Контроль персонала в цифрах

Оперативная отчетность на индустриальных и потребительских рынках: какие показатели стоит контролировать ежедневно. Отрывок из новой книги Татьяны Сорокиной «Продажи в цифрах: планирование, мониторинг, контроль». Книга основана на 15-летнем практическом опыте Татьяны Сорокиной в качестве консультанта-эксперта по развитию системы продаж в компаниях потребительского рынка. 

Управление оперативной работой сотрудников коммерческой службы, наверное, самая затратная по времени часть деятельности руководителей среднего звена: супервайзеров, начальников отделов. Однако часть необходимая, так как именно она гарантирует, что звонки и встречи менеджеров приведут к росту выручки. Ведь далеко не всем полевым сотрудникам очевидно, какие промежуточные действия и мероприятия необходимы для заключения сделки.

Часто менеджеры активно сопротивляются такой регламентации и контролю: мы не автоматы и можем активно проявлять инициативу только вне жестких регламентов и нормативов. Если это позиция менеджера — лидера по продажам, то его требованиям стоит пойти навстречу. Однако если сопротивление проявляет менеджер с показателями ниже средних по отделу — то определенная стандартизация и контроль его деятельности послужат увеличению продаж, а потому — необходимы. Поскольку результаты показывают, что собственные наработки и методы этого менеджера неэффективны, контрольные мероприятия могут быть ежедневными и еженедельными.

В зависимости от рынка, на котором работает компания, формы и методы контроля различаются. На индустриальных рынках, рынках информационных, финансовых услуг и других непродовольственных рынках руководители ежедневно контролируют количественные показатели воронки продаж: 

• количество звонков/встреч с клиентами;
• отосланных коммерческих предложений;
• выставленных счетов и заключенных дого­воров.

Например, количество исходящих звонков клиентам, которые обязан сделать менеджер в течение дня — 10, также в его ежедневном отчете должно быть не менее двух проведенных встреч.

На индустриальных рынках, рынках услуг отчет о посещении зачастую отражает выполнение этапов продаж (выполнение структуры визита) с кратким резюме по каждому этапу. Значимость различных этапов продаж неодинакова: начальные этапы вносят больший вклад в достижение сделки. Это рынки сложных продуктов и услуг: по содержанию, по процедурам оказания услуг, по используемым технологиям. Цикл продаж может составлять больше года. Меньшие требования к стандартизации деятельности и менее жесткие отчеты объясняются большой зависимостью успеха продаж от личной квалификации продавца как в продукте, так и в технологиях продаж.

Пример структуры взаимодействий с клиентом при продаже:

1. Налаживание отношений с клиентом

• Соответствующая самоподготовка и подготовка материалов.
• Создание благоприятного первого впечатления, ясно поставленная цель.
• Создание у клиента впечатления о высоком уровне соответствия, компетентности, подготовленности как компании, так и продавца. Вес (значимость) этапа для принятия решения о покупке —50%.

2. Мотивация клиента

• Расспросы о целях, потребностях, приоритетах лиц, принимающих решения, критериях.
• Выслушивание основных идей, на что отводится 50% времени.
• Резюме трех основных приоритетов (факторов мотивации) клиента.

Вес (значимость) этапа для принятия решения о покупке — 35%

3. Презентация предложения

• Предоставление информации, направленной только на мотивацию клиента.
•  Презентация выгод предложения, вовлечение клиента, наглядность предложения.

Вес (значимость) этапа для принятия решения о покупке — 5%

4. Принятие решения о сделке

• Достижение согласия.
• Урегулирование возражений и сомнений.
• Принятие клиентом окончательного решения по сделке.

В еженедельном режиме рассматриваются отчеты по выполненным задачам, одна из первоочередных — отслеживание прохождения сделки по воронке продаж. Пример такого отчета по отделу продаж представлен ниже.

Таблица 1. Еженедельный отчет о прохождении сделок по воронке продаж

Еще нагляднее эта таблица получится, если мы поставим еще один столбец — с объемами продаж на всех этапах воронки. В сфере услуг хорошей практикой является расчет вероятности выполнения плана, исходя из данных воронки продаж. Возвращаясь к обсуждаемому отчету, руководитель еженедельно отслеживает продвижение контрактов по воронке продаж и имеет возможность не только прогнозировать ежемесячные объемы, но и при необходимости вмешивается в реализацию конкретных мероприятий на этапе воронки для усиления позиций компании. Обсуждение отчета проходит на еженедельной планерке. Контролировать, на каком этапе прохождения находятся сделки, и считать статистику и эффективность менеджеров удобно в системе автоматизации. 

На потребительских рынках принята более жесткая стандартизация. Например, стандартизируется содержание и продолжительность посещения клиента торговым представителем. На визит в перспективную точку — специализированный магазин — отводится 30 минут:

• причем половина из этого времени — 15 минут — на анализ представленности и поиск слабых мест;
• на заполнение отчета — 8 минут.

А для проработки магазина традиционной розницы (магазин прилавочного типа) отводится всего 13 минут, из которых:

• 6 минут — поиск слабых мест;
• 3 минуты — продажа и оформление заказа;
• 2 минуты — подготовка отчета о посещении.

Для менеджеров, преимущественно продающих по телефону, также предусмотрен ежедневный отчет, подробно отражающий работу в течение дня: с кем были контакты, каким способом (письмо, звонок, встреча), результат каждого действия. Как правило, в компаниях нормируется количество всех типов контактов с клиентами. Например, общее количество посещений точек, который должен совершить торговый представитель, должно составлять не менее 18, из них 14 должно закончиться положительным результатом: сбор заказа, выполнение задач мерчандайзинга, возврат продукции.

Пример сводных данных по сбору заказов за день представлен в автоматизированном отчете, созданном в продукте «ST Чикаго» от ГК «Системные Технологии» на рисунке 1. Также в автоматизированной системе можно генерировать маршруты торговых представителей, отслеживать реализацию нормативов продаж, что проиллюстрировано ниже.

Также подробно торговый представитель отчитывается о посещении точки. Отчет по дню включает:

• тип точки (сегментация, например: Cash&Carry, Гипермаркет, Супермаркет, универсам, Дискаунтер, минимаркет, продмаг, специализированная розница, павильоны, прилавочные магазины); 
•  продолжительность визита; 
•  выполнение других целей визита: возврат продукции, решение вопроса по пересортице или оплате и др.; 
•  количество позиций в заказе, включая качественные показатели: обязательный минимальный ассортимент MML и расширенный ассортимент.

А так как информации, которую должны зафиксировать торговые представители в ходе посещения магазина, много, то оптимальным является использование программных средств для внесения, мониторинга и контроля.

В форме представлены данные по количеству запланированных посещений (Planned visits), процент выполнения количества визитов (Visit Strike Rate, %), процент посещений с заказами (Order Strike Rate (total), %). Также представлено количество незапланированных, дополнительных заказов (Unplanned visit, sum) и то количество дополнительных посещений, которое включало оформление заказа (Факт доп. посещения с заказом) и суммы заказов (Volume UC, sum). Как видим из отчета, у некоторых сотрудников общее количество визитов невелико. Например, при нормативе 18 визитов в день количество продуктивных должно быть 15. Доля продуктивных визитов варьируется от 34% до 78%. И по части торговых представителей может быть значительно увеличена.

• Как подобрать промоутеров для акции
• Teleperformance: 10 заметок о телесейлз
• Кофе в планшете или проектные подходы НЭП
• МТ 4.4.7: знает товар в штрихкод