Битва отделов. Как примирить отделы реализации и продаж

Война отделов может отпугнуть даже преданных клиентов и привести бизнес к потерям. Топ-менеджерам компании придется стать арбитрами конфликта. Какие 6 шагов помогут нормализовать ситуацию, рассказывают Светлана Горецкая и Оксана Ярыгина (Logos Group)

Часто пишут о трудных отношениях продажников и маркетологов. Но не меньший потенциал конфликтов заложен в противостоянии отделов продаж и реализации. Оно негативно сказывается на качестве работы компании с клиентами. Перечислим самые распространенные «боли» соперничества.

Боль 1: разная мотивация

Каждый из отделов преследует свои цели в работе с клиентами. Продажники нацелены на выполнение плана по количеству заказчиков (их девиз: быстрее и больше); реализация углубляется в детали проекта с существующими заказчиками, предлагая им экспертизу и эффективные решения (их девиз: не спеша и качественно).

Боль 2: нет единой стратегии по работе с клиентом

Оба отдела отстаивают эффективность своего подхода и часто пытаются навязать его коллегам. Для продаж главное — добиться «химии» с заказчиком, завоевать его и подвести к заключению сделки, реализация делает акцент на проработку креатива и бюджета, заботясь о максимальной выгоде агентства и стремясь превращать один проект в серию.

Боль 3: передача проекта

Сотрудники отделов не понимают, когда реализация подключается к коммуникации с клиентом, а продажи — выходят из нее, передав проект, и должны ли они и в дальнейшем работать с клиентом.

Боль 4: разные внутренние процессы

Отделы используют разные методы и каналы связи, стандарты передачи данных друг другу, что приводит к разрозненности информации и нарушениям коммуникации.

Боль 5: разный взгляд на потребности заказчика

В силу длительного общения продаж с клиентом и более позднего подключения к коммуникации реализации возникают расхождения в понимании болей и целей клиента.

Боль 6: личные конфликты

Возникают как следствие всех перечисленных выше болей.

Конфликт интересов

В любом рекламном агентстве за плотное общение с клиентами отвечают два подразделения: new business (продажи) и отдел клиентского сервиса (реализация).

Несмотря на общие задачи – выиграть проект, обеспечить прибыль компании и удовлетворить потребности заказчика, — отделы используют разные подходы в работе и часто не могут договориться, чей подход приоритетный. Как же помирить отделы и сделать их партнерами, а не конкурентами?

Шаг 1: обсуждение проблемы внутри отделов и анализ ситуации

На первичном этапе важна роль нейтрального арбитра с авторитетной позицией и объективной оценкой ситуации. Эту функцию исполняют владелец бизнеса и HR-директор, чьи профессиональные обязанности заключаются в урегулировании конфликтов и эффективном управлении командой.

К сожалению, многие владельцы бизнеса сегодня сосредоточены на административных вопросах, уделяя недостаточно внимания развитию команд и укреплению их профессиональных навыков, при этом постоянно требуя результат. Однако не стоит забывать, что человеческие ресурсы также требуют постоянного внимания и инвестиций.

Первый шаг — сбор обратной связи от команд посредством честного диалога с коллегами и всестороннего анализа ситуации:

Проведите отдельные встречи с каждой командой. Формат встреч «один на один» поможет предотвратить возможную эскалацию конфликта.

Зафиксируйте правила проведения встреч, это позволит избежать перекрестного обмена претензиями с переходом на личности.

Опишите рабочие процессы отделов, используемые подходы и алгоритмы выполнения рабочих задач, в первую очередь, относящиеся к организации взаимодействия с клиентами и коллегами из другого отдела.

Анализ полученной информации помогает установить, какие рабочие процессы обе стороны считают эффективными, что можно считать их сильными сторонами, а что, напротив, попадает в зону развития конфронтации и мешает продуктивной работе.

Эти данные потребуются на следующих этапах и лягут в основу комплексной стратегии.

Директор клиентского сервиса Logos Group, Оксана Ярыгина, считает, что важно помнить, что и реализация, и клиентский сервис продают не личный бренд, а прежде всего агентство, его экспертизу, опыт и команду профессионалов. «На первоначальном этапе команде реализации не обязательно досконально знать клиента и его персоналию. Намного важнее хорошо знать продукт, бренд, его историю, провести качественный анализ рынка, быть в курсе трендов и общей ситуации, чтобы не просто закрыть «боль» заказчика коммерческим предложением, но и предложить инновационные подходы, максимально оставаясь в рамках бюджета клиента и не забывая о прибыли агентства. Теплая коммуникация с клиентом у отдела реализации выстраивается, когда начинается совместная работа над проектом».

Шаг 2: сбор мнений клиентов

Это менее очевидная тактика в процессе урегулирования внутренних конфликтов. Однако именно взгляд клиентов на работу сотрудников должен быть в приоритете, поскольку удовлетворение запросов заказчика является ключевой задачей агентства. Таким образом, отзывы клиентов выступают в роли объективных индикаторов эффективности работы отделов. Обратную связь от клиента может получить владелец бизнеса, чтобы дополнить картину ситуации непредвзятой оценкой.

Созвонитесь с клиентом: выясните, насколько он доволен коммуникацией с отделом продаж и качеством коммерческих предложений от отдела реализации.

Уточните детали взаимодействия: знаком ли клиент с командой реализации и насколько он удовлетворен их работой.

Сформируйте tone of voice общения с заказчиком и список вопросов. Вопросы должны быть направлены на оценку эмоциональной составляющей взаимодействия с отделами. Важно не погружать клиента в проблему, а выстроить максимально дружеский диалог, сообщив, что собранная информация поможет еще более продуктивно организовать совместную работу.

Сравните обратную связь от клиента с результатами внутреннего анализа обратной связи от отделов. Это позволит определить, какие подходы действительно полезны на практике и как правильно выработать стратегию для улучшения работы агентства.

Укрепление связи с клиентом является ключевым фактором для успеха бизнеса. Благодаря методике сбора всесторонней обратной связи можно составить целостную картину, выявить сильные стороны команд и сделать на них акцент. Объединяя сильные стороны и учитывая выявленные точки роста, можно создать грамотную полноценную стратегию дальнейшего развития.

Директор по развитию бизнеса Logos Group, Светлана Горецкая, считает, что работа продаж с клиентом похожа на красивый роман, в котором, несмотря на важность присутствия отдела реализации, ведущая роль все-таки принадлежит продажам. Настроившись на одну волну с клиентом, продажи лучше понимают, что на самом деле нужно клиенту, что включить в предложение и как преподнести презентацию, чтобы заказчик ее одобрил. Именно поэтому new business стремится взять на себя функции менторства над отделом реализации: полноценное участие в подготовке коммерческого предложения, разработке смет и ценообразования проекта, помощь в выборе подрядчиков для проекта и т.д.

Шаг 3: комплексная стратегия и новая модель поведения

После сбора обратной связи от всех сторон владелец бизнеса вместе с HR-директором приступают к разработке и внедрению комплексной стратегии взаимодействия отделов. Этот документ представляет собой четкий регламент, в котором учитываются как эмоциональные (поскольку конфликты часто имеют эмоциональную природу), так и конкретные аспекты работы. Включите в него такие пункты:

Рабочие процессы: организация работы внутри отделов, выявление сильных и слабых сторон каждого отдела, определение этапов взаимодействия (где и как пересекаются), регламентация коммуникации между собой, а также с клиентами с учетом их специфики, процедура передачи брифа и другой проектной информации, источники и каналы для передачи инсайтов по клиенту.

Каналы коммуникации: предпочтительный вид связи для работы, выбор официального канала (почты) или более неформального (чаты).

Регламент взаимоотношений между конфликтующими командами – как строить коммуникации друг с другом, отвечать на письма, организовывать встречи и давать корректную обратную связь.

Миссия, цели и задачи: общая задача отделов – заключить сотрудничество с клиентом; миссия – работать сплоченно на благо компании, уметь находить компромиссные решения, быть гибкими по отношению друг к другу; цель – научиться уважать коллег из другой команды, научиться принимать иную точку зрения.

После этого подключите команды и отработайте драфт. Первоначальный проект документа составляется HR-директором и фаундером, а затем передается на доработку и согласование сотрудникам. Участие команд в обсуждении драфта позволяет учесть мнения всех участников и создать стратегию, которая будет эффективно работать в реальных условиях. Такая договоренность на бумаге является первым шагом к выполнению стратегии и улучшению общей работы агентства.

В комплексной совместной работе каждая сторона должна ощутить свою значимость. Это как подписать контракт на взаимовыгодных условиях: понимая ситуацию, отделы фактически договариваются на бумаге о полноценном партнерстве. Теперь это не поле боя, а площадка для конструктивных договоренностей.

Шаг 4: тестирование стратегии

Это критически важный этап, на котором владелец бизнеса и HR-директор должны оставаться включенными в активную коммуникацию. В ходе тестирования команды совместно выявляют ошибки, стремятся к компромиссам и делятся обратной связью о точках роста. Собственник и HR-директор подключаются для корректировки подхода. Этот этап является фундаментальным для достижения общей цели.

Установите дедлайны: фаундер совместно с сотрудниками должен определить срок, к которому стратегия будет окончательно внедрена. До этого момента он вместе с HR-директором должен контролировать процесс ее реализации. Собственник проводит анализ обратной связи, назначает ответственных и корректирует дедлайны. Он не должен отстраняться от процесса реализации стратегии, пока не будет убежден, что сотрудники руководствуются ей на практике и она действительно повышает эффективность работы с клиентами.

Проводите регулярные встречи с обоими отделами. Их частота зависит от установленного дедлайна и интенсивности работы с клиентами. Оптимальная периодичность — раз в неделю, например, «проверять пульс» можно в рамках еженедельных планерок. Если такие встречи не проводятся регулярно, их нужно ввести.

Привлекайте к работе сотрудников обоих отделов: это точка роста их взаимодействия. Они должны вместе комментировать, предлагать и решать сложные вопросы. В регламент встреч следует включить вопросы о стратегии: как сотрудники ей руководствуются, что не помогает в работе, при этом обязательно зафиксировать правило «отрицаешь – предлагай», чтобы критика превращалась в конструктивный диалог.

Следите за коммуникациями с клиентом. Важно продолжать собирать у заказчиков обратную связь, чтобы выяснить, как происходящие изменения влияют на них. Поддержание диалога с клиентами продемонстрирует вашу заботу о них и докажет ценность их обратной связи.

Шаг 5: поддержание здорового климата в коллективе

Даже если вы выполнили все предыдущие шаги, это не гарантирует, что конфликт полностью решен и не вспыхнет вновь. Предотвратить его помогут две эффективные практики:

В случаях, когда конфликт касается конкретных отделов, эффективным инструментом становятся неформальные мероприятия. Это могут быть совместные встречи в Zoom, корпоративные мероприятия, направленные на совместную работу, и другие форматы. Людям приятно работать с теми, кто им нравится, поэтому важно создать условия для командного и неформального общения. В комфортной обстановке сотрудники могут обсуждать проекты, клиентов, процессы и просто делиться впечатлениями, что способствует непринужденности разговора и сплочению команды. Такой подход помогает укрепить командные связи и минимизировать вероятность повторного возникновения конфликтов.

Командообразующие тимбилдинги и стратегические сессии помогают сотрудникам из разных отделов синхронизировать свою работу, прояснить общую миссию и составить план по ее достижению. Они положительно влияют на климат в компании, укрепляют командный дух и улучшают понимание процессов внутри компании. Проведение таких мероприятий будет эффективным в тех случаях, когда наблюдается общее недопонимание процессов, а не конкретная борьба между отделами.

Мы практикуем проведение неформальных ужинов совместно с сотрудниками, во время которых обсуждаем рабочие процессы, личные интересы и собираем обратную связь. Это помогает установить дружеские отношения и сплотить коллектив. Многие фаундеры игнорируют такие мероприятия, ссылаясь на занятость, но для укрепления командного духа и мотивации важно показать, что владелец бизнеса ценит своих сотрудников и стремится быть союзником, наставником и посредником в этих коммуникациях.

Шаг 6: проверка жизнеспособности стратегии

Даже если предыдущие этапы стратегии успешно выполнены и команды кажутся готовыми к совместной работе, рекомендуем владельцу бизнеса и HR-директору зафиксировать результаты и плоды совместных усилий.

Проведите финальную встречу: ее цель — выяснить, насколько предложенная стратегия оказалась эффективной, научились ли команды отрабатывать возражения, какие сложности возникали, как они справлялись с ними и какие улучшения самостоятельно внесли.

Совместно утвердите дальнейшую стратегию: если надо, внесите корректировки и зафиксируйте итоговый вариант. На этом этапе руководитель и HR-директор собирают обратную связь о своей работе как фасилитаторов в процессе управления конфликтами, в том числе, для дальнейшего масштабирования методики регулирования подобных ситуаций.

Узнайте, что думают клиенты: это помогает убедиться, что все потребности заказчиков удовлетворены и новые процессы позитивно влияют на их опыт взаимодействия с агентством.

Этот этап помогает сформировать устойчивую систему взаимодействия между отделами и позволяет убедиться в том, что команда готова к самостоятельной работе. Это хороший пример философии Human-to-Human, когда зрелым специалистам предложен правильный пример того, как можно эффективно организовать работу, и теперь они могут продолжать коммуникацию самостоятельно по готовым стратегическим правилам.

История со счастливым концом

Владелец бизнеса наравне с HR выступает архитекторами коммуникаций и посредниками в урегулировании проблем, используя разнообразные HR и бизнес-инструменты. Многоуровневая стратегия способна улучшить внутренние процессы в агентстве, укрепить отношения с заказчиком, что в конечном итоге приводит к росту прибыли и устойчивому развитию бизнеса.

Результат такой работы — создание новой корпоративной культуры, в которой синергия между отделами становится ключом к успеху для работы с клиентами. Она служит драйвером роста для агентства: развивает команды, усиливает их сильные столоны и помогает компании выигрывать в конкурентной борьбе, стать лидером на рынке, привлекая новых заказчиков и проекты.