Ярослав Шиллер, гендиректор «РегионМарт»: «По IPO наши планы в силе, но сроки будут другие»

Магазины, принадлежащие сибирской компании «РегионМарт», расположены на территории размером с Европу. В этом году компания еще больше расширила зону своего присутствия в регионе, поглотив «Сибирскую копеечку» и объединившись с «Амик Кэш энд Кэрри». Как прошла интеграция и докатился ли финансовый кризис до Сибири?

– Как проходят сегодня структурные преобразования после двух крупных сделок? Что и почему вам пришлось делать?

– «РегионМарт» — это проект, несущий в себе стандарты западных торговых компаний. Поэтому все слияния и поглощения вызывают необходимость внедрения этих стандартов — как торговых технологий, так и корпоративной культуры. Случай с томской компанией «Сибирская копеечка» — это пример поменьше, попроще. С Иркутском ситуация сложнее. В Томске удалось быстрее внедрить стандарты «РегионМарта», и всё прошло удачно. Хотя в самом начале сотрудники этой компании не доверяли до конца нам и нашим технологиям, не верили, что они будут работать эффективно. Люди не были уверены, что решения о внедрении стандартов «РегионМарта» более правильны, чем то, что они практиковали несколько лет до слияния. Но после примера одного магазина, после того, как они своими глазами увидели, что внедренная нами технология нормально работает и дает результат, стало намного проще внедрять новую корпоративную культуру и все то, что связано с управлением человеческими ресурсами.

– Долго вам пришлось ждать, пока первый магазин показал пример?

– «Сибирская копеечка» — это небольшие магазины, и эффекта от сокращения ассортимента и внедрения нескольких технологических нововведений долго ждать не пришлось. В течение одного месяца стало всё видно, появился результат, и он сохранился, что добавило доверия к нашим нововведениям.

– И менеджмент на это откликнулся?

– Не все сразу. Но два месяца назад в Томске мы проводили собрание директоров, менеджеров магазинов, представителей центрального офиса, на котором многие из местных менеджеров говорили примерно так: «Спасибо, что к нам пришла “Поляна”». Они поверили, увидели, что произведенные перемены имеют положительное значение.

– Что представляют собой эти перемены, они сводятся только к механическому сокращению ассортимента или предполагают что-то еще?

– Я скажу только о самых важных вещах, которые мы сделали. Это оптимизация ассортимента, его сокращение. Они работали с 7 тысячами наименований товаров в очень небольших магазинах, где больше чем 2,5 тысячи товаров быть не должно. Второе, что мы сделали, — это оптимизация организационной структуры, внедрение новых функционалов и процедур. Таких как заказ товара, приемка товара и инвентаризация, процедуры «промо», новые подходы в ценообразовании, которые подразумевают иное отношение к покупателю. А также внедрение четкого контроля.

– На что было направлено сокращение ассортимента, понятно. Ритейлеру работать проще, появляется экономия на издержках, а что дает оптимизация организационной структуры? Что от этого выигрывает магазин?

– Это дает оптимизацию человеческих ресурсов в магазине. Более понятная работа и более комфортная работа сотрудников магазина. Чем понятнее работнику его функции, тем меньше он делает ошибок. Отсюда меньше потерь для бизнеса.

– А что дает внедрение ориентированного на потребителя ценообразования?

– Ориентирование ценообразования, которое мы применяем, предполагает выделение группы товаров повседневного спроса, покупка которых отвечает нашему слогану «Ежедневно низкие цены». По этой группе товаров, таким образом, обеспечиваетcя в рамках потребительской корзины лучшее предложение. Бизнесу это позволяет не терять денег на продажах 100% ассортимента.

– Каким образом?

– С помощью одного подхода. Но вначале назовите товары, которые вы покупаете регулярно, сколько их.

– Что-то около двух десятков наименований: хлеб, молоко, сок, сыр и др.

– На их цены вы обращаете внимание. И остальные потребители тоже, причем в большинстве случаев на цены еще меньшего числа товаров. Всё остальное покупается под влиянием импульса или иных обстоятельств. И значит, ритейлер тоже должен обращать внимание при ценообразовании на ключевые товары, хорошо известные потребителю, и по-другому формировать цены на другие товары. Конечно, список важных товаров у каждого потребителя свой, поэтому мы учитываем в качестве ключевых товаров не 10 и не 20 наименований, а намного больше. Но все же это ограниченный список из общего списка в 2500 товаров, представленных в магазине. Но благодаря этому мы смогли сформировать у потребителей тех городов, где работают «Поляны», представление о том, что наши магазины — это магазины с низкими ценами. Это действительно так. К примеру, в Томске наши магазины принимают участие в проекте городской администрации по поставкам товаров ежедневного спроса социальной значимости по самым низким в городе ценам.

– Какие еще технологии вы считаете необходимым внедрять в работу сети в ближайшем будущем? Или вы уже все спланировали и просто идете поэтапно?

– Правильный ответ — мы идем поэтапно. Например, следующий год будет годом стабилизации технологических нововведений и внедрения проекта, который мы у себя называем «замкнутым кругом». Он предполагает все процессы, происходящие в торговой компании, соединить в замкнутый единый процесс. Это означает работу процессов не на себя, а на другие процессы в компании и на единые цели.

– Автоматизацию технологических процессов планируете?

– Автоматизацию бюджетирования, финансового контроля, конечно, предусматриваем. От автоматизации технологических процессов в связи с идущим сейчас в Иркутске объединением сетей мы пока воздерживаемся. Чтобы потом уже произвести ее по единой программе.

– А как происходит это объединение с сетью «Амик» в Иркутске? Вы упомянули, что по сравнению с Томском там ситуация сложнее…

– Там сеть намного больше, чем в Томске, в ней больше занятых. У них больше опыта собственной работы. Сейчас процесс объединения с сетью в Иркутске продолжается, и он идет по тому же пути, что в Томске. Вначале тоже есть недоверие, сомнение, что технологии «РегионМарта» будут работать лучше. Потом появляются источники поддержки этих нововведений, источники этих идей на месте, в Иркутске. Такими источниками служат и местные менеджеры, и специалисты, присланные из Кемерова внедрять эти технологии. Следующий этап — тяжелая работа по подготовке к ребрендингу и ремоделингу 30 магазинов.

– А сколько магазинов уже прошли этот путь?

– В Иркутске их много, плюс они разного формата, вначале их надо привести к единому стандарту. Поэтому полный ребрендинг пока прошли пять магазинов, а полностью этот процесс мы планируем завершить в первой половине следующего года. Мы стараемся делать это очень осторожно и не торопясь. Изменение магазинов «Амик» на «Поляну» должно дать покупателям определенное качество. Сейчас мы заняты в основном внутренней перестройкой магазинов в Иркутске, внедрением новых стандартов. Нам приходится сталкиваться с отношением людей, которые работают там, — что у них очень большой опыт в формировании ассортимента магазинов, цен и т. п., больше, чем у тех, кто приехал из Кемерова.

– Сколько эти сети работали на рынке?

– Обе около пяти лет. Но компания «Амик» до работы в рознице работала еще и в оптовой торговле. В этой отрасли они 15 лет работали.

– А вы не обсуждали вариант сохранения формата и марки старых сетей?

– Да, обсуждали. И такой подход возможен. Но с самого начала формирования сети «РегионМарт» мы приняли решение все магазины развивать под единым брендом. Мы пошли по этому пути, потому что решили, что он ускорит узнаваемость марки и будет нести одно качество во все регионы. Хотя у нас тоже были по этому поводу вопросы, например, развивать ли под одним брендом «мягкий дискаунтер» площадью 350‑400 кв. метров и гипермаркет и как это делать. Конечно, практика, в том числе на Западе, допускает сосуществование двух и нескольких марок в одной сети. Правда, обычно это вызвано различием форматов.

– Каким образом вам приходится строить сегодня систему управления компанией, когда у нее такие размеры и такой географический размах? Вы ведь работаете в пределах трех часовых поясов… Зачем в компании выделены два субрегиона управления, «восточный» в Иркутске и «западный», который объединяет магазины в остальных регионах присутствия?

– Помимо того что это просто удобнее, такое разделение на два субрегиона подразумевает и внутреннюю конкуренцию между ними. Это еще и реструктуризация на будущее. Такая система управления позволит объединить или присоединить какой-то следующий регион. География, конечно, тоже влияет на наше управление. Мне часто приходится говорить на конференциях, заседаниях наших директоров, что проект «РегионМарт» работает на территории размером с целую Европу. По стратегии нашего развития мы двигаемся с таким размахом, что применительно к Европе наш центральный офис располагался бы в Брюсселе, а первый магазин был бы открыт где-нибудь в Италии.

– Ну хотя бы нет языковых различий….

– Да, но акценты разные. В Бурятии говорят по-другому, чем в Новосибирске. И менталитет немножко другой в разных регионах. Это мы видим, когда общаемся с собственниками недвижимости, когда с властями общаемся. Разные подходы в Бурятии и в Новосибирске. Масштаб, конечно, огромный. Но ведь и задача у нашего проекта большая, а сам он сложный и масштабный. В таких обстоятельствах разделение на регионы, конечно, упрощает управление.

– Вы упоминали западные стандарты, которые вам пришлось внедрять в практику магазинов сети «Поляна». Могли бы привести пару простых примеров?

– Один я уже упомянул — это ценообразование. Что касается других внедряемых процедур, то мы ориентируемся в них на опыт французской сети Carrefour. Вот еще пример — внедрение универсальных должностей, когда человек выполняет несколько функций, когда его ответственность становится шире. В основном это относится к низшим должностям. Например, один и тот же человек готовит свое рабочее место к работе и сам на нем работает. Не требуется отдельного человека для подготовки рабочего места или его уборки.

– В связи с таким быстрым ростом испытываете ли проблемы с кадрами? Не считая уже оговоренных проблем внутреннего сопротивления переменам. Как справляетесь с дефицитом кадров? Как вы ищете персонал, готовите ли внутри компании?

– О внутреннем выращивании кадров в компании говорить пока рано, проекту всего два года. Правда, благодаря совершенным сделкам у нас появился опытный персонал в Томске и в Иркутске, хотя и не совсем такой, какой бы хотели. Он был выращен на других процедурах и процессах. Проблемы с кадрами у нас такие же, как и у всех. Есть города, где сто-процентное заполнение штатного расписания и проблем с кадрами нет, есть города, где заполнения нет. Например, в Кемерове. Здесь сложно подобрать персонал такой, какой нам нужен. А для обеспечения карьерного роста мы используем те же инструменты, что и другие большие компании.

– Специализированное образование, которое сегодня дают в вузах и профессиональных училищах, вас устраивает? Вы используете выпускников этих учебных заведений?

– Мы сотрудничали и сотрудничаем со специализированными вузами, с кемеровским филиалом Российского госуниверситета торговли. Студенты филиала у нас проходили практику, несколько выпускников работают в кемеровской «Поляне». Конечно, теория — это теория, а практика — это практика. Полезное нужно брать и из того, и из другого.

– Вы признаете, что «РегионМарту» приходится развиваться в непростой экономической ситуации. Это связано с быстрыми темпами роста сети или с развивающимся финансовым кризисом?

– Здесь всё совпало. Поэтому можно говорить о нескольких причинах возникших сложностей. И по причине быстрого роста в прошлом году, и по причине объединений, предусмотренных нашей стратегией, не только органического развития. Имеет свое влияние и кризис. К сожалению, не все пока его адекватно оценивают. Нас еще ждет много «сюрпризов» в ближайшее время и в среднесрочной перспективе. Мы в реализации нашей стратегии, в текущей деятельности тщательно оцениваем наши возможности, наши риски. К счастью (стучит по дереву), у нас есть сегодня стабильный финансовый партнер — «УРСА Банк». Мы можем себе позволить следовать цели своего развития, заложенной в прошлом году. Замедлить скорость всех процессов развития, но сохранить цель. Она в том, чтобы стать лидером регионального рынка розничной торговли в Сибирском федеральном округе в течение 3‑5 лет.

– Но тогда, несмотря на финансовый кризис, вы не можете полностью отказываться от планов новых приобретений и нового строительства. Так ведь?

– Я думаю, что мы не будем отказываться. И продолжим развитие с использованием и поглощений.

– А выгоднее приобретение сразу нескольких магазинов, сети или покупка нескольких магазинов по одному?

– Конечно, выгоднее с точки зрения эффекта приобретения покупка сразу пяти магазинов, чем пяти по одному. Потому что работа по внедрению новых единых стандартов и технологических процессов, по обучению менеджмента в обоих случаях, когда сразу пять магазинов куплены и когда один, одна и та же. Поэтому при покупке пяти магазинов она обойдется дешевле. В то же время возможен другой процесс присоединения — с помощью франшизы, точнее, партнерских отношений. И такое, думаю, тоже будет иметь место в нашей работе. Обычно такие отдельные магазины — это семейный бизнес. Им будет выгодно работать с большой компанией, в которой бизнес-процессы и отношения с поставщиками построены на более высоком уровне, чем у них, у отдельных магазинов.

– Если оценивать величину издержек, которые появляются при слияниях и поглощениях, насколько они велики для торговой компании по сравнению с обычными производственными? Не несут ли они в себе риск стать непосильными для компании?

– Конечно, такие риски есть. Например, риск потери оперативного управления. Риск сильного снижения оборотов компании. Самый опасный риск, хотя о нем мало говорят, — риск внутреннего «бунта», сопротивления персонала внедрению новой корпоративной культуры. В мировой практике розничной торговли много примеров того, как объединения дают отрицательный результат. Надо обо всех этих рисках не забывать, надо со всеми из них работать. У нас в компании разработана и реализуется специальная программа объединения корпоративных культур. Она будет запускаться каждый раз, когда будет новое присоединение или объединение.

– В свое время объявлялись планы компании выпустить облигационные займы, провести IPO. Сохраняются ли эти планы?

– Да, по IPO наши планы в силе, но сроки будут другие. А планы облигационных заимствований будут подкорректированы с учетом нынешней экономической ситуации.

– А отчетность по МСФО будете готовить?

– Да, безусловно. Такие планы тоже остались.

– Планы строительства и открытия новых магазинов будете корректировать в связи с кризисом?

– Такие планы мы корректируем ежеквартально по мере их выполнения на основе четкого бюджетирования. Поскольку ситуация с экономикой стала непонятной, непредсказуемой, мы эти планы уже поправили. Скажу так, планы в отношении количества магазинов сохраняются, но они будут выполняться не за счет органичного развития, а только за счет слияний.

– То есть строительство новых магазинов вы не будете вести? В свое время были объявлены планы «РегионМарта» построить магазины на Алтае, вторую «Поляну» в Кемерове и др.

– Действительно, такие намерения у нас были. В Кемерове я бы с удовольствием открыл вторую «Поляну». Но на сегодняшний момент мы приостановили реализацию планов по строительству. Объект, открытый в начале октября в Ачинске (супермаркет «Поляна» площадью 5,5 тыс. кв. метров), был запланирован и начал строиться намного раньше. Он будет последним магазином, открытым в этом году. Но как только мы закончим процесс присоединения «Амика» и как только несколько стабилизируется ситуация в экономике, мы вернемся на тот путь, по которому шли раньше, — и строительство, и новые приобретения.

– Занимаете позицию выжидания?

– Да, как и многие другие. Кроме того, мы еще проводим большую внутреннюю работу, готовим себя к той экономической ситуации, которая может еще ухудшиться.

– Разве нехватку торговых площадей не испытываете?

– Конечно, нам не хватает торговых площадей. Сегодня мы готовы работать практически во всех крупных городах Сибири. Но по разным причинам не можем. Например, в Новосибирске до начала кризиса стоимость аренды торговых площадей поднялась до такого уровня, что, к сожалению, экономика нашего проекта не позволяла принять такие расходы. Именно поэтому в Новосибирске мы начали работать с магазинами маленького формата, хотя стратегией нашей компанией предусмотрено начинать в регионе с гипермаркетов. Такую вот корректировку произвели.

– Насколько сложно вам организовать логистику сети?

– Это сегодня для нас один из самых актуальных вопросов. После объединения с «Амиком» наша логистика сегодня выглядит по-другому. В Иркутске есть свой распределительный центр, в Кемерове — свой буферный склад в местной «Поляне», используем также РЦ компании «Чибис». Прямой импорт из Китая идет через РЦ в Иркутске и буферный склад в Кемерове. Сейчас мы разрабатываем подробный план логистического обеспечения нашей компании. Но этот проект будет реализован в течение следующих года-двух.

– И это будут логистические центры по одному на один на регион?

– Да, конечно. Вначале мини-логистические центры выстраиваются в гипермаркетах, потом крупные РЦ в кустах вокруг нескольких гипермаркетов.

– В каком соотношении находятся разные форматы сети? Не планируете его менять?

– Все форматы наших магазинов и их соотношение были спланированы с самого начала появления нашего проекта. Со строительства гипермаркетов мы начали потому, что они должны находиться в центре замкнутых логистических кругов. В мультиформатной сети, работающей в одном городе, гипермаркеты выполняют еще и функции складских центров. У одного гипермаркета своя отдельная складская зона, которая запитывает маленькие магазины. Такой принцип логистики. Но все торговые форматы были спланированы сразу, с самого начала. Это гипермаркеты — «гипер» и поменьше «макси», супермаркет — у нас он называется «экспресс» и формат «мягкий дискаунтер» — «Поляна-мини».

– В Кемеровской области ваша компания аффилирована с сетью «Чибис», которая работает в основном в формате дискаунтеров. Вы тоже планируете строить мультиформатную сеть?

– Планируем использовать все форматы, кроме «мини». С «Чибисом» конкурировать не будем.

– Что сегодня самое сложное в политике заимствований компании — удорожание кредитов, снижение их доступности? Или что-то другое?

– В сегодняшней ситуации приходится работать немного по-другому. Поменялись принципы оценки бизнеса. То, что полтора-два года назад выглядело нормально, сегодня не выглядит вообще, и связано это с физическим отсутствием финансовых средств у кредитных учреждений. Счастье, что у нас есть стабильный финансовый партнер. Но и он стал тщательнее смотреть на то, что мы делаем, впрочем, не только мы, вообще стал тщательнее смотреть на все, что кредитует. 

По поводу кредитов могу сказать так: наш проект с самого начала был запланирован как долгосрочный. Конечно, где-то на полпути пришлось менять какие-то его параметры, но он все равно остается долгосрочным. Главные принципы и цели проекта сохраняются неизменными. И мы не можем себе сказать, что у нас нет денег, нет кредитов. Те, кто не совсем правильно построил свою кредитную политику, сталкиваются сегодня с тем, что стоимость денег возрастает практически в 2 раза. А о проектах долгосрочных никто из кредиторов не хочет слышать, им нужна быстрая оборачиваемость денег.

– То есть «УРСА Банк», для которого проект «РегионМарт» является долгосрочным, сразу выделил компании длинные деньги, которые вы сейчас отрабатываете?

– Да.

– А как компании приходится брать короткие займы?

– Тоже на условиях, оговоренных заранее, на долгосрочных условиях. Сегодняшняя экономическая ситуация их не изменила.

– Повезло вам…

– Но «УРСА Банк» тоже не в убыток себе работает. Он очень внимательно следит за каждым нашим шагом. Банк прекрасно понимает, что наш проект будет представлять собой через 3‑5 лет.

– Можно ли сказать, что если заемщик понятен банку, понятен его бизнес, понятны его риски, то можно рассчитывать на получение кредита и в нынешних условиях?

– Думаю, да. Ничего нового не скажу, если замечу, что и сегодня, и завтра, и послезавтра мир не перестанет существовать и люди продолжат ходить в магазины. А их ведь неслучайно некоторые называют инструментом для собирания разбросанного капитала. Правильно построенные розничные компании продолжат свое развитие. 

Наверное, не будет таких сумасшедших проектов, в которых не будет расчетов потенциала рынка, точных расчетов экономики и т. п. Хотя, с одной стороны, два года назад сложно было предугадать то, что произошло в экономике в этом году, с другой стороны, такие люди нашлись. Они быстро отреагировали на сложившуюся ситуацию. 

Игорь Лавренков, корреспондент газеты «КоммерсантЪ» в Кемеровской области Мое дело