Сетевой девелопмент: плюсы и минусы развития ТЦ

Бытует мнение, что в сегменте торговой недвижимости девелоперам легче развивать сети, а не единичные проекты. Но на практике, зачастую, девелопер, реализующий не сетевые проекты, оказывается в более выигрышном положении.

Бытует мнение, что в сегменте торговой недвижимости девелоперам легче развивать сети, а не единичные проекты. Ведь сеть предполагает унификацию не только проектов и концепций,но и бизнес-процессов. Но на практике, зачастую, девелопер, реализующий не сетевые проекты, оказывается в более выигрышном положении.

Ситуацию комментирует Андрей Чамкин, директор по коммерческой недвижимости компании I`M Company.

Моллы.Ru: В чем преимущества и недостатки развития торговой сети под единым брендом по сравнению с несетевыми проектами?

Андрей Чамкин: Преимущества сетей очевидны: увеличивается узнаваемость бренда, и, с открытием каждого нового успешного объекта, повышается лояльность все большего количества потребителей к этому бренду. К плюсам также можно причислить тот факт, что сетевому объекту легче развиваться, ведь такой подход подразумевает унификацию бизнес-процессов.

Основные недостатки возникают, как это ни парадоксально, из тех же предпосылок, что и достоинства. Действительно, сеть легче развивать, но сетям приходится работать в различных регионах и городах без базовой привязки, а это минус.

Кроме того, все объекты сети должны соответствовать определенным параметрам. Каждая неудача на отдельном объекте сказывается на работе всего бренда. Если у кого-либо есть негативный опыт относительно работы/посещения сети, то неприятие с большой долей вероятности будет перенесено на все объекты этой сети. Поэтому девелоперы, развивающие свою сеть под одним торговым брендом, не имеют права на ошибку ни на одном объекте. Владелец объектов, не объединенных под единым брендом, лишен таких рисков.

Сетевой проект можно продать только целиком (часто вместе с брендом). Как правило, такие сделки требуют выхода компании на IPO для повышения капитализации. Девелопер, реализующий не сетевые проекты, может продать любой из своих объектов, и продолжать развивать остальные. Если сеть убыточна, то она испытывает трудности «целиком». Если один из объектов девелопера, реализующего несетевые проекты, испытывает финансовые трудности, владельцу нужно обратить более пристальное внимание именно на этот объект, а не «спасать» всю сеть.

В общем и целом, оба направления девелопмента – сетевой и несетевой – это два принципиально разных подхода к организации бизнеса. У каждого из них есть свои достоинства и недостатки.

А какой из подходов наиболее развит в России?

В отличие от других направлений экономики, в девелопменте торговых центров пока трудно говорить о сетях. Это крупные объекты, а не маленькие магазины. Их строительство – достаточно трудный и затратный процесс. К тому же, практически невозможно найти одинаковые участки под строительство – все они обладают теми или иными особенностями. В общем, говорить о типовом ТЦ, даже в случае с сетью, нельзя – каждый проект уникален.

Во многом именно поэтому сетевой девелопмент в сегменте торговых центров пока не получил широкого развития не только в РФ, но и в мире вообще. И, скорее всего, никогда не получит. Тем не менее, существуют отдельные сети, работа которых показывает, что это возможно. Например, самый успешный сетевой проект на российском рынке – это МЕГА. Это квалифицированный игрок, обладающий большим международным опытом. Из отечественных игроков стоит отметить «Ташир», «Торговый квартал», «Финстрой» Это очень активно развивающиеся сети.

Все перечисленные вами компании можно считать крупными. Значит ли это, что сетевой проект может развивать только крупная компания, а мелким девелоперам лучше развиваться точечно?

Все зависит не от величины компании, а от принятой ею стратегии развития. В целом, выгоднее развивать сеть, но не всегда есть такая возможность, а главное, необходимость.

Стремление к работе с сетью – это хорошо, но если у девелопера есть возможность приобрести участок под строительство, на котором сетевой объект построить невозможно, вряд ли из-за этого нужно отказываться от участка. Стоит подумать о создании несетевого объекта с другими параметрами. Он вполне может быть востребованным и успешным сам по себе.

Например, наша компания довольно крупная, но стратегически мы предпочли развиваться без привязки к одному бренду. Это обусловлено в первую очередь тем, что не сетевой бизнес лучше развивается в определенном регионе присутствия. В рамках такого подхода в одном городе девелопер может реализовать несколько проектов разного формата, не объединенных в сеть.

Например, наша компания начала свою работу с Воронежа, где мы открыли ТЦ «Армада». Затем в этом же городе мы осуществили более масштабный проект – ТРЦ «Арена» (65 тыс.кв.м), который имел иной формат. Затем география наших интересов расширилась и мы приступили к реализации life-style центра МФК Likёrka Loft (25 тыс.кв.м) в Туле (этот объект подвергся редевелопменту, что в принципе невозможно в рамках сети). И, наконец, мы строим ТЦ «Акварель» в Щербинке. Из этих проектов теоретически только «Армаду» и «Акварель» можно было бы объединить в сеть, поскольку у них сходный формат. Кстати, не сетевые объекты также могут представлять собой единую структуру, но при этом не являются сетью в общепринятом смысле слова.

Вы сказали, что сетям сложнее развиваться в регионах, чем единичным проектам. Чем это обусловлено?

Это не совсем так. Сеть может развиваться в рамках одного региона довольно ограниченное время. А затем она должна искать для себя новые города присутствия. Единичные же проекты одного девелопера могут появляться в рамках одного города в разных форматах, соответственно работать в одном городе этот девелопер может несравнимо дольше.

Если сеть рассчитана на один формат и, соответственно, на одну целевую аудиторию, то у девелопера, работающего под разными брендами, есть возможность развивать разные форматы и завоевывать более широкие слои покупателей.

Маркетинговая концепция сети должна быть также унифицирована для всех ее объектов, а если ТЦ не объединять в сеть, можно применять различную маркетинговую политику в рамках одного города.

Кроме того, нельзя не принимать во внимание административный ресурс, то есть взаимодействие с местными властями. В России есть регионы, где администрация достаточно прогрессивна и приветствует развитие конкурентной среды. Там ищут инвесторов, которые будут вкладывать средства в развитие региона и не «вставляют им палки в колеса». Здесь сетевые и не сетевые проекты развиваются достаточно активно.

Но есть регионы, где сложилась практика, при которой инвесторов, приходящих «со стороны» (а именно так воспринимаются сетевые девелоперы) пытаются не пустить на рынок, освобождая «поле» для местных игроков. Такое лоббирование интересов объясняется тем, что местные инвесторы или девелоперы могут лучше понимать проблемы региона и предложить то, что нужно покупателям именно здесь.

Для того чтобы быть конкурентоспособным, девелопер должен предлагать в данном регионе уникальный продукт, именно такой, в котором тут есть необходимость. Тогда объект будет успешным. Для того чтобы этого достичь, необходимо проведение различных предварительных исследований, регион присутствия необходимо изучать. Для сетей изучение конкурентной среды представляется еще более важным, чем для единичных проектов. Особенности российского градостроительства таковы, что, покупая участок под торговый объект, не всегда можно узнать, нет ли у конкурентов аналогичных планов по соседству. Если концепцию несетевого проекта можно пересмотреть в связи с изменившейся конъюнктурой, то сеть имеет довольно жесткие ограничения и пересмотр концепции может противоречить стратегии бренда.

А какие различия при реализации сетевых и несетевых проектов возникают при выборе конкретной площадки?

Любому застройщику для реализации его проекта необходима хорошая площадка, которая будут обладать такими параметрами как удачная локация, условия для подключения сетей и т.д. У сетевого девелопера задача несколько сложнее. Ему нужно найти площадку, которая при прочих равных будет соответствовать концепции развития бренда. Соответственно, сетевым девелоперам приходится отказываться от довольно большого числа участков потому, что они просто не подходят сети. Девелоперы, которые реализуют несетевые проекты, находятся в более выигрышном положении. Они могут «подогнать» проект под параметры участка. И при этом ТЦ будет успешен и востребован.

Кроме того, приобретая участок, необходимо очень внимательно изучить, нет ли обременений с ним связанных (ограничения по высотности, габаритам и т.д.). Могут «всплыть» какие-либо экологические требования, предъявляемые к этому участку, под ним могут проходить различные сети, перекладка которых или будет невозможной, или обойдется слишком дорого и т.д. Кроме того, в непосредственной близости от участка застройки могут быть возведены промышленные объекты.

При наличии таких обременений девелоперу вряд ли удастся возвести на этой земле именно тот объект, который был задуман. И уж сетевой девелопер точно не сможет найти компромисс.

Давайте поговорим о конкуренции и стандартизации. Не противоречат ли эти понятия друг другу?

Конкуренция действительно становится все более важным фактором в последнее время. Если пять-шесть лет назад «войти» практически в любой регион было достаточно легко и просто, то сейчас мы наблюдаем довольно сильную конкуренцию, особенно в экономически развитых регионах и эта ситуация будет только усугубляться. Поэтому сейчас девелоперы уже готовы работать на менее экономически развитых территориях, где конкуренция ниже.

При этом стоит отметить, что несетевые объекты более гибко реагируют на конъюнктуру рынка, а значит, они более конкурентоспособны. Отсутствие стандартизации играет им на руку.

Сеть же, выступающая под единым брендом, должна быть унифицирована. То есть в нее должны входить объекты близкие друг другу по позиционированию на рынке, формату, площадям, пулу арендаторов и т.д. Конечно, в каждом объекте существуют особенности: их диктует регион размещения, параметры участка и т.д. Но общих черт все-таки больше. Во-первых, это единая (условно) архитектура, близкие по духу проектные решения (с тем, чтобы сетевой объект был узнаваемым). Во-вторых, в составе сетевого объекта должен быть определенный пул арендаторов, который соответствует стратегии развития данной сети. Конечно, определенная ротация в зависимости от региона присутствия есть, но она минимальна, иначе бренд уже не будет таковым. Ведь сеть – это не только узнаваемый внешний облик и одинаковая табличка на фасаде, но и единое наполнение ТЦ.

Несетевые объекты могут привлекать арендаторов без оглядки на стандартизацию. И это повышает их шансы на успех. Например, большая развлекательная зона может не соответствовать концепции сети, а в проекте, выступающем под собственным брендом, она будет востребована посетителями. Более того, такая развлекательная зона может стать рецептом успеха объекта.

Например, если сетевой проект не предполагает размещения 15−зального кинотеатра, то ни в одном из объектов бренда такого арендатора не будет. Если же компания развивает объекты под разными брендами, то такой арендатор вполне может работать в одном из ее крупных объектов. То есть, пул арендаторов у несетевой компании намного шире. И каждый из них может найти оптимальное решение для размещения своей точки в одном из несетевых проектов.

Давайте поговорим об арендаторах. Как различается их существование в сетях или единичных проектах? Каковы плюсы и минусы?

Владелец сетевого ТЦ предъявляет к арендаторам определенные требования, главное из которых – соответствие концепции бренда. Сеть формирует формат, нацеленный на определенного потребителя, исходя из чего и складывается пул арендаторов, которые «кочуют» из проекта в проект. Во всех объектах сети набор арендаторов достаточно стандартен. Это можно расценивать как недостаток и преимущество сетевого проекта одновременно. Действительно, объект наполняется быстрее, поскольку пул основных арендаторов уже сформирован, но региональные особенности и конкурентная среда могут диктовать иной подход к наполнению объекта, и несетевой ТЦ может оказаться в более выгодном положении.

Оператор, который уже сотрудничает с определенной сетью, вполне представляет себе, как будет выстроена работа в этой торговой точке, поскольку и концепция, и стратегия, и основные принципы взаимодействия уже «обкатаны». Это плюс. Если ритейлер уже работает с сетью, в которой представлены ТЦ одного формата, есть большая доля вероятности, что он окажется в пуле арендаторов новой точки, открываемой данным девелопером, соответственно, ритейлер в сетевом проекте практически развивается вместе с сетью. Им проще прогнозировать результат работы в сети, нежели даже с одним девелопером, который возводит разные по формату объекты.

Но сети-заложники стандартов, соответственно, их арендаторы – тоже. Работа с сетью сулит арендаторам минимизацию рисков, но одновременно накладывает на них довольно заметные ограничения. Как уже было сказано выше, собственник, реализующий не сетевые проекты, может позволить себе работать с разными форматами ТЦ, соответственно и арендатор, работающий с этим собственником, не обязан «втискивать» себя в рамки определенного формата, а имеет возможность выбора. Кроме того, в не сетевых проектах есть возможность использовать разный подход к организации внутренних пространств ТЦ, что делает такие объекты более привлекательными для крупных арендаторов с «нестандартными» требованиями к помещениям.

И, наконец, одно из самых важных отличий: ставки в сетевых объектах выше, и это объективный минус. Причем эта разница достаточно заметна. Разумеется, арендные ставки зависят от конкретного объекта и региона (даже в составе одной сети, выступающей под одним брендом), но в целом принадлежность к узнаваемой сети позволяет поднять их на уровень выше среднего.

Моллы.Ru