Бизнес в интернете: 5 задач стремительного роста

Развивая отрасль электронной коммерции, мы относимся к росту, как к цели. Мы вынуждены, ведь наша отрасль растет очень быстро и те, кто не успевает за ростом, стремительно теряют долю рынка. При этом, находясь внутри бизнеса, мы много рассуждаем над проблемами и болезнями самого роста. Несколько месяцев назад, когда «Викимарт» мучительно проходил через «100–250 этап» (число сотрудников увеличилось со 100 до 250), я писал про основные болезни роста компании. А недавно, перечитав тот пост снова, понял, что за минувшие месяцы у меня сложилось качественно новое отношение к росту. Сегодня я отношусь к росту не только как к цели, но и как к источнику очень специфичных операционных задач. Эти задачи стоят перед нашей компанией сейчас, актуальны они и для других компаний нашей отрасли.

Сначала давайте определим, что такое «быстрый рост». Если вы спросите об этом инвесторов, то их ответ будет зависеть от рассматриваемой индустрии. Для традиционного ритейла все, что растет больше, чем на 25% в год – это очень быстро. Для онлайн-ритейла те же инвесторы проводят границу быстрого роста в 60%. В среде интернет-предпринимателей принято считать 100%-ный рост бенчмарком быстрого развития. Именно эта скорость позволяет построить миллиардную компанию за 7 лет – стандартная амбиция масштабных предпринимателей в интернете.

Следующий шаг – понять, что такое «качественный быстрый рост». Что, собственно, растет? Расти может выручка, гросс-маржа или прибыль. Все три показателя роста правильные, нужно просто выбрать, что для компании важнее максимизировать в конкретный период развития. На раннем этапе бизнесы наращивают только выручку – этот этап «Викимарт» проходил в первой половине 2011 года. Затем, достигнув определенных объемов, бизнесы переносят внимание, как правило, на гросс-маржу. При этом у каждого бизнеса могут быть свои цели для конкретного этапа. Наша компания, приблизившись к $10 миллионам месячного оборота, сместила свой фокус с роста оборота на маржинальность продаж. Третьим этапом бизнесы побеждают зависимые затраты и переходят к оптимизации операционных затрат. Тогда они начинают максимизировать прибыль. Это как в отчете о прибылях и убытках (P&L) – сверху вниз.

Кроме того, есть и ограничения. Рост должен быть, во-первых, масштабируемый, во-вторых, прибыльный. Первое условие означает рост, не подрывающий развитие в будущем, второе – рост, сопровождающийся устойчиво улучшающейся экономикой одного заказа (т.н. unit economics). При выполнении этих двух ограничений всякий рост правилен, а какой именно показатель роста выбран в качестве целевого, зависит от этапа развития компании.

Задачи роста

Начальная задача быстрого роста – генерация самого роста и одновременное обеспечение его качества (я называю эту задачу «правильный маркетинг»). С маркетингом в России дела обстоят удивительно плохо: в большинстве бизнесов его просто нет. Многие бизнесмены искренне полагают, что маркетинг – это красивые картинки. И громкие надписи. В лучшем случае – эффективное привлечение. В результате, маркетинг сильно недоразвит как функция и не обеспечивает качественного роста. При «неправильном» маркетинге генерируется неправильный рост – тот, который не приводит к тому, что покупатель возвращается. Такие «быстро растущие» компании попросту «прокачивают» через себя большие объемы незадерживающихся покупателей. При таком росте, даже если компаниям удается построить эффективное привлечение (что само по себе крайне редко), бизнес не улучшается и критически важных компетенций не накапливает.

Однако задачи маркетинга – это задачи, в каком-то смысле, внешние. А давайте с вами заглянем внутрь быстро растущей компании. То, что происходит, когда компания начинает расти на 100% в год, похоже на преодоление сверхзвукового барьера внутри большого самолета. Все вдруг начинает дрожать и грохотать, некогда стабильные части приходят в не очень контролируемое движение, становится страшно. Компания переходит в качественно новое состояние. Я не фантазирую, именно так мы себя чувствовали весной и летом этого года – сотрудники «Викимарта» смогут подтвердит . Компания, начав с небольших цифр в 2009 году, к 2011-му, уже набрав серьезные обороты, практически не замедлила свой рост. Нам пришлось резко масштабироваться – со 100 человек в начале года мы выросли до 300 к концу лета. Именно этим опытом мне бы хотелось поделиться.

Битва за персонал

Внутренние задачи роста начинаются с рекрутинга – и я считаю, что эту задачу нам удалось решить блестяще. Мы не только собрали очень сильную команду, но и построили эффективную систему поиска и набора персонала. Мы выиграли, по сути, свою первую битву – битву за персонал. Глядя назад, я очень отчетливо понимаю, какая сложная стояла задача – набрать несколько сотен качественных людей за несколько месяцев. Зная о сложностях российского рынка труда «в принципе», многие предприниматели недооценивают сложности на практике, риски набора некачественного персонала. Каждый занимающийся бизнесом знает, что компромиссы при наборе команды смертельно опасны. Поэтому я уверен, что любой бизнес-план, который предполагает быстрый рекрутинг нелинейного персонала – сотни, даже большие десятки позиций – несет в себе этот существенный риск.

Новые люди

К следующей задаче роста я отношу интеграцию новых людей в команду. Поверьте, на практике все гораздо сложнее, чем выглядит в планах. В бизнесе ты постоянно приводишь новых людей, организовываешь их работу, помогаешь им встроиться в процессы. Это становится запредельно сложным, когда тебе нужно вырастить команду со 100 до 300 человек за 6 месяцев. В этом случае необходимо приводить 20% новых людей каждый месяц. И речь идет не о линейном персонале, а о разных, зачастую принципиально новых для организации, функциях. Это напоминает эндотермический процесс в науке – когда добавление новой компоненты снижает энергию всей системы. Каждый человек в организации не только делает работу, но и создает ее для других. Когда новых людей много, количество создаваемой ими работы становится очень велико, и организация мгновенно теряет производительность. Энергия системы падает, рост может остановиться.

Управление переменами и хаосом

Четвертая задача роста – управление переменами. Дело в том, что расти без постоянных, глубоких изменений, невозможно. Если изменениями не управлять, то в неизбежно нарастающем при быстром росте хаосе эти изменения не будут происходить. А значит, не будет и самого роста, так как зачастую сами изменения служат его источником. Как мы управляем изменениями в бизнесе? Через проекты. Через эффективное проектное управление или проектный офис, как это принято называть. Летом этого года, столкнувшись с необходимостью много и параллельно менять в компании (когда число проектов превысило 20), мы вынуждены были построить полноценный проектный офис. Оказалось, что это очень эффективная форма организации.

Пятая задача – управление хаосом. Звучит страшно, но это именно то, что происходит. Менеджеры оказываются в хаосе из-за стремительно отстающей бизнес-инфраструктуры – процессов, регламентов, интерфейсов взаимодействия, бюджетирования, планирования и других элементов. Любые попытки построить отлаженные процессы наталкиваются на реалии, и процессы быстро устаревают. Это не означает, что ничего строить не надо – хаос невозможно победить бездействием. Это значит, что итерировать придется очень быстро, многие вещи не удастся сделать «на века» или «по уму». А многое, очень многое, нужно будет оставлять на откуп самим менеджерам.

Там, где в стабильных компаниях напишут должностные инструкции, в быстрорастущих организациях будут рамочные регламенты – зачастую, хватает нескольких фраз в электронном письме. Многие вещи вообще обсуждаются только устно. Этот режим требует очень высокой личной организации, большой самостоятельной ответственности менеджеров и взаимного доверия. Последнее абсолютно принципиально. А с учетом быстрого набора команды (до 20% новых людей в месяц!) очень тяжело достижимо. Но достижимо, мы теперь это точно знаем.

Задачи, которые ставит перед нами быстрый рост, очень непростые. Рецептов их решения часто не существует. Но когда компания с ними не справляется, возникают проблемы, подрывающие, рано или поздно, источники самого роста. И рост прекращается. Начинается стагнация, из которой очень тяжело выходить. Именно поэтому так мало организаций, устойчиво растущих на 60–100% в год. Даже в интернете, даже в России.

Камиль Курмакаев, Максим Фалдин

Slon