Второй день Форума Retail Director: издержки и оптимизация в торговле

Как оценить издержки в ритейле? Как их оптимизоровать? Какими мерами поддерживать дрходность? На эти вопросы искали ответы спикеры сессии «Стремительный рост издержек как новый вызов для розничного бизнеса». Дискуссию модерировала Лесли Флетчер менеджер компании ATKearny, экс-директор Walmart по международному развитию. В обсуждении участвовали Сергей Кривошеев, Председатель совета директорово сети «36.6», Георгий лямин, генеральный директор «Топ-книга» и Светлана Куприянова, генеральный директор сети «Рив Гош».

Г-жа Флетчер отметила, что стремительный рост, наблюдаемый сегодня в российском ритейле, влечет за собой также рост расходов на аренду, на производительность труда, зарплату, логистику и т.п. Сегодня мы можем сделать вывод, что стоимость ведения бизнеса будет расти и удвоится в ближайшее время. Ритейлеры уже сегодня вынуждены балансировать между прибыльностью и развитием. В связи с этим необходимо определить возможности, которые могут помочь ритейлу в краткосрочном плане.  Кроме того, рекомендуется проделать анализ возможностей в рамках своего магазина, выявить «слабые места» (очереди, «мертвые зоны», стоимость менеджмента, реклама, мерчандайзинг) каждого из них.

Г-жа Флетчер привела для аудитории простые решения, которые могут уже через 2 месяца работы позволить получать прибыль. Ключевые факторы снижения издержек это: оптимизация ассортимента, ценообразование, управление пространством магазина, повышение эффективности рекламы, оптимизация поставок и работы складов, организация поставками новых товаров.

Основной упор в своем докладе г-жа Флетчер сделала на избирательном повышении цен на те категории товаров, цены на которые покупатель, как правило, не знает, такие как крем для обуви, некоторые виды электроники. Да, в основном население в России чувствительно к ценам. Но существуют сегменты, где чувствительность к ценам намного ниже, в сравнении с товарами массового спроса – молоко, хлеб, овощи и т.п. Ритейлеру не обязательно иметь самые низкие цены по всем позициям. Те товары не массового спроса,  например сезонные товары, который продаются достаточно быстро могут быть проданы по более высокой цене, ведь как правило, покупатель не знает, сколько они стоят у ваших конкурентов, тем более, что ваши конкуренты могут и не иметь эти товары в ассортименте. То есть, вы должны разбить товары в вашем магазине на группы по скорости продаж и подумать, возможно стоит исключить из ассортимента те товары, которые продаются медленнее всего. На вашей марже это не скажется, но позволит ввести на полки более динамичные позиции.

Еще один совет от г-жи Флетчер – реклама товара внутри магазина. В вашем магазине есть товары, которые определяют уровень вашей клиентуры. Рекламирование этих товаров привлечет вам клиентов именно вашей целевой группы. Перераспределите пространство внутри магазина, выделите несколько зон (обычно около 20), которые позволят насытить весь магазин рекламой этого товара. Торцы стеллажей, вход и выход, стены, потолок и пол – все это должно быть задействовано под рекламу товара. Такая работа требует координации между всем персоналом сети и поставщиками, но оно того стоит.

Еще одно направление оптимизации издержек – персонал, рабочая сила ритейла. В период бурного роста ритейлеры не склонны сосредотачивать внимание на рабочей силе. Это опасно, т.к. часто приводит к тому, что работники сети не справляются с потоком клиентов, что оборачивается очередями и в конечном счете – потерянной прибылью.  Необходимо оптимизировать уровень затрат на персонал, для этого определите от чего зависят продажи в вашем магазине, в какое время суток они происходят, какие часы работы нужно усилить персоналом, а какие – сократить. Необходимо распределить трудовые ресурсы по времени и затрате на них. 

Остальные участники дискуссии согласились с г-жой Флетчер в том, что операционные издержки продолжат расти в ближайшие годы, и даже превысят скорость роста доходов. Светлана Куприянова считает, что есть два основных способа борьбы с издержками: анализ и оптимизация ассортимента (он должен соответствовать целевой группе) и увеличение скорости операционных циклов. Г-жа Куприянова привела такие цифры: при оптимизации ассортимента и выведении некоторых позиций компании удалось сэкономить 7,5 млн. долларов за 2 месяца работы и 19 млн. руб. компания сэкономила переведя логистику на аутсорсинг. А вот экономия на IT-решениях и найме аналитического персонала как правило приводит к большим затратам на операционную деятельность.

Участники также отметили, что 30%-й рост зарплат в отрасли – самый опасный тренд на сегодня. Сегодня ритейл стоит перед дилеммой – необходимостью снижать зарплаты, но при этом повышать производительность труда. Решить этот вопрос частично помогает сотрудничество с отраслевыми ВУЗами, организация собственного обучения, программы лояльности и системы мотивации завязанные на результатах работы всего магазина, а не отдельного сотрудника. Кроме того, необходимо снижать количество ручной работы для сотрудников, улучшать их навигацию в магазине, облегчение поиска товара и т.п.

Все участники дискуссии согласились с тем, что на аутсорсинг лучше отдавать все, кроме IT-управления и менеджмента. Особенно это рекомендуется для логистики. Хотя, как справедливо отметили участники дискуссии, в России, особенно в регионах, сегодня нет достаточного количества логистических операторов, способных быстро и качественно оказывать услуги.

Через несколько минут читайте материал о методах оптимизации в фэшн-ритейле в Дневнике событий на Retail.ru

Retail.ru