"Закон принят, теперь только к патологоанатому"

С 1 февраля вступил в силу закон «Об основах государственного регулирования и развития торговой деятельности в РФ». Когда соответствующий законопроект только готовился, совладелец крупнейшей в России сети продуктовых магазинов «Магнит» СЕРГЕЙ ГАЛИЦКИЙ предупреждал, что из-за дополнительного регулирования к 2015 году с рынка уйдут все отечественные ритейлеры. О том, почему торговые компании не были услышаны и как теперь адаптируются к закону сети и производители, он рассказал в интервью “Ъ”.

— Кто все-таки пролоббировал закон о торговле?

— Я не знаком с механизмом рождения таких гениальных идей. По моим ощущениям, один крупный производитель поссорился с одной крупной сетью и пошел к бывшему министру сельского хозяйства (Алексею Гордееву.— “Ъ”) и пожаловался, что, мол, несчастных российских производителей грабят. Жалобы дошли до депутатов, которые сразу подняли популистское знамя. Вот они, не будучи профессионалами рынка, и придумали закон в том виде, в котором мы его имеем. При этом никто не удосужился посмотреть норму прибыли тогда у той российской сети и у того крупного российского производителя. В среднем у сетей это 2–5%, а у производителей — 5–17%. Но здесь они вырыли яму сами себе. Этот закон крупных производителей ограничивает не меньше, чем нас.

— Ритейлеры ведь неоднократно пытались донести свою позицию до чиновников. Получается, что сила убеждения ваших оппонентов оказалась сильнее?

— Сила убеждения оппонентов, если исходить из логики, была гораздо ниже, чем у нас. На все наши аргументы мы не услышали ни одного контраргумента. Просто есть исторически сложившиеся вещи. Была советская торговля, которая отложилась в ментальности наших людей. Если кассир вам хамит на кассе, вы говорите, что розничная сеть в этом виновата, и не думаете, что общество виновато, что воспитало такого человека. Но ведь хозяин сети не идиот, чтобы сказать человеку, что он должен хамить на кассе. Если вы покупаете товар некачественный и плохо упакованный, вы же вините розничную сеть, а не думаете, что это производитель так сделал. Помните, была ситуация, когда подсолнечное масло подорожало в два раза? Ходили даже на уровне вице-премьера в магазины, изучали цены. Но ведь надо же смотреть в корень: масло дорожает, потому что неурожай подсолнечника, а не потому что сети цены подняли. Розница стоит на вершине товаропроводящей цепи. И конечно, к нам эмоциональное отношение негативное. Хотя если вы посмотрите, то мы сделали самый гигантский скачок из всех отраслей: мы единственная отрасль, которая так развилась по отношению к 1980-м годам, которая на порядок улучшила сервис и предложение. Если выяснится, что нам станет невыгодно вкладывать деньги в розничную торговлю, то первыми, кому мы вспомним этот закон, станут те, что кто эту историю начал.

— В смысле займетесь производством?

— А почему нет? Вот Маркин (певец Владимир Маркин, выпускает чай под своим именем.— “Ъ”) называет себя отечественным производителем. Берет чай за границей, делает страшную наценку, впрессовывает свой диск туда и говорит, что он отвечает за качество. И конечно, все сидят и говорят: «Да, вот Маркин — отечественный производитель, а сети — его душители!» Если станет невозможным зарабатывать в розничной торговле, я сам займусь производством и научу наших производителей работать на норме прибыли в 3%. И тогда, я думаю, они будут лоббировать разрешение розничным сетям делать все подряд, лишь бы не лезли в производство.

— Договоры с поставщиками начали переписывать? Вы сказали, что закон ограничивает самых крупных из них не меньше, чем сети…

— А что там переписывать? Вот у нас была цена 102 руб. и скидка 12%, ну, теперь будет цена 100 руб. и скидка 10%. У нас там никаких в договорах ужасов и так не было. Я же не заставлял поставщиков танцевать джигу перед моим центральным офисом. А вот сами поставщики — «Нестле», «Вимм-Билль-Данн» и другие — теперь недовольны. Крупные производители, которые имеют хорошую эффективность, раньше могли заниматься промоакциями: говорили, поставь товар в центр полки, мы заплатим. Сейчас у них таких возможностей стало меньше, потому что в прежней форме договора иметь нельзя, а вложить промоакцию в объемную скидку мы не можем из-за ее ограничения в 10%. Отдельный договор услуг несет для сети дополнительные налоги (НДС.— “Ъ”), зачем нам это надо? А давать нам большую скидку с отпускной цены производители не могут, так как возникнет конфликт мелких и крупных сетей — снижение отпускных цен легко прослеживается на рынке. Так уж принято, что отпускная цена должна быть для всех одинакова.

— У вас уже есть понимание, как закон «О торговле» отразится на инвестиционных планах «Магнита»?

— Наверное, он может повлиять на планы, но пока мы многого не знаем. Ведь до сих пор непонятно, как этот закон будет регулироваться, некоторые его формулировки слишком обтекаемы. Например, что считать дискриминационными практиками, какая будет принята методика расчета доли на рынке. Пока нам не дадут внятных разъяснений, делать выводы о том, как на нас закон повлияет, мы не можем.

— На прошлой неделе ФАС опубликовала методику подсчета рыночных долей ритейлеров, которую согласовывает с Минэкономразития: выручка сети на локальном рынке будет делиться на величину розничных продаж продуктов в рамках субъекта федерации, городского округа или муниципального района, определенную Росстатом. Вас это устраивает?

— Мы уже предложили Минпромторгу и ФАС методику, которую считаем максимально корректной. Берется бюджет на продукты питания в данном регионе по данным Росстата на одного человека и умножается на количество жителей муниципалитета. И соотносится с объемом продаж сети. Но, как всегда, услышаны не были. Росстат решил применить иную методику: переписывание всех точек продаж? плюс коррекция на теневой рынок, плюс коэффициенты досчета. И представьте, что из этого получится?

— У вас есть представление о том, сколько сейчас «Магнит» занимает на локальных рынках?

— Еще раз повторю: мы не понимаем, как будут считать. Поэтому, что можно сказать о доле?

— Тем не менее вы говорили, что считаете эту норму закона самой жесткой…

— Естественно, ведь сам по себе закон несправедлив к торговле. Торговые компании образовались с нуля. Ничего не приватизировали. То есть люди, создавшие отрасль, теперь ограничиваются в долях доминирования. При этом «Аэрофлот» сейчас, после объединения, будет обладать 40-процентной долей рынка, и ему никто не запрещает развиваться. Все, что произошло с законом, вызывает у нас обостренное чувство несправедливости. Вместо того чтобы поддерживать людей, начавших бизнес на ровном месте, их ограничивают в росте. А те, кто получил заводы и фабрики непонятным образом, пожалуйста, растите.

И вообще, закон принят сырой. Вот пример. Муниципальный район, в котором шесть-семь поселков. Вот если я в трех открыл магазины и получил долю 25% во всем районе, то еще в трех я открываться не могу. И приходит туда Auchan (французская сеть.— “Ъ”), открывает там огромный гипермаркет и сразу получает долю 40%, и я со своими 25% отдыхаю. Справедливо ли это по отношению ко мне? Не так давно представитель иностранной крупной сети заявил, что закон принят хороший. Естественно! Закон отдает преимущество крупным коробкам, которые у нас в основном у Auchan, Metro (немецкий ритейлер.— “Ъ”) и других иностранных игроков. Ни в одной стране мира нет прямого запрета на открытие магазинов. Вот такой закон. Мало того что ограничивает предпринимателей в развитии, так еще дает преимущество иностранным игрокам, которые больше работают в крупных форматах. Так что за границей будут решать, где, на какой полке будут стоять товары отечественных производителей.

Разработка и принятие законов в потребительском секторе без привлечения профессионалов — опасная штука. Вот приняли техрегламент по сухому молоку, не до конца просчитав последствия. И теперь катастрофически не хватает молока. Короче, пусть делают, что хотят. Все равно нас не слышат. Обсуждать это уже бестолково: закон принят, теперь только к патологоанатому.

— В прошлом октябре вы продали часть своих акций на бирже за $113,75 млн. Это для других проектов?

— Строю детскую футбольную школу, содержу футбольный клуб и собираюсь строить стадион — все в Краснодаре. Трачу на то, что мне нравится.

— Почему «Магнит» осенью продал акции допэмиссии, ведь текущая долговая нагрузка сети позволяла взять кредиты?

— Во-первых, политика больших долгов делает бизнес менее устойчивым. Полтора года назад рынок показал, что всякое может случиться: те, у кого короткие кредиты, достаточно настрадались. Нам нужны средства в основном на долгосрочные проекты — это строительство распределительных центров, покупка автотранспорта и строительство гипермаркетов. Получить долгосрочные кредиты под эти проекты было сложно и до кризиса — сейчас банки готовы кредитовать на пять лет под «тяжелые» 13–15% годовых, в то время как наши проекты имеют порог окупаемости пять–семь лет. Во-вторых, я вообще считаю практику размещений нормальной: новые акционеры берут на себя не только возможность получения дивидендов и роста стоимости акций, но и риск, который присущ любой компании.

— А риск продавать акции на бирже в кризис?

— Волновались, конечно, но по большому счету мы имели нахальство думать, что по-любому продадим бумаги своей компании. Почему нет? Мы ежегодно росли на 30%, всегда выполняли заявленные планы. К тому же, мне кажется, кризиса как такового не было — произошла абсолютно справедливая коррекция. Ведь если посмотреть, сколько мы потребляли за последний докризисный год автомобилей, квартир, всего другого — гораздо больше, чем та эффективность, которую давала экономика. Если бы все шло всегда в гору, то бизнесом занимались бы даже домохозяйки. А бизнес сам по себе волатильный: когда-то более хороший год, когда-то более плохой. И вот мы посчитали, что наша компания достаточно хороша для того, чтобы разместиться даже в такой ситуации. Более того, мы четко понимали, что у инвесторов есть деньги: они просто вышли из акций в другие, более ликвидные активы и ожидали, что будет происходить дальше. Кроме того, мы работаем в защищенном секторе, потому что люди не могут потреблять больше калорий или меньше, чем им необходимо. Понимали, что спад у нас не может быть большой. Вот, наверное, на этом и был основан наш оптимизм.

— В итоге ваши ожидания оправдались?

— Я абсолютно доволен результатом! Честно, думал, что размещение будет более тяжелым. Но благодаря слаженной работе банков во главе с Махневым (Алексей Махнев, управляющий директор потребительского сектора и ритейла «ВТБ Капитала».— “Ъ”) и Сергеевым (Андрей Сергеев, вице-президент Morgan Stanley.— “Ъ”) все закончилось хорошо. В принципе, мы создали прецедент — разместились выше котировок (на момент размещения одна GDR «Магнита» стоила $12,4; разместилась компания по $13 за GDR.— “Ъ”) что для вторичных размещений вообще несвойственно. На моей памяти выше рынка размещался только ВТБ, но там в сделке приняло участие государство.

— Что стало для инвесторов аргументом купить акции сети дороже, чем они продавались на рынке?

— Выбор среди бумаг российских ритейлеров не такой уж большой. А когда «круг революционеров узок», то и стоят они дороже. Мы обещали рост сети больше чем на 20% ежегодно, что достаточно хорошо на наших объемах. Я думаю, что это должно быть инвесторам интересно. К тому же есть потенциал роста акций, хотя они и стоят справедливо, как мне кажется, возможности вырасти есть. Важным фактором, наверное, было то, что большую часть бумаг купили наши действующие инвесторы, они верят в компанию, так как последние три года мы всегда выполняли взятые на себя обязательства. Высокая оценка компании показывает ожидания инвесторов: с одной стороны, можно радоваться этому, с другой стороны, это большая ответственность, и расслабляться нельзя ни в коем случае.

— Уверены, что и на этот раз выполните обещанное инвесторам?

— Абсолютной уверенности и быть не может, потому что бизнес — живая материя. В этом и заключается риск инвестора: верят они в компанию или нет.

— «Магнит» запланировал вложить в этом году в развитие $1 млрд. Помимо уже привлеченных от размещения $370 млн, какие средства будут использоваться? Что включает в себя программа капвложений?

— Да, это сумма, необходимая на этот год. Мы посмотрели, сколько нам надо доразместить на бирже, чтобы не утяжелять компанию долгами и, собственно, привлекли эту сумму. То есть мы исходили из того, что показатель долг / EBITDA в конце 2010 года должен оставаться комфортным — на уровне 1–1,2. Помимо денег от продажи допэмисси капвложения будут состоять из нашей прибыли, из кредитов и облигационных займов (в декабре совет директоров сети утвердил размещений трех выпусков биржевых облигаций на 5,5 млрд руб.— “Ъ”).

Больше половины вложений придется на гипермаркеты: $450 млн пойдет на их строительство, еще $75 млн — на покупку новых земельных участков. Должны открыть более 25 гипермаркетов в этом году. Примерно $340 млн нужны для покупки земли, помещений под магазины у дома и их строительство (план — открыть до 500 новых дискаунтеров), $80 млн пойдет на развитие дистрибуции и логистики, $60 млн — на покупку новых грузовиков. Но я хочу вам сказать, что истратить миллиард долларов — это непростая задача! Заявленный CAPEX очень агрессивный. Строительство всегда завязано на оформлении массы документов, и этот зависящий не только от нас процесс может затянуться. Поэтому мы будем стараться растранжирить миллиард. Но может и не получиться.

— В течение года «Магнит» показывал слабую динамику LfL-продаж, в четвертом квартале, в частности, этот показатель упал на 4%. Почему снижается трафик?

— Ну, во-первых, это каннибализация. Мы очень агрессивно открываем свои магазины, и часто точки оказываются рядом друг с другом. Второе — каждый день открываются на рынке магазины других компаний, которые в любом случае отнимают часть покупателей. И третье, самое важное,— это степень нашей жадности. Мы ловим баланс между той прибылью, которую можем получить, и тем объемом покупателей, который можем генерировать. В принципе, если мы сейчас агрессивно сбросим наценку, то также агрессивно нарастим трафик. Вот пока у нас была возможность заработать немного больше, жертвуя трафиком, мы это делали. В этом году, я думаю, на рынке впервые появляется жесткая конкуренция — будем корректировать ценовую политику, бороться за покупателя, но, к сожалению, и за счет снижения рентабельности.

— Разве до сих пор конкурентной борьбы на рынке не было?

— Да нет, эта борьба была. Но мы логистически, наверное, все-таки были одни из самых сильных на рынке и могли заходить в небольшие города, населенные пункты, где местным локальным игрокам, совсем маленьким, с нами сложно было конкурировать. Там, наверное, мы могли зарабатывать немного больше, чем в жестко конкурентных регионах. Сейчас и локальные сети стали сильнее и крупные игроки продолжают развитие.

— Вы никогда не делали сделок M&A, якобы по причине завышенных ценников на продаваемые активы. Может быть, ваша позиция поменялась?

— Мы решения всегда принимаем без эмоций, с калькулятором. Если экономика есть, мы с удовольствием приобретем компанию, если нет — увы. Я не видел, с моей точки зрения, ни одной особо удачной сделки в российском ритейле. Если вы знаете, приведите мне пример.

— X5 Retail Group вот считает каждую свою сделку удачной.

— Это их право, а я могу считать по-другому? Я считаю, что 20-летнюю прибыль покупать нельзя, а потом говорить инвесторам о том, что я сейчас все улучшу там. Хотя в принципе каждый имеет право на свою стратегию. Нам в случае чего финансово не на кого опереться. Поэтому мы должны быть аккуратны в таких сделках. Они очень сложные, и я бы на них не пошел.

— В чем главная сложность для вас?

— Сложность в том, что это огромные деньги, которые окупятся только через два десятка лет. При 20-летней прибыльности выгоднее положить их на депозит. Кроме того, это вопрос корпоративной культуры: ты, по сути, должен имплантировать в себя чужой орган. Это никогда не проходит безболезненно. Все рассказывают сказки об этой синергии, но ее практически невозможно пощупать. У любой медали две стороны. Допустим, даже там может быть какое-то увеличение объема закупок, но и все проблемы, которые у приобретаемой компании есть, ты берешь на себя. Чем больше компания, тем тяжелее ее управляемость. И когда ты растешь органически, это одно. Когда сразу получаешь махину себе на грудь, это другое.

— Тем не менее в прошлом году вы рассматривали возможность покупки «Копейки» у Николая Цветкова и «Дикси» у Игоря Кесаева…

— Ну, комментировать то, что не случилось,— это бестолково. Я считаю, что это очень хорошие активы, таких на рынке не так много. Но заплатить разумные деньги и сохранить контроль над компанией вряд ли нам удастся, купив крупную сеть. Поэтому мы предпочитаем спокойно, органически развиваться. Нашего инвестора должно устраивать, что мы открываем по 500 магазинов в год. А это неплохо. Да, мы ищем возможность что-то купить, и мы счастливы, что у нас это до сих пор не получилось. Потому что сейчас мы сидели бы загруженные долгами и без возможности развития. Зачем нам это? А так мы имеем более чем 9% рентабельности по EBITDA марже, 5% чистой прибыли и оптимистично смотрим в будущее.

— В этом году вы запустили первую опционную программу для топ-менеджеров (опционы на 0,166% акций компании получили 190 ключевых сотрудников; оформлены в качестве премии, которую менеджеры смогут получить в 2011 году). По сравнению с опционной программой, например, Х5 Retail Group она выглядит, мягко говоря, скромно…

— Вообще, это проблема многих крупных компаний: ими управляют не собственники, а наемные менеджеры. Вот это их любимая тема — сделать при достаточно высоких, но не огромных зарплатах такой опцион или бонус, чтобы в принципе акционеры были ограблены. Миллион долларов бонуса — это сумасшедшие и бестолковые деньги. Пока я руковожу компанией, такого не будет. Если посмотреть на нашу программу, по текущим котировкам это $11– 12млн. То есть на топ-менеджеров по $200– 250тыс., на начальников подразделений по $10–15 тыс. Я не считаю, что это мало. Мы считаем, что это фантастически большой опцион и что работники должны много и интенсивно работать, чтобы его получить. Мы еще не встречались со всеми топ-менеджерами, но я их хочу разочаровать: только единицы, кто добьется выдающихся результатов, получат опцион в полном объеме. И это будет честно. Если компания не вырастет, то об опционе вообще речи быть не может.

— «Магнит» собирался купить пенсионный фонд ХКП «Добродетель», чтобы обслуживать своих сотрудников. Сделка закрыта?

— Сейчас идет техническое закрытие – фонд практически пустой, по сути, мы купили только лицензию. Планируем переименовать его в НПФ «Магнит» с офисом в Краснодаре. В компании работают 80 тыс. человек и мы посчитали, что, даже консервативно размещая деньги, мы как ответственные люди это сделаем лучше, чем государство. Это наше мнение. Я рассчитываю, что с помощью пенсионного фонда сможем построить хорошую систему мотивации для рядовых сотрудников и доплачивать людям, которые долго проработали в компании.

— Вам часто предлагают продать сеть?

— Были предложения о встречах с крупными сетями. Но я отказывался от них по причине того, что не вижу смысла. Зачем Красной Шапочке добровольно с волком встречаться? Я еще не старый человек, занимаюсь бизнесом, пока это неплохо получается.

Интервью взяла Кристина Бусько, КоммерсантЪ