Эффективная дистрибьюция. Организация и управление собственной филиальной сетью
-
Издательство:
-
ISBN:978-5-94280-213-4
-
Год издания:2006
-
Количество страниц:288
-
Вес:282 г.
-
Вид переплёта:Мягкий переплёт
-
Темы:
140 руб.
Оглавление
Глава I
Роль оптовых структур на лекарственном рынке
Дистрибьютор — ключевое действующее лицо фармрынка
Дистрибьюторская деятельность на мировых рынках
История российских фармдистрибьюторов
Основные тенденции на оптовом рынке медикаментов
Специфика отечественной дистрибьюции
Схемы сотрудничества оптовиков с потребителями
Региональная интервенция фармдистрибьюторов
Репутация и деловая этика дистрибьюторов
Инвестиционная привлекательность дистрибьюторского сегмента
Глава 2
Технология оптимального построения филиальной сети
Характеристика сбытовой сети
Структура региональной сети и необходимые ресурсы для ее создания
Порядок административных действий при открытии филиала
Оптимизация товарного запаса и управление ассортиментом
Информационное пространство филиала
Возможные риски и их учет
Финансово-хозяйственные показатели действующего филиала
Организация контроля и оценки работы филиала
Глава 3
Эффективное управление наналами дистрибьюции
Оптимизация бизнес-процессов сбытовых подразделений дистрибьютора
Функционирование отдела поставок фармдистрибьютора
Рекламная деятельность национального дистрибьютора
Управление имиджем дистрибьютора
PR-мероприятия дистрибьюторской фармкомпании при расширении филиальной сети
Определение иерархического статуса фармдистрибьюторов
Приемы практического маркетинга в дистрибьюции
Общие задачи службы маркетинга оптовой компании
Специальные маркетинговые задачи
Фармбенчмаркинг и конкурентная разведка
Рациональное управление продажами в дистрибьюторской компании
Глава 4
Способы поддержания ноннурентоспособности дистрибьюторов
Как избегать кризисных ситуаций в управлении дистрибьюторской компанией
Как достичь максимального результата минимальными усилиями
Оптимизация маркетинговых стратегий дистрибьютора с помощью Интернет-технологий
CRM-системы в управлении каналами дистрибьюции
Сценарии успешного развития дистрибьюторских компаний
Коммерческие перспективы концентрационных процессов в дистрибьюции
Аргументы для диверсификации дистрибьюторского бизнеса
Приложения
Приложение 1
Приложение 2. Инструкция учета материальных ценностей в дистрибьюторской компании
Приложение 3. Типовое Положение об оплате труда и стимулировании сотрудников дистрибьюторской компании
Приложение 4. Методика построения
рангового аналитического рейтинга
Оптимизация товарного запаса и управление ассортиментом
Основа сбыта — наличие товара. Необходимое условие нормальной работы — постоянство ассортимента.
Как можно обеспечить наличие препаратов на складе в филиале, если запас медикаментов хранится в метрополии? Только одним путем — регулярные поставки со склада метрополии по схеме: продалось — осталось — заказ — поправка на время новой поставки.В идеале весь товар должен кончаться в день новой поставки. Реально это обеспечить невозможно, поэтому контроль складского запаса ведется на основе скорости продаж препаратов, под которым понимается, какой объем складских запасов должен быть в филиале, чтобы удовлетворить возросший спрос клиентов и подстраховаться от задержек с базового склада фирмы. В среднем товарный запас в филиальной сети принимается равным величине месячных продаж, что при 3-4-разовом завозе товара в филиал позволяет обеспечить постоянство ассортимента в нужных количествах. Это базовые запасы, которые удовлетворяют нормальный уровень потребительского спроса.
В филиале должны быть предусмотрены и резервные запасы, которые компенсируют скачки спроса и перебои в поставках. Минимальный резерв, в частности, по группам бестселлеров (30-40 препаратов, составляющих до 50 % оборота), не должен опускаться ниже количеств, соответствующих 2-3 неделям торговли. Иными словами, в определенное время, например, в конце каждой недели, филиал проверяет уровень запасов на складе и размещает заказ на такое количество товара, которое необходимо для пополнения запасов до установленного
максимального уровня. При этом хотя бы два раза в месяц следует оценивать и структуру запаса, отсылая сверхнормативные количества (если таковые выявляются) обратно в метрополию или по ее распоряжениям перебрасывая излишки в другие филиалы. Теоретически филиал должен удовлетворять все потребности клиентов, но издержки, возникающие при увеличении товарного запаса, растут в геометрической прогрессии, в зависимости от того, сколько процентов отказов в ассортименте филиал считает допустимым. Однако при большом количестве отказов, клиент уходит к конкуренту. И этот баланс «издержки — удовлетворение потребностей» вещь довольно тонкая и подверженная влиянию многих факторов, в частности, специфики территориального месторасположения.
По сути, вычислить «правильные» лекарственные позиции было бы не так сложно, если бы фармкомпания охватывала какой-то один конкретный регион. Однако при наличии разветвленной филиальной сети метрополия сталкивается со значительной неоднородностью региональных лекарственных рынков (по целому ряду причин, и в первую очередь в связи с дифференциацией платежеспособности населения). Процедура ассортиментного планирования должна предусматривать в этой ситуации стратегические приоритеты по устойчивому поддержанию
всего спектра бестселлеров, поскольку это ключевой фактор для аптечной клиентуры, по сравнению с которым ценовая конкуренция может отходить на второй план. При этом доли данных позиций (50-100 наименований) в обороте компании должны быть близки к долям препаратов на рынке. Следующий уровень (200-300 препаратов), со средней динамикой продаж, также может постоянно присутствовать в ассортименте. При планировании данной группы следует ориентироваться в основном на собственную историю продаж.
Исходной базой ассортиментного планирования является систематическое и оперативное отслеживание потребностей клиентуры в разрезе
препаратов по каждому региону. При условии устойчивого поддержания запасов на складе это могут быть рейтинговые таблицы отпуска товара клиентам (см. приложение 1). Разумеется, с поправкой на погрешность в случае работы с растущим или наоборот, с падающим объемом продаж. А компенсировать пробелы в отгрузках из-за недостаточности складских запасов позволяет отслеживание неудовлетворенных запросов
клиентов. Кроме того, необходим мониторинг ассортиментной структуры аптек региона, а также лидирующих в конкретном регионе дистрибьюторов.Выявление позиций, одновременно присутствующих в аптеках и у лидирующих поставщиков, может дать список из нескольких сот позиций, охватывающий практически все препараты, заслуживающие включения в ассортимент по данному региону.
Основа сбыта — наличие товара. Необходимое условие нормальной работы — постоянство ассортимента.
Как можно обеспечить наличие препаратов на складе в филиале, если запас медикаментов хранится в метрополии? Только одним путем — регулярные поставки со склада метрополии по схеме: продалось — осталось — заказ — поправка на время новой поставки.В идеале весь товар должен кончаться в день новой поставки. Реально это обеспечить невозможно, поэтому контроль складского запаса ведется на основе скорости продаж препаратов, под которым понимается, какой объем складских запасов должен быть в филиале, чтобы удовлетворить возросший спрос клиентов и подстраховаться от задержек с базового склада фирмы. В среднем товарный запас в филиальной сети принимается равным величине месячных продаж, что при 3-4-разовом завозе товара в филиал позволяет обеспечить постоянство ассортимента в нужных количествах. Это базовые запасы, которые удовлетворяют нормальный уровень потребительского спроса.
В филиале должны быть предусмотрены и резервные запасы, которые компенсируют скачки спроса и перебои в поставках. Минимальный резерв, в частности, по группам бестселлеров (30-40 препаратов, составляющих до 50 % оборота), не должен опускаться ниже количеств, соответствующих 2-3 неделям торговли. Иными словами, в определенное время, например, в конце каждой недели, филиал проверяет уровень запасов на складе и размещает заказ на такое количество товара, которое необходимо для пополнения запасов до установленного
максимального уровня. При этом хотя бы два раза в месяц следует оценивать и структуру запаса, отсылая сверхнормативные количества (если таковые выявляются) обратно в метрополию или по ее распоряжениям перебрасывая излишки в другие филиалы. Теоретически филиал должен удовлетворять все потребности клиентов, но издержки, возникающие при увеличении товарного запаса, растут в геометрической прогрессии, в зависимости от того, сколько процентов отказов в ассортименте филиал считает допустимым. Однако при большом количестве отказов, клиент уходит к конкуренту. И этот баланс «издержки — удовлетворение потребностей» вещь довольно тонкая и подверженная влиянию многих факторов, в частности, специфики территориального месторасположения.
По сути, вычислить «правильные» лекарственные позиции было бы не так сложно, если бы фармкомпания охватывала какой-то один конкретный регион. Однако при наличии разветвленной филиальной сети метрополия сталкивается со значительной неоднородностью региональных лекарственных рынков (по целому ряду причин, и в первую очередь в связи с дифференциацией платежеспособности населения). Процедура ассортиментного планирования должна предусматривать в этой ситуации стратегические приоритеты по устойчивому поддержанию
всего спектра бестселлеров, поскольку это ключевой фактор для аптечной клиентуры, по сравнению с которым ценовая конкуренция может отходить на второй план. При этом доли данных позиций (50-100 наименований) в обороте компании должны быть близки к долям препаратов на рынке. Следующий уровень (200-300 препаратов), со средней динамикой продаж, также может постоянно присутствовать в ассортименте. При планировании данной группы следует ориентироваться в основном на собственную историю продаж.
Исходной базой ассортиментного планирования является систематическое и оперативное отслеживание потребностей клиентуры в разрезе
препаратов по каждому региону. При условии устойчивого поддержания запасов на складе это могут быть рейтинговые таблицы отпуска товара клиентам (см. приложение 1). Разумеется, с поправкой на погрешность в случае работы с растущим или наоборот, с падающим объемом продаж. А компенсировать пробелы в отгрузках из-за недостаточности складских запасов позволяет отслеживание неудовлетворенных запросов
клиентов. Кроме того, необходим мониторинг ассортиментной структуры аптек региона, а также лидирующих в конкретном регионе дистрибьюторов.Выявление позиций, одновременно присутствующих в аптеках и у лидирующих поставщиков, может дать список из нескольких сот позиций, охватывающий практически все препараты, заслуживающие включения в ассортимент по данному региону.
Выполнение заказов осуществляется ресурсами сети «1С Интерес» (юр. лицо — ООО «Чистый Софт
Центр»)
Товар добавлен в корзину