Как менеджеру по персоналу стать полезным отделу продаж

Менеджеры по персоналу могут быть чрезвычайно полезны коллегам из отделов продаж. Для этого им самим надо всего лишь научиться вести себя как продавцы, утверждают эксперты Mercer Human Resource Consulting.

Менеджеры по продажам не доверяют HR-менеджерам — к такому выводу пришли консультанты Mercer Human Resource Consulting по результатам опроса, обнародованного в июле. В опросе принимали участие 50 менеджеров по продажам и столько же менеджеров по персоналу из компаний, входящих в список Fortune 1000, треть опрошенных занимают позиции топ-менеджеров. Большинство продавцов уверены в том, что в состоянии справляться с любыми задачами самостоятельно, а также что HR-менеджеры ничего не понимают в продажах и потому могут осуществлять только поддерживающие функции — рекрутмент, разработку и администрирование систем мотивации.

Быть полезным

Самое важное, что может сделать HR-менеджер для отдела продаж, — это найти хорошего продавца, который повысит продажи и их рентабельность, считает директор по продажам и маркетингу отдела технологического оборудования компании “Тетра Пак” Сергей Славнов. Однако справиться даже с этой задачей им непросто, замечает он: “В нашем бизнесе, в B2B-продажах, формализовать запрос на поиск сотрудника сложно — требуются слишком специфические знания и квалификация”.

С похожими проблемами сталкивается и руководитель бизнес-подразделения Land Rover группы компаний “Независимость” Ренат Тюктеев. “HR-менеджеры не знают, где работают нужные люди, насколько им комфортно на их нынешнем месте работы, готовы ли они перейти к нам. Они не могут оценить, насколько профессионален тот или иной продавец автомобилей или сотрудник сервиса. Они должны владеть информацией по рынку — сколько сотрудник стоит, знать это не из объявлений, а иметь четкое представление о системе оценки профессионализма.

Сейчас HR-менеджер может понимать, сколько стоит этот сотрудник в среднем по рынку, но ему сложно оценить его потенциал как будущего руководителя“, — поясняет Тюктеев.

Помимо этого, считает Тюктеев, служба персонала могла бы выстраивать систему мотивации и предлагать ее руководителю: “Систем мотивации на рынке — как нашем, так и за его пределами — великое множество, многие из них эффективны. А сейчас у HR-персонала есть только контролирующая функция — они следят, чтобы мы не платили слишком много или слишком мало”. Консультации в области систем мотивации помогают и Славнову. “У HR-менеджеров шире кругозор и больше возможностей получить информацию”, — говорит он.

Партнеры по стратегии

По интенсивности взаимодействия с продавцами HR-менеджеры находятся на третьем месте — первые два занимают финансисты и маркетологи, утверждают исследователи. Опрошенные консультантами Mercer менеджеры по персоналу признают: продуктивному сотрудничеству с отделами продаж мешает то, что они не всегда разбираются в специфике работы коллег — эту причину указали 12% респондентов. Однако чаще всего они просто не считают такое сотрудничество важным и ждут инициативы от продавцов (36%). Менеджеры по продажам оценивают полезность коллег из отдела по персоналу еще критичнее: в том, что они не разбираются в продажах, убеждены 38% респондентов. В результате многие задачи, в решении которых им могли бы помочь HR-менеджеры, отделы продаж вынуждены решать своими силами (41%).

Тем не менее 45% респондентов из числа менеджеров по продажам признают HR-менеджеров не просто помощниками, но стратегическими партнерами. Исследовав практику этих компаний, эксперты Mercer пришли к выводу, что менеджерам по персоналу удалось завоевать доверие благодаря трем условиям: они регулярно обсуждают с менеджерами по продажам проблемы, с которыми те сталкиваются в работе; разрабатывают инструменты и процедуры специально для отделов продаж; развивают в себе компетенции, связанные с пониманием бизнеса в целом. Менеджерам по персоналу, у которых сотрудничество с отделами продаж не ладится, эксперты Mercer рекомендуют взять на вооружение тактику продавцов: понять ключевые потребности клиента и для начала предложить продукт “на пробу” (см. врез).

На одном языке

У продавца нет повода рассчитывать на помощь HR-менеджера, если тот не разбирается в бизнесе. В этом убежден директор по персоналу международного автомобильного холдинга “Атлант-М” Руслан Тарусин. В его компании проблема получила радикальное решение: HR-служба переведена на внутренний хозрасчет. С каждым автоцентром заключается договор на оказание HR-услуг, в котором оговаривается, какие задачи и как решаются менеджерами по персоналу и во сколько это обходится отделу продаж. “В какой-то момент коммерсанты думали, что наши услуги им просто не нужны — все необходимое они могут получать на внешнем рынке. Но мы доказали, что наши услуги конкурентны на рынке и они дешевле, поскольку у нас нет цели получить большую прибыль, достаточно окупать собственные расходы”, — рассказывает Тарусин. Помимо этого отдел персонала оказывает коллегам и консалтинговые услуги. “Кроме менеджеров по персоналу у нас в отделе работают еще и бизнес-консультанты — они разбираются в маркетинге, продажах, управленческом учете, владеют технологиями организационной диагностики, оптимизации бизнес-структур”, — поясняет он.

За рамки обычных функций отделов по персоналу выходят и в компании “Крок”: там департамент HR берет на себя от 85% до 100% работы по организации обучения клиентов работе с новыми продуктами, рассказывает директор по персоналу компании Марина Козырицкая. “Раньше такое обучение осуществлялось в других учебных центрах, но в какой-то момент мы поняли, что служба персонала имеет необходимый опыт, а значит, удобнее, дешевле и быстрее проводить обучение заказчиков через нас”, — говорит она. Менеджеры по продажам могут попросить отдел персонала найти необходимый клиенту курс, арендовать аудиторию, организовать приезд участников обучения.

Отделы продаж тоже могут постараться найти общий язык с HR-менеджерами, считает Славнов: “Мы стараемся внутри HR-отдела сотрудничать с одними и теми же HR-специалистами — тогда они начинают лучше нас понимать, владеть языком, на котором мы говорим”.

ЧЕМ ЗАВОЕВАТЬ СЕРДЦЕ ПРОДАВЦА

1. Определить ключевые проблемы внутри отдела продаж (текучесть кадров, нехватка талантливых продавцов, устаревающие навыки продаж, запутанная структура).2. Предложить отделу продаж помощь в решении одной из проблем, добиться очевидного и измеряемого результата (снижение текучести на 10%, подбор 10 высокопрофессиональных продавцов).3. Указать отделу продаж на достигнутые результаты, их ценность и то, какое значение имело участие отдела персонала в решении проблемы.4. Если демонстрация возможностей отдела персонала была убедительной, отдел продаж не устоит — менеджеры по персоналу получат больше ответственности и ресурсов.