурентов.
Однако, как вскоре выяснилось, более свободная и децентрализованная организационная структура не просто не оказалась панацеей, но и привнесла дополнительные сложности в работу компании. В противоположность ожиданиям предпринятая стратегия не приносила особых результатов — до того самого момента, пока не появилась команда Razr .
Razr — это группа, перед которой стояла особая задача: разработка самого тонкого и элегантного из когда-либо существовавших мобильных телефонов. В самой идее создания подобного продукта не было ничего нового, но команда планировала разработать аппарат, который превзошел бы по вышеозначенным характеристикам все созданное до того. Это должен был быть не просто телефон, а настоящее «лезвие» среди телефонов. Задача, сама по себе технически нелегкая, осложнялась непростым конкурентным климатом: на тот момент хитом сезона были так называемые смартфоны, предлагающие пользователю огромное количество дополнительных функций, таких как электронная почта и просмотр интернет-страниц.
Однако и это были еще не все трудности: к необходимости противодействовать доминирующей рыночной тенденции добавились проблемы, с которыми команда столкнулась в своей собственной компании. Как и многие другие до нее, Razr обнаружила, что, несмотря на активное внедрение в организации новой корпоративной стратегии со ставкой на инициативность и предприимчивость команд-разработчиков продукции, никто точно не знал, что конкретно нужно делать для осуществления задуманного. У членов команды были великолепные идеи, четкое видение перспективы и глубокие познания в области технологий, но всего этого было недостаточно. Каким-то чудом Razr все-таки нашла ресурсы, необходимые для продвижения своего масштабного, неординарного и дорогостоящего проекта в громоздкой, традиционной и испытывающей нехватку средств компании. (Хотя Motorola и начала перестраивать свою организационную структуру, это вовсе не означало, что ее культура стала менее консервативной, а сама компания — более склонной к риску.) Как им это удалось? Команда решила «выйти наружу» и начала активно «обрабатывать» менеджеров научно-исследовательского отдела, руководителей маркетинговой службы и самого главу фирмы, с непреклонным упорством донося до всех свое видение того, каким образом идеи команды могли бы укрепить новую, но уже начавшую пробуксовывать стратегию компании.
В последующих главах мы детально рассмотрим, каким именно образом команда добилась своей цели. Сейчас же достаточно отметить тот факт, что радикальное изменение организационной структуры для создания более гибкой и свободной компании, подобно Motorola, ведет к формированию отношений, в которых командно-административный подход со стороны руководства перестает быть доминантой, а на первый план выходят инициативность и предприимчивость рядовых сотрудников организации. Предприимчивость в нашем случае заключается в умении выдвигать новые идеи, удовлетворяющие нужды клиентов. Она также состоит в способности устанавливать вертикальные связи этих идей с общим стратегическим направлением развития компании и в стремлении содействовать модификации данной стратегии в соответствии с тем, что происходит на уровне рядовых сотрудников. Как следствие, значительная часть обязанностей, ранее бывших прерогативой руководства, передается командам, в которые входят представители различных уровней организационной иерархии и носители различных функций.
Иными словами, новый порядок требует наличия лидерства, которое пронизывало бы все уровни компании. В дополнение к реформированию организационной структуры, фирмы должны научиться прислушиваться к голосу таких команд, как Razr, и соотносить их идеи и видение перспектив развития с общекорпоративными целями (в примере с Motorola мы говорили бы о разрушении имиджа несовременной компании). Организации, которым удастся добиться такого совпадения целей на всех уровнях, выйдут победителями в конкурентной борьбе. А помогут им в этом команды Х, которые свободно пересекают внутренние границы структуры, сводят вместе всех игроков и таким образом обеспечивают им возможность обнаружить точки соприкосновения и придать новый импульс инновационному процессу.
Но что заставляет компании прибегать к децентрализации устаревших организационных структур? Как мы уже отмечали, конкуренция стала более ожесточенной и ее природа радикально изменилась. Сегодня залог успеха в конкурентной борьбе — это способность бизнеса к быстрой адаптации и, что еще важнее, его инновационность, достичь которых организации с командно-административным подходом к управлению никогда не удастся.
Выполнение заказов осуществляется ресурсами сети «1С Интерес» (юр. лицо — ООО «Чистый Софт
Центр»)
Товар добавлен в корзину