Юлия Агальцова, «Техника здоровья»: «Стремимся увеличить долю премиальных товаров в ассортименте, в некоторых магазинах она достигает 28%»

Межрегиональная сеть ортопедических салонов столкнулась с кризисом управления и была вынуждена не только приостановить экспансию, но и сократить количество действующих торговых точек. Чтобы справиться с вызовом, за последние три года компания полностью перестроила модель общения с клиентом, значительно расширила ассортимент, создала новую систему обучения продавцов-консультантов – и теперь готова к новому витку развития. О проблемах индустрии и не только команда #ЭкспедицияRetail 2023 пообщалась с директором торговой сети «Техника здоровья» Юлией Агальцовой.

– Кто сейчас ваш основной покупатель?

– Классический потребитель в любой ортопедической сети или магазине – преимущественно тот, кто уже столкнулся с болью, травмами и даже прошел путь через клиники и врачей. Как правило, именно там люди и узнают о способах лечения и более быстрого восстановления. Это около 60% нашей аудитории. Остальные наши клиенты – те, кто пережил подобное восстановление, а также те, кто начал смотреть в сторону профилактики возрастных изменений и в целом следит за здоровьем. Иногда люди заходят к нам из любопытства и становятся нашими постоянными клиентами.

– Сейчас у вас почти три десятка магазинов. Почему когда-то вам пришлось уменьшать их количество?

– На пике развития наша сеть доходила до 41 торговой точки. Но после ковидного 2020 года нам пришлось уйти, например, из Челябинской области, где у нас было пять магазинов. Мы оказались не готовы к таким масштабам с точки зрения управления и автоматизации. У нас не было нормально выстроенного обучения для сотрудников, которое можно масштабировать. Конечно, было больно объяснять всю эту ситуацию персоналу. И нам, как людям с амбициями, трудно признавать, что мы ошиблись и не потянули. Это печальный опыт, но он заставил нас меняться. Как раз в тот момент мы не только проработали вышеозначенные пункты, но и начали перестраивать свою стратегию в сторону клиентского опыта.

– Что именно вы изменили в части клиентского опыта?

– Мы не просто повторяем за рынком, за какими-то большими компаниями и копируем их поведение, а выстраиваем собственную линию взаимодействия с клиентом. Мы работаем в программе «1С:Розница» , и потому искали автоматизированную систему программы лояльности, которая может интегрироваться с ней и служить нашим целям. Программу лояльности мы внедрили полтора года назад. Она бонусная, в ней есть триггерные рассылки. Но мы не просто дарим бонусы, например, ко дню рождения, и заваливаем клиента какими-то стандартными напоминаниями, а изучаем его путь, стараясь давать нужную информацию в нужный момент. Например, обычная консультация в нашем магазине длится от 20 до 40 минут. И люди порой получают такой объем новых для них данных, что зачастую забывают, что им сказали. Например, что к какому-то товару требуется привыкание, что поначалу могут быть болевые ощущения. И мы выстраиваем наши рассылки так, чтобы каждый следующий день после покупки напоминать человеку о том, что ему в данный момент нужно знать. Мы проводили исследования, тестировали и выбирали те посылы, которые нужны покупателю. Это снижает наши рекламные затраты и одновременно помогает человеку помнить то, что действительно в данный момент для него важно.

– А насколько сложно было настроить персонал магазинов работать по-новому? Все-таки постоянно давать получасовые консультации, а не просто продавать товар – нелегко...

– Работать с людьми вообще сложно, будь это хоть клиент, хоть сотрудник. Нужно понимать, что наши продавцы занимаются консультационными продажами в ритейле. Это сложно, и это нельзя обесценивать. И для нас большим вызовом также было то, как перестроить культуру общения. Мы пробовали разные способы. Запускали внутренний отдел обучения. Внедряли тренеров на местах, которые быстро выгорали, потому что нужно постоянно говорить одно и то же и потому что работа в рознице в целом все-таки довольно однообразна. В итоге мы внедрили систему онлайн-обучения на базе автоматизированной платформы. Мы наполняем ее контентом, который наши продавцы в удобное для них время могут изучить, пройти тестирование. Раньше такие данные мы получали от производителей, но эта информация была довольно разрозненной и не с теми акцентами, которые нам нужны. Кроме того, у нас есть система внутреннего наставничества, когда обучение проводит продавец с большим опытом. Как показывает практика, это эффективнее, чем обучение, которое проводят, например, руководители. Конечно, перестроиться и начать работу по-новому смогли не все наши сотрудники, кого-то пришлось ротировать, с кем-то пришлось расстаться. Сейчас у нас в штате немного более 130 человек.

– Насколько сложно сейчас искать новых сотрудников?

– Наш найм можно разделить на офисных сотрудников и сотрудников розницы. И нам сложно нанимать людей даже в офис – там мы конкурируем с корпоративным бизнесом. Как правило, к нам в офис приходят те, кто устал от стандартов контроля в больших компаниях. Те, кто готов работать, но не готов больше делать это в рамках корпорации. Так что тут мы ищем людей выборочно, по знакомым, очень много тех, кто приходит по чьей-то личной рекомендации. Что касается линейного персонала, то самый важный критерий состоит в том, что человек должен быть готов помогать другим людям. Это требует высокого уровня эмпатии, и на деле это не всегда соответствует тому, что человек заявляет о себе на собеседовании. Поэтому мы готовим резерв, «уплотняя» персонал в магазинах. Нанимаем больше людей, чем нам нужно на текущий момент. Чтобы люди могли пройти эту «школу». Чтобы понять, готов ли человек, условно, так много приседать в течение рабочего дня, чтобы снимать мерки с ног покупателя. Или готов ли он так близко контактировать с клиентом, как это требуется при консультациях по некоторым товарам медицинского характера. Потому что если он на это не способен, то он не сможет у нас работать, даже если ранее где-то в другом месте он был хорошим продажником.

– Как новый подход к клиентскому опыту повлиял на средний чек и продажи?

– О росте среднего чека с учетом экономических изменений последних лет говорить, пожалуй, не очень корректно. Мы ставили цель увеличить долю премиального сегмента в ассортименте до 20%. И сейчас в некоторых наших магазинах доля данных товаров уже достигает 28%. Это говорит о том, что наши консультанты не только научились грамотно и эффективно подбирать нужный товар, но и рассказывать клиенту о нем так, чтобы он понял, почему стоит купить именно этот продукт. И если раньше к нам заходили клиенты, которые смотрели на ценники, принимая решение, то сейчас наша задача состоит в том, чтобы человек примерил и ощутил на себе разницу между дешевым, средним и премиальным аналогами товара. Дело еще в том, что многие люди никогда не сталкивались с такой продукцией. И у них вообще нет представления о том, сколько это может стоить. Но если все-таки озвучить какие-то цифры, то за непростой 2022 год наш оборот увеличился на 14%. При этом мы снизили операционные расходы на 6%.

– А онлайн-канал у вас есть?

– Да, у нас есть собственный сайт, мы доставляем товары по всей России. Сейчас доля онлайна в зависимости от сезона составляет от 6 до 8% всех продаж.

– Многие коллеги пробуют техники продажи онлайн, например, такие, как консультация по видеосвязи. Вы у себя не пробовали внедрить?

– Мы тестировали подобный формат в 2020 году, во время пандемии. Тогда вообще приходилось тестировать множество инструментов. Мы пытались понять, будет ли такой формат востребован, стоит ли заниматься его интеграцией с нашим сайтом. И как показала практика – либо мы не можем создать покупательский поток, либо нашим клиентам этот вариант не подходит. Все-таки большая часть из них – это люди в возрасте старше 55 лет. Пока им проще обсудить детали по телефону, чем использовать видео или даже чаты.

– А на маркетплейсы не пробовали выходить?

– Мы вышли на маркетплейсы, но там совершенно другой клиент. Эти люди, как правило, хотят закрыть потребность «здесь и сейчас». Купить быстро и подешевле. Поэтому для них мы разрабатываем свой СТМ, отчасти снижая качество и цену в тех категориях товаров, которые клиент может купить сам без консультации и которые не несут риска для здоровья. Это те же подушки, средства для массажа и так далее. Но все-таки 80% нашего ассортимента имеют регистрационные удостоверения как медицинские изделия. Они вписаны в клинические рекомендации, которые нарабатывались годами. И мы не готовы в данной категории снижать качество и разрабатывать СТМ самостоятельно.

– Откуда сейчас идут поставки вашего ассортимента? Что изменилось за последние годы?

– Мы являемся представителями одного из крупнейших в России дистрибьюторов и работаем преимущественно с европейскими брендами. Они составляют 70% ассортимента. В основном это Германия. Есть также продукция из России и Китая. Все наши поставки сохранились, хотя ценообразование и сроки доставки изменились. Также раньше мы могли работать напрямую с европейскими заводами, заказывать какие-то товары напрямую для конкретного покупателя по его индивидуальным меркам и параметрам. Сейчас такой возможности, к сожалению, нет.

– Как считаете, что будет дальше происходить с вашим рынком?

– Исторически этот рынок складывался как нишевой и специализированный. Некоторое время назад, в 1990-х, врачи, которым было трудно зарабатывать на основном месте работы, начали переключаться на бизнес-направления и открывать локальные магазины, где можно было дать пациенту больше, чем в госучреждениях. Плюс были советские протезные предприятия, которые в том числе производили индивидуальную обувь для людей с проблемами. В основном в нашей сфере большинство компаний берут свои корни оттуда. Мы, скорее, исключение: компания, которая просто «подхватила» тему и осталась в ней. Сейчас ситуация сложная. С одной стороны, покупатели достаточно избалованы сервисом и ассортиментом крупного ритейла. С другой стороны, мы в своих текущих объемах пока не можем им обеспечить подобный уровень. И встает вопрос: что делать? Даже если мы просимся вставать в ТЦ, то не совсем понятно, куда именно нас ставить. У нас есть медицинские изделия – значит, мы должны быть поближе к аптекам? Но у нас есть обувь и одежда – значит, мы должны встать в ряд с этой категорией? Так что даже в этом плане нашей индустрии предстоит самоопределение. Кто его найдет – тот молодец. А те, кто не найдет, останутся в узком сегменте и, наверное, не смогут развиваться как розничная сеть.

– Звучит не слишком ободряюще. А как, по-вашему, можно все-таки научить покупателей заглядывать в ваши магазины или подобные точки не только потому, что стало плохо, а в рамках той самой профилактики здоровья?

– Знаете, когда у нас опускаются руки, я всегда привожу коллегам пример: я когда-то работала инструктором по фитнесу. И эта индустрия тоже прошла путь от тренажерок где-то в цокольных этажах до глобальных сетевых фитнес-клубов. Я считаю, что наша индустрия тоже проходит подобное развитие. Российский менталитет такой, что пока не прижмет – мы здоровьем не занимаемся. Но мы же научились ухаживать за своими автомобилями и животными. И я уверена, что с помощью фитнес-индустрии, нутрициологов, пропаганды здорового образа жизни мы все-таки придем к тому, что люди будут раньше и чаще обращать внимание на свое здоровье. А мы будем показывать, что это все не так страшно. Ведь «орто» в переводе с греческого означает «правильно». Так что важно правильно и вовремя заниматься своим здоровьем.

– Что в ближайших планах компании?

– В этом году откроем как минимум еще один новый магазин. Мы сейчас не стремимся к высокому темпу по открытию точек, потому что пока не чувствуем той самой уверенности и наращиваем управленческие ресурсы. Но я надеюсь, что наша компания в следующем году вырастит сеть еще на две-три точки.

Людмила Клыженко, Retail.ru