Жан-Поль Агон, L’Oreal: «Если мы не привлечем новый миллиард потребителей, кто-то другой сделает это»

В последних числах октября компания L’Oreal на конференции «Переосмысление потребления: устойчивое развитие как выбор для каждого» объявила о новой стратегии. Две главные цели компании до 2020 года — полностью экологичная в производстве и последующей переработке продукция и новый миллиард потребителей. Корреспондент РБК Daily Анна Левинская поговорила с президентом и генеральным директором L’Oreal Жан-Полем Агоном о трансформации потребителей, о том, как косметическим компаниям удается конкурировать, и о новых рынках.

— Объявляя новые обязательства компании по устойчивому развитию, вы упомянули, что сформировался новый тип потребителя, который делает свой выбор, руководствуясь не только ценой продукта или брендом, но и экологичностью. Покупателям действительно не все равно?

— Мне кажется, потребителей заботит это, потому что они все больше становятся сознательными гражданами. У них больше информации, информация сейчас открыта абсолютно любому, и они понимают опасность истощения природных ресурсов, уменьшения количества воды и деградации биоразнообразия, загрязнения окружающей среды. Я не знаю, какова ситуация в российских городах, но в городах некоторых других стран, например в Китае, ситуация очень сложная. Поэтому состояние окружающей среды становится очень важным. Потребители понимают, что они — часть мира, и не могут просто забыть об этом, когда совершают покупки.

Проблема в том, что на рынке много продуктов, которые называются экологичными или натуральными, но они либо очень дороги, либо не очень хороши. Мы взяли обязательство — к 2020 году 100% нашей продукции будет экологически чистой или социально ориентированной. Мы не собираемся создавать новую категорию продуктов, которые будут экологичными и более дорогими и т.д. Мы просто хотим изменить подход к тому, как мы работаем. До последнего времени нашим приоритетом было создание эффективных безопасных продуктов высокого качества. Теперь мы добавим еще одно свойство, которое считаем важным: экологичные инновации и производство.

Поэтому нам придется многое изменить в производстве, концепции продуктов, выборе, который мы предоставляем покупателям. И нам кажется, что это то, чего сейчас уже ожидают от производителей во всем мире. И поскольку мы также собираемся удвоить количество наших лояльных потребителей. Сейчас у нас их миллиард, и значит, что тот один из четырех человек в мире, который покупает наш продукт, должен быть полностью уверен, что он делает ответственный выбор.

— А какие еще стратегические шаги L’Oreal намерена предпринять, чтобы удвоить количество потребителей?

— Знаете, это что-то вроде эволюционного процесса. Ведь в основном мы привлекаем новых потребителей за счет новых стран, где стараемся быстро наращивать присутствие. Например, в 1997 году — в то время я был генеральным директором «L’Oreal Азия» — я открывал «дочку» L’Oreal в Китае. Это было не так уж давно. В то время там количество наших потребителей равнялось нулю, сегодня мы зарабатываем в стране немногим меньше 2 млрд евро, что значит, что там у нас более 100 млн потребителей. И так везде, выход на новый рынок приводит все больше новых потребителей.

— Когда мы говорим о развивающихся рынках, вы имеете в виду страны БРИК?

— Мы это называем новыми рынками, потому что не всегда «развивающийся» — правильная характеристика. Сейчас 36% наших продаж приходится на Западную Европу, 25% — на Северную Америку и остальное -— новые рынки. В основном это большие страны, такие как Россия, Бразилия, Индия, но есть и другие новые важные рынки, такие как Украина, Вьетнам и Колумбия. Мы стараемся продвигать бренды везде.

Новые рынки красоты

— Можно ли говорить о том, что с учетом продолжительного европейского кризиса компания сейчас в основном делает ставку на развивающиеся рынки?

— Да, но не только. Конечно, это очевидно, что мы прирастаем за счет новых рынков, они показывают двукратный рост. Очень быстро растем в Китае, Колумбии, Турции и других.

Но мы неплохо развиваемся в Северной Америке, мы — компания номер один там. И стремимся наращивать свою долю, в зависимости от рынка на 4—6% в год. И мы рассчитываем все же продолжать рост в Западной Европе. Некоторые другие компании, как мне кажется, немного сдались, стали менее амбициозны. Мы, конечно, не растем там очень быстро, но на 1—2% в год точно. Разумеется, все очень зависит от конкретной страны. Например, достаточно хорошо мы себя чувствуем в Германии, но в других частях Европы, например в Испании и Греции, где рынки сокращаются, мы наблюдаем замедление. Но Западная Европа тем не менее остается важным для нас рынком.

— Как бы вы описали Россию как инвестор?

— Россия — это чрезвычайно важный бьюти-рынок для всего мира. L’Oreal в России присутствует уже много лет и успешна там, на российском рынке мы также номер один. Что важно, у рынка есть большой потенциал, потому что там есть традиция красоты. Есть страны, где это не так важно. В России женщины любят быть красивыми. Нам это очень нравится, что неудивительно. Кстати, у нашего нового управляющего директора по странам Восточной Европы Александра Попоффа русские корни. У нас огромные планы на Россию.

Мы собираемся и дальше инвестировать, два года назад мы открыли завод в Калуге (в Ворсино. — РБК daily). Мы продолжаем инвестировать в людей, повышать квалификацию нашей команды. Все это чтобы сделать российское подразделение одним из крупнейших в L’Oreal.

— Как компания ведет бизнес в разных странах? Например, как вы используете разницу в налогообложении во Франции и в России?

— Группа развивает свой бизнес, основываясь на рыночном потенциале и аппетите потребителей косметики. Мы инвестируем на долгую перспективу, потому что подход к рынку всегда является частью долгосрочной стратегии. С этой точки зрения мы применяем требования налогового законодательства государства, в котором работаем.

Чего хочет средний класс

— Говоря о новых потребителях, в презентации компании для сотрудников и инвесторов я отметила для себя утверждение, что компания последует текущим изменениям в мире. В частности, одному из экономических: формированию среднего класса. Как компания станет завоевывать эту аудиторию?

— Тут все просто. Главный запрос среднего класса -— хороший продукт. С развитием в последнее время таких стран, как Россия, Мексика, Китай, Бразилия и других, в них появляется прослойка среднего класса, всем этим людям нужен доступ к хорошим продуктам. Покупка безопасных и эффективных косметических продуктов — очень простой способ улучшить качество жизни. Это то, чего они все хотят. Поэтому для нас это не завоевание аудитории, нам просто нужно быть там, где она ищет эти продукты.

Я все время объясняю своей команде, что, если мы не привлечем этот новый миллиард потребителей, кто-то другой сделает это. Нужно хвататься за эту возможность. Если потребитель не найдет наших продуктов, он уйдет к другим брендам.

— На рынке сейчас огромное предложение самых разных марок, с каждым годом все сложнее выделиться, а потребитель должен быть просто дезориентирован. Как вообще косметическим компаниям удается конкурировать?

— В этом цена этой игры — на свободных рынках у людей есть выбор, где-то он чуть больше, где-то чуть меньше. Но вы правы, косметическая индустрия предоставляет широчайший ассортимент, что в общем-то хорошо, каждый может производить и продавать свой продукт. Но бренд может быть успешным только тогда, когда за ним стоит продукт хорошего качества. Без этого он сможет быть популярен на очень краткий период. Поэтому необходимо постоянно фокусироваться на исследованиях, инновациях, науке.

— Сколько вы тратите на исследования?

— Около 3,5% от нашего товарооборота мы вкладываем в научно-исследовательские разработки, что чаще всего в два раза больше, чем могут вложить наши конкуренты. И это нам позволяет быть уверенными, что, попробовав наш продукт, потребитель вернется к нему снова.

— А с учетом вашей новой стратегии в ближайшие десять лет вы будете тратить на исследования больше?

— Да, вероятно. Не думаю, что эта сумма удвоится, но точно увеличится. Мы действительно верим в науку и инновации и каждый год немного увеличиваем объем инвестиций в исследования. Сегодня эта сумма уже достаточно большая — 800 млн евро. В команде исследователей работает около 4 тыс. человек. Это большая исследовательская машина.

Время все меняет

— Правильно ли я понимаю, что для того, чтобы получить новый миллиард потребителей, вам также нужно увеличить производственные мощности компании?

— Мы постоянно инвестируем в новые заводы, из недавних — российский завод, следующий был в Индонезии — крупнейший в мире, третий — в Мексике и четвертый — в Египте. Все фабрики, что мы открываем, располагаются в странах новых рынков.

— Какие дальнейшие инвестиции в производство запланированы?

— Посмотрим. Мы очень прагматичные и в этом плане простые люди, в нашем бизнесе открытие заводов следует за развитием компании. До того как мы поймем, что на каком-то рынке дело идет хорошо, мы не строим завод. В ближайшие годы все будет зависеть от того, как быстро будет расти бизнес. Если, к примеру, темпы роста индийского или российского бизнеса компании будут высокими, мы откроем еще один завод там.

— Как развитие Интернета влияет на стратегию ком­пании?

— Наши потребители практически полностью изменили свои привычки в покупке косметических средств и поиске информации о них. Красота и все, что с ней связано, — одна из самых горячо обсуждаемых тем в социальных медиа. Для нас это открывает новые возможности во взаимодействии с клиентами. Цифровая революция создала неограниченное пространство для консультаций, обслуживания людей, предложения им новых услуг. Мы можем сформировать новый уровень близости с нашим потребителем. Они хотят получить возможность совершить покупку в любое время в любом месте. По-прежнему покупают в традиционных магазинах, но все больше и больше делают покупки через сайты и мобильные приложения. У многих наших брендов есть платформы электронной коммерции, и мы видим там серьезный рост продаж. Для некоторых марок, например Kiehl’s, доля электронной коммерции составляет около 10% от общего товарооборота во всем мире.

— А как косметические корпорации относятся к относительно новому роду деятельности — бьюти-блогерам. Говорят, что их коллеги — фэшн-блогеры — изменили отрасль. Бьюти-блогеры для косметической отрасли также важны? Рассматривает ли их компания как новый серьезный канал продвижения?

— Я думаю, что они так же важны для косметической индустрии, как и фэшн-блогеры для модного бизнеса. Некоторые из них пользуются огромным доверием аудитории и становятся буквально бьюти-иконами. Мишель Фан стала номером один среди блогеров на YouTube, ее видео собрало около 800 млн просмотров. Мы начали сотрудничать с ней в рамках бренда Lancome. И это отлично сработало. В этом сентябре мы создали с ней линию декоративной косметики, которая продается в онлайн-магазинах США.

— L’Oreal называет своей особенностью то, что компания сосредоточилась только на одном сегменте бизнеса — косметике, на ее создании и продвижении. Можно ли говорить о том, что с приобретением в последнее десятилетие нескольких компаний подход изменился в том, что она не занимается ритейлом. Ведь, например, у The Body Shop сеть почти с 3 тыс. магазинов по всему миру, кроме того, почти 2/3 этой сети составляют магазины, открытые по франшизе.

— Вы правы, мы всегда, со дня основания, 104 года назад, посвящали себя только одному делу — производству косметики. Сделки не изменили наш профиль и миссию. Мы не стали ритейлерами. Мы не продаем ничьи марки, кроме фирменных. И это фирменная розница. Мы продаем наши бренды в отдельных магазинах, когда бизнес-модель марки требует этого.

— Но ведь продажи, пусть и в брендированных магазинах, -— это ритейл. Как изменилась корпоративная структура L’Oreal после сделок по поглощению The Body Shop и Kiehl’s? В начале этого года в интервью Le Figaro вы упомянули, что неплохие розничные перспективы есть у марки Urban Decay. Значит ли это, что вы планируете открыть брендированную розницу для этой марки? Пришлось ли создать специальное подразделение, которое занимается розницей и отвечает за ее развитие?

— Мы работаем со всеми каналами дистрибуции, включая прямые продажи в собственных точках. Но это касается особых марок, как The Body Shop и Khiel’s. Мы не просто торгуем этими марками, но и разрабатываем стратегию, проводим исследования и отлаживаем производство. В некоторых случаях открытие собственного магазина может соответствовать имиджу бренда. Например, Roger & Gallet, марка, которая обычно продается в аптеках, недавно открыла свой бутик на площади Мадлен в Париже.

— И вопрос, который не могу не задать. Учитывая последние новости о том, что Nestle может пересмотреть условия соглашения, заключенного в 1974 году с г-жой Бетанкур, каким может быть дальнейшее развитие событий? Как это может отразиться на компании?

— Время покажет. Сейчас слишком рано обо всем этом говорить, но я настроен оптимистично.

РБК Daily