Как улучшение клиентского опыта влияет на деятельность компании: кейс АрдоСтудио

В последние несколько лет мир стремительно меняется, а вместе с ним — запросы клиентов. Значит, и бизнес ждут масштабные изменения. Достичь баланса компаниям позволяет CX-трансформация, которая ставит в приоритет получение уникального клиентского опыта. Директор по маркетингу и цифровым продуктам Дмитрий Волков и руководитель клиентского опыта Екатерина Семенихина рассказали, как прошла CX-трансформация компании АрдоСтудио и какие позитивные изменения она принесла.

АрдоСтудио выросла из маленького предприятия, в котором работали несколько человек. Сначала компания занималась продажами керамической плитки и керамогранита, потом добавили мозаику. Постепенно был создан собственный бренд, организован цех по работе с камнем, открыто оптовое направление и собственные поставки керамогранита и сантехники.

Сейчас АрдоСтудио – это торгово-производственная компания со своей системой логистики, производственно-складскими помещениями, шоу-румами в Москве и Санкт-Петербурге общей площадью более 1000 м2. Ключевыми клиентами студии являются дизайнеры, архитекторы и дилеры, работающие в сегментах от среднего+ до премиум.

В прошлом развитие компании проходило благодаря стихийным инициативам: директор получал предложения от руководителей подразделений, и принимал решения о внедрении – в приоритете были задачи, положительно влияющие на финансовые показатели. CX-трансформация позволила сместить фокус на тех, кто пользуется нашими товарами и услугами, на получение ими уникального клиентского опыта. Совершив покупку один раз, клиенты рекомендуют нас своим коллегам и возвращаются с новыми заказами. Ведь именно они решают, каким будет наш продукт и какие сервисы появятся в будущем.

При кратном росте компании, структурные изменения необходимы. Много лет компания успешно работала в офлайн. Отправной точкой для изменений стал запрос от учредителей о развитии онлайн-продаж. Для этого были созданы сайт и портал для дилеров, внедрена CRM-система и корпоративный портал, настроена система аналитики. Финальным звеном стала интеграция в единую CDP-платформу — в этой базе создается единый профиль клиента, где хранятся личные данные и история взаимодействия с брендом.

Подготовка к CX-трансформации

В процессе цифровой трансформации в компании начали появляться показатели, и нам захотелось управлять этими данными. Компания стала понимать, что делает клиент, стало интересно управлять этими знаниями и влиять на результат. Для этого мы начали знакомиться с клиентами и их опытом в нашей компании.

Изучение проходило по трем направлениям: на основе данных клиента мы разработали платформу бренда, онлайн-продукты стали улучшать на базе UX-исследований, и разработали корпоративную стратегию, которая стала основой для внедрения CX.

Платформа бренда АрдоСтудио

В первую очередь были проанализированы офлайн-сценарии. Начали мы с глубинных интервью: проанализировали продажи за последний год, выявили сотню ключевых клиентов, менеджеры рекомендовали респондентов для проведения интервью, мы провели 12 интервью. Глубинные интервью помогли определить запросы, желания и потребности целевых клиентов. На втором этапе были выделены 4 клиентских сегмента по получаемым ценностям, и самые приоритетные — стали точками роста нашего бизнеса.

По методике Jobs To Be Done описали job story каждого сегмента, это позволило выделить ключевые выгоды от бренда АрдоСтудио. Здесь мы сформулировали гипотезы новых ценностных предложений, которые легли в основу атрибутов сервиса. Далее мы провели количественные исследования для проверки разработанных гипотез и атрибутов. Было опрошено 48 клиентов (доверительная вероятность составила 85%, при доверительном интервале погрешности ± 11 %): мы расставили приоритеты в списке атрибутов сервиса. На основе полученных данных сформулировали платформу бренда и CX- стратегию компании.

Далее начался этап внедрения. Во время сессий по методике дизайн-мышления, команде удалось детально углубиться в путь клиента АрдоСтудио, обозначить этапы, на которых нужно внедрить новые атрибуты, выявить лучшие практики и проблемные процессы. Команда сотрудников была собрана из разных отделов, в детальном проектировании участвовали менеджеры по продажам, операционисты и даже логисты. Стало понятно, что больше всего сложностей клиенты испытывают во время общения с менеджером о конечной цене и составления коммерческого предложения, а также при взаимодействии с производственным отделом.

Для поиска решений проблем клиентов были проведены мозговые штурмы, результатом которых стали 29 идей. Сотрудники активно проявляли себя на сессиях, генерировали идеи и показали на трудности. Те, что несли максимальную ценность, вошли в план внедрения. Бизнес-процессы производственного отдела мы описали в виде схем, включавших в себя задачи и артефакты на каждом из этапов. Процесс был автоматизирован с учетом точек контроля и отчетности в CRM Битрикс24. А после тестирования и доработки — запущен в производство.

По каждому из направлений трансформации были выбраны метрики оценки и ответственные. Ключевыми метриками эффективности внедрения платформы бренда являются NPS и LTV. Эффективность CX-стратегии мы измеряем через CSI, NPS и отзывы.

UX-исследования. Цифровой клиентский опыт.

Параллельно, в декабре 2021 года стартовал проект по улучшению опыта пользователей наших цифровых продуктов. Работа с сайтом компании потребовала проведения глубинных интервью, а также User testing и Usability testing.

Для того, чтобы понять, из каких этапов состоит работа дизайнера над проектом и какими сценариями он пользуется на сайте, мы провели 3 интервью, составили карту пути клиента. Сами прошли по сценариям пользователей на сайте АрдоСтудио и сайтах конкурентов. Все действия и скрины записывали в таблицу, а также отмечали интересные фичи. После прохождения сценариев у нас появились 17 гипотез и идей, которые обсудили в команде и добавили на каждую гипотезу вопрос респонденту в гайд интервью. После каждого интервью «убивали» и подтверждали гипотезы, получали новые инсайты, таким образом были сформированы кластеры проблем и инсайтов, связанных с интерфейсом сайта. На каждый инсайт или проблему сгенерировали идеи для их решения.

В конечном итоге у нас получились 54 решения, которые решали выявленные проблемы. Мы оценили влияние каждого такого решения на ключевые показатели (охват, средний чек, конверсию в первую покупку и трудозатраты), и расставили приоритеты по модели RICE. Задачи из списка позволили создать и протестировать на Usability прототипы страниц. После чего приступили к внедрению, этот процесс занял 6 месяцев.

Корпоративная стратегия

Третьей составляющей СХ-трансформации является корпоративная культура. Поэтому мы провели анализ существующей корпоративной культуры. Для этого воспользовались методикой «5 игр» британской школы d.stand. Есть основные 5 игр, в которые играют сотрудники: «строительство», «помощь», «вдохновение», «война» и «торговля». Они могут миксоваться между собой, например, часть компании играет в «войну», часть в «строительство». Используя данные интервью и опросов сотрудников, мы описали проявления корпоративной культуры, выделили типы игр, описали «игровую пирамиду» и основные модели поведения сотрудников.

Совместно со всеми отделами компании мы провели ряд встреч, на которых были определены видение развития компании, ценности, основные стратегические задачи и критерии эффективности. Основная идея изменения корпоративной культуры — это внедрение «строительства». Мы с командой стали регулярно встречаться на планерках, собирать обратную связь и презентовать ее руководителям отделов. Теперь наша команда принимает решения на основе обратной связи от клиента: собираем обратную связь в соцсетях, по всем каналам маркетинга и по каждому подразделению отдельно, далее систематизируем и на основе данных — принимаем решения.

Результатом этого блока стала синхронизация всех сотрудников и формирование единого мнения о том, что клиент — это ядро корпоративной культуры.

CDP-платформа

Следом мы начали внедрять CDP-платформу (customer data platform, платформа клиентских данных) — то есть базу, в которой хранятся личные данные клиентов и история взаимодействия с брендом. Она интегрируется со всеми точками контакта — CRM, CMS, ERP, мобильными приложениями, колл-центром, кассами. Платформа объединяет профили из всех этих систем в единый профиль и помогает лучше понимать нашего клиента. Также CDP позволяет сохранить единое сообщение бренда во всех каналах, помогает понять, как клиент пользуется нашими продуктами, персонализировать коммуникации и создать неразрывные коммуникации с клиентами. Уже сейчас часть функционала CDP реализована, создана карта триггерных коммуникаций с клиентом и настроены цели, осуществляются e-mail рассылки по сегментам.

Проблемы и вызовы на пути

Изначально трансформацию приняли не все члены команды. На этапе формирования единой корпоративной культуры, как оказалось, акционеры, СЕО и сотрудники компании имели разную ключевую метафору корпоративной культуры. Это был сложный этап, мы провели не одну рабочую встречу, чтобы договориться.

В процессе исследования цифрового опыта клиента, некоторые инсайты было сложно принять даже членам команды исследования, например, то, что на сайте поставщиков дизайнеры НЕ ищут вдохновение. Кроме этого, были разрушены представления команды продаж о том, что в интернете нельзя подобрать плитку, ее можно подобрать только офлайн.

Также мы поняли, что дизайнерам не нужны готовые решения, это основная потребность конечного клиента. Все это позволило отказаться от разработки части функционала и сфокусировать внимание на приоритетах, которые подтвердились во время исследования пользователей. В рамках внедрения платформы бренда, у сотрудников возникали вопросы о целесообразности изменений, и для снижения напряжения мы стали проводить сессии и делиться с коллегами промежуточными результатами исследований. Причем приглашали на встречи не только топ-менеджмент и команду маркетинга, но и, например, отдел логистики. После мозговых штурмов в зоне отдыха появлялся составленный нами CJM, чтобы сотрудники могли посмотреть, какие задачи уже выполнены и что еще предстоит сделать. Благодаря этому, удалось показать, что изменения дают драйверы роста компании и помогут упростить рабочие процессы не только для клиентов, но и для самих сотрудников.

Первые позитивные итоги этой работы появились после внедрения проекта в отделе производства. Руководители подразделений стали генерировать новые задачи и просить включить их в наш план работы. А после завершения пилотного проекта, многие сотрудники поблагодарили за атмосферу, подход к работе и результат.

Как работает CX-стратегия в АрдоСтудио

Стратегия развития отношений с клиентами поставила клиента на первое место при создании всех бизнес-процессов, продуктов и обучении сотрудников. Это руководство, дорожная карта, набор границ, в рамках которых работает наша компания. Наша компания стали опираться в работе на ценности, образ мышления, глубинные мотивации и неотъемлемые потребности наших клиентов.

Единая корпоративная культура помогает нашей компании сделать клиентский опыт приоритетом во всей компании, внедрять CX-стратегию в компанию осознанно для сотрудников.

С 2021 года была значительно увеличена экспертиза по выстраиванию клиентского пути, UX-проектированию и дизайн-мышлению. Все гипотезы и инсайты проверяются количественными опросами и тестированием с получением обратной связи. Эта информация позволяет проработать детали и выбрать наилучшие решения. Большое внимание уделяется измерению удовлетворенности и лояльности. Регулярные опросы NPS, CSI, отзывы клиентов на Яндекс, Яндекс.Маркет, 2 GIS и Google помогают понять, что можно улучшить в продукте, есть ли у покупателей какие-либо трудности и готовы ли они рекомендовать нас друзьям и знакомым.

Что получилось в итоге

Произвели реорганизацию процессов компании на основе исследований клиента. Начали внедрение атрибутов сервиса в деятельность компании на всех этапах и уровнях. Исследование клиентов легло в основу CX-стратегии.

Сотрудники устранили культурные разрывы и получили четкое понимание векторов развития корпоративной культуры. Наладили обратную связь с клиентом, начали измерять NPS, CSI и отслеживать отзывы в интернете.

К концу 2021 года индекс NPS достиг 94%, показатель LifeTime в начале 2020 составил 2,5 года, а в декабре 2021 — 3 года. Средняя оценка на отзовиках выросла до 4,9.

На основе исследований пользователей, мы перешли на разработку цифровых продуктов (сайт, дилерский портал). Также произошла адаптация трех методологий разработки новых продуктов: Design-Thinking (дизайн-мышление), Lean и Agile. Они были объединены в последовательный процесс разработки и внедрения. Результатом стал рост показателей (сравнение показателей январь-июль 2021 к 2022 году): время на сайте увеличилось на 40,5%, процент отказов снизился на 26,2%, конверсия в заказ увеличилась в 2,9 раза (по данным Яндекс.Метрика).

Реорганизация процессов компании и внедрение атрибутов сервиса на всех этапах и уровнях произошла в максимально короткие сроки — менее 9 месяцев. Прирост оборота по прибыли с января по июнь 2021/2022 года составил 39,6%. С этой стратегией мы продолжим экспериментировать, развиваться и создавать лучший клиентский опыт.