Как повысить уровень сервиса и удовлетворить потребности клиентов с помощью совместного управления запасами?

Мансур Кадимов, основатель и управляющий партнер Reshape Analytics, эксперт по реализации проектов и разработке аналитических решений в различных индустриях, рассказывает о преодолении возможных препятствий и ограничений при совместном управлении запасами, а также делится техниками по построению эффективного взаимодействия сторон проекта.

Пивная игра - самый трезвый взгляд на цепи поставок

Знаете ли вы игру под названием “пивная игра”? Основная цель игры – показать студентам и предпринимателям, как на самом деле функционирует цепь поставок, что в ней происходит, если нет качественной коммуникации.

Суть игры следующая. Формируются команды по 4 человека: производитель, дистрибьютор, представитель и ритейлер. Моделируется поток заказов. Потребителем выступает преподаватель или приглашенный специалист. Моделируется поток пива. Применяются ограничения, связанные с тем, что заказы не выполняются сразу, а заказы, которые не были отгружены вовремя, суммируются. По итогам сессии, которая состоит из определенного количества ходов, подводятся итоги. За каждый день хранения заказа на складе начисляется одно штрафное очко, за дефицит (за не выполненный вовремя заказ), начисляется в 2 раза больше штрафных очков. Игра называется «пивной», поскольку раньше в виде «товара» использовались пивные крышки.

Эта игра нагляднее всего демонстрирует “эффект бычьего хлыста”, когда вследствие ограниченных коммуникаций малейшее изменение потребительского спроса приводит к тому, что во всей цепи поставок происходит дестабилизация размещаемых заказов, падает уровень сервиса и происходит дальнейший рост издержек на запасы. В начале игры ведущий размещает заказы, а затем неожиданно увеличивает или уменьшает спрос. Это приводит к тому, что в цепи поставок формируются колебания, и они с каждым шагом увеличиваются.

Вроде бы простая модельная ситуация, какое отношение она имеет к реальной жизни? На самом деле, много исследований показывают, как связаны между собой изменения спроса и поставок. Это “эффект хлыста”: амплитуда хлыста увеличивается по его длине; чем дальше от исходного сигнала, тем больше искажение волновой картины. Впервые “эффект бычьего хлыста” был описан Джеем Форрестером в 1961 году, а термин придуман сотрудниками компании P&G, которая в 1990-х годах наблюдала невероятную волатильность цепей поставок подгузников и стала целенаправленно решать этот вопрос.

Почему возникает “эффект бычьего хлыста”?

В первую очередь, не хватает информации для прогнозирования. Во-вторых, цепь поставок не может быть идеальной, она не может реагировать мгновенно, всегда возникают задержки и решения будут искажаться определенными шумами. С каждым новым уровнем решение искажается все сильнее. Это очень наглядно демонстрирует пивная игра. Следующая проблема в том, что каждый участник поставок ориентирован в первую очередь на решение своих локальных задач, иногда это происходит в ущерб общей эффективности цепи поставок. Например, вы стимулируете клиентов покупать реже, но больше. Но требования, связанные с большими партиями поставок, добавляют большую волатильность.

К чему приводит “эффект бычьего хлыста” и отсутствие качественных коммуникаций?

В первую очередь страдает уровень сервиса. Участники проекта становятся друг другом недовольны, отклоняясь регулярно от плановых объемов, уклоняются от уровня сервиса и не могут выстроить качественную работу. Кроме этого, вы начинаете наращивать страховые запасы, потому что это самое очевидное решение. Но как известно, самое очевидное – это неправильное решение. Это та ситуация, когда вы беретесь наращивать страховые запасы, но не пытаетесь как-то модифицировать систему. Хотя модификация может быть довольно простой. В-третьих, страдает потребитель. Из-за того, что не выстроены цепи поставок, скорее всего будет не оптимальный ассортимент, мы не понимаем, что является спросом. Ваши логистические издержки растут вверх и формируют довольно высокие цены и низкий уровень доверия. Из-за этого страдает каждое звено цепи поставок, и особенно потребитель. Очевидно, что в более гармонизированной цепи поставок, потребитель остается в выигрыше, и он будет более лоялен к этой продукции.

Какие есть решения?

Отвечает на эти вызовы концепция совместного планирования, прогнозирования и пополнения (CPFR). Это довольно широкий набор практик и подходов, направленный на то, чтобы сформировать оптимальные условия удовлетворения потребностей конечного потребителя. Когда участники проекта объединяются и вырабатывают методики для достижения оптимального результата, который измеряется в первую очередь удовлетворенностью потребителя.

Одним из наиболее частых видов совместного планирования является управление запасами поставщиком: VMI – Vendor-Managed Inventory. Когда вы делегируете поставщику право пополнения нашего запаса с соблюдением уровня сервиса и оборачиваемостью запасов, но при этом берете на себя обязательство полностью быть для него прозрачными, иначе он не сможет управлять вашими запасами.

Преимущества многогранны: в первую очередь для потребителя товар более доступен, цены ниже, удовлетворенность выше. А вы достигаете более высокого уровня сервиса за счет того, что нет дефицита товаров, вы больше продаете, лучше понимаете спрос и лучше управляете ассортиментом. Также растет общая эффективность и надежность поставок. Самое важное для людей, работающих руками: снижается трудоемкость и достигается более качественное планирование и прогнозирование.

Как это работает?

Принцип 1. Командная работа.

У вас должно быть системное представление цепи поставок в целом. Вы должны понимать, что все функционирует. Проблема таких проектов в том, что подорвать к ним интерес очень просто. Они довольно сложные по причине довольно большого количества подключенных лиц. Поэтому в своей командной работе не создавайте завышенных ожиданий. Внедрение системы – это сложная итерационная работа, в которой нужно строить доверительные отношения. На берегу нужно договориться, что не будет крайних, что общий процесс направлен на всеобщую эффективность.

Принцип 2. Клиентоцентричность.

Дело в том, что, когда участники проекта начинают работать в одной команде, они все становятся друг другу клиентами. Все должны уважать и обеспечивать друг друга полной актуальной информацией. Если у вас есть эксклюзивная информация, но она критически влияет на цепь поставок, лучше этой информацией своевременно поделиться. Если вы этого не сделали, ваш партнер об этом не узнал, – это будет ваша вина. И нужно помнить, что конечный потребитель у нас один.

Принцип 3. Точность.

Нет мелочей, которые являются незначимыми. Особенно это касается качества данных. Чаще всего на моей практике были проблемы с мастер-данными. Этот вопрос необходимо решать в самом начале. Очевидно, что нужно инвестировать в качество прогнозирования. Потому что, когда ваши партнеры инвестируют в совместный проект управления запасами, больше всего заинтересованные лица ожидают, что вы качественно построите прогноз на основе их данных.

Для кого совместное планирование?

В первую очередь, VMI подходит для крупного и среднего бизнеса. Но важно понимать, какая у вас корпоративная культура – готовы ли вы долго скрупулёзно работать. Готовы ли к частому и интенсивному обмену информацией. Готова ли ваша цепь поставок к более частым и мелким поставкам. Вы должны ответить на все эти вопросы, а потом принять для себя решение.

Основные барьеры на пути совместного планирования

Когда начнете реализовывать проект по совместному планированию и управлению запасами, вы обязательно столкнетесь со множеством барьеров.

В первую очередь, столкнетесь с тем, что ваши закупщики или сейлз-менеджеры будут думать, будто проект ставит целью сокращение персонала. На самом деле, скорее всего, этого не произойдет, вы просто разгрузите людей от рутинной работы, им будет проще коммуницировать. Нужно понимать, что бизнес делегирует значимые функции своим коллегам по другому бизнесу, и эти коллеги могут повлиять и на его выполнение плана продаж. То есть если они неправильно спрогнозируют, не вовремя поставят и внесут данные, то он не сможет продать, просядет в продажах, поэтому нужно быть заинтересованными в удачном сотрудничестве.

Совместное планирование занимает большое количество подразделений, и у менеджеров проектов должно быть достаточно полномочий. Зачастую бывает, что эти проекты делегируются сотрудникам, не обладающими полномочиями, тогда проект начинает существенно буксовать.

Ответственность за результат. Вы должны понимать, что результат не всегда такой, какой вы ожидаете. И нужно четко разделить ответственность за его достижение. Первое правило – вся информация, связанная с продвижением, должна быть проактивно распространена по всем партнерам. Дальше, обязательно наличие KPI, SLA (соглашение об уровне сервиса) и ряд договоренностей, в которых зафиксировано, что делать если будут проблемы с качеством данных, кто внес некорректные данные, как контролировать их целостность и полноту. Что делать, если построен некачественный прогноз, нужно ли среагировать на это. Если возникли проблемы с логистикой, например с приемкой, что повлияло на совокупный результат, кто несет за это ответственность и может предотвратить.

Следующий барьер – в коммуникации не стоит забывать про технологические процессы. Дело в том, что в работе требуется интенсивный обмен информацией. Она должна быть полной, актуальной, с системой должно быть удобно взаимодействовать. В этих проектах, скорее всего, в самом начале будет большое количество затруднений. Заведите наглядную и понятную отчетность, которая будет описывать, почему возникла ситуация с излишком или дефицитом запаса. То есть предоставьте возможность сделать качественный анализ.

Для решения таких препятствий для наших клиентов мы выбрали в качестве партнера Novo BI и их оптимальное по потенциалу и возможностям решение Novo Forecast Enterprise. В борьбе с “эффектом бычьего хлыста” это решение существенно сокращает вероятность появления барьеров и соблюдает принципы эффективности при VMI и интегрированном планировании.

Как при этом работают наши компетенции? Мы внедряем систему Novo Forecast Enterprise с учетом бизнес-процессов клиентов. Как правило, такие проекты запускаются довольно сложно и не всегда компаниям очевидна эффективность таких решений, поэтому наши компетенции позволяют обеспечить внедрение этого решения еще более эффективным, что включает в себя аудит эффективности текущей системы управления запасами, прогноз целевой эффективности внедрения VMI и совместного планирования, анализ текущего IT-ландшафта, подготовка, нормализация и гармонизация данных для загрузки в систему. И конечно мы можем взять на себя проведение “пивной игры” для демонстрации “эффекта хлыста” в цепях поставок и “продажи” идеи проекта стейкхолдерам. Обращайтесь за качественной аналитикой и эффективными бизнес-компетенциями к Reshape Analytics.