Ян Дюннинг: «Магнит» становится другим

«Магнит», как тяжелый танкер, заполненный нефтью, которому нужно на полном ходу поменять курс, приводит сравнение Ян Дюннинг, генеральный директор сети «Магнит». И перемены уже начались, разворот неизбежен. Многие решения найдены — осталось воплотить в жизнь. О том, что уже сделано и как ритейлер будет меняться дальше, Ян Дюннинг рассказал нам в личном интервью на партнерской конференции сети «НаОднойВолне2019». 

— Что изменилось за 9 месяцев вашей работы в «Магните»?

— Мы поняли, в какую сторону нужно меняться. Более того, стали более открытыми как для сотрудников, так и для поставщиков. Сотрудники теперь знают, куда идет топ-менеджмент и чего хочет достичь.

С поставщиками начали делать больше совместных проектов. На нашей конференции для партнеров «НаОднойВолне2019» в Сочи мы рассказали им о том, что происходит в компании, ответили на наболевшие вопросы.

«Магнит» — это очень большой бизнес. Он как тяжелый танкер, заполненный нефтью, которому нужно на полном ходу поменять курс. Но мы уже многое начали делать, например, оптимизируем операционное управление: ранее оно было построено по региональному принципу, теперь мы переходим на управление по форматам.

Тот же принцип будет применяться и в коммерческом блоке. Мы стали более ориентированы на покупателя. Культура «Магнита» меняется, мы становимся более современным ритейлером.  Но на это нужно время.

— В партнерской конференции в Сочи приняли участие более 350 поставщиков. Какое ключевое сообщение вы хотели донести до них?

— Я стремился донести мысль, что жесткий стиль переговоров, которым был известен «Магнит», будет меняться. «Магнит» становится другим. Я не хочу проявлять мягкость в переговорах, но я знаю, что совместное бизнес-планирование, диалог, поддержка взаимных интересов и решение проблем, которые возникают у обеих сторон, ведут в итоге к лучшим результатам.

Мы приглашаем партнеров двигаться вместе в этом направлении. Я считаю, что не нужно упускать возможность сделать наше взаимодействие более эффективным для обеих сторон. Если «Магнит» предлагает поставщикам лучшие условия, то и они могут ответить тем же.

—  Что вы имеете ввиду, говоря, что тесное сотрудничество между «Магнитом» и поставщиками может помочь добиться лучших результатов. Как вы это видите?

— Проблемой «Магнита» в прошлом и частично сегодня является прогнозирование. Поставщик хочет знать, сколько товара и когда нам необходимо, тогда он станет эффективно управлять производственным процессом и запасами. Если мы не можем этого сказать, мы либо упускаем возможности, либо покупаем дороже.

Иногда в наших магазинах заканчиваются товарные запасы, а на РЦ не поступает информация об этом. Есть много технических моментов, которые нам необходимо усилить. Мы активно работаем над этим и уже многого достигли. Все это улучшит систему прогнозирования.

Что, например, никогда не делал категорийный менеджмент в «Магните»? Никогда не обсуждал с поставщиками оборотный капитал. Обычно просили «Сделайте нам 10 тыс. штук на всякий случай». Но это инвестиции, товары нужно произвести, а потом хранить на складе, это стоит денег. Нам необходимо менять этот подход.

— Что касается преимуществ «Магнита», вы станете делать ставку на собственное производство?

— Да, это большое преимущество, которое мы до сих пор практически не использовали. Мы можем самостоятельно производить около 12–13% ассортимента наших магазинов.

К примеру, на нашем комбинате хлебопродуктов мы способны выпускать самые дешевые макароны в стране. И для них есть рынок. Ведь мы хорошо умеем работать с недорогим ассортиментом. Но в то же время мы можем производить и лучшую, но более дорогую пасту.

И я думаю, «Магниту» не стоит бояться выходить в более высокий сегмент, где мы можем предложить более качественный продукт по разумной цене. И так не только с макаронными изделиями, но и со всеми другими продуктами, что мы производим.

Нам надо иначе продавать продукцию собственного производства. Например, у нас удивительные томаты, и мы всегда предлагали их по максимально низкой цене, при том что это действительно качественный экопродукт.

Так почему не рассказать покупателю об этом? «Вот наши томаты, они экологически чистые, в них нет пестицидов в отличие от тех, что вы обычно покупаете, не зная откуда они и какого качества». Я хочу, чтобы покупатель знал, как и где это выращено, и сколько времени мы потратили, чтобы доставить их из теплицы на полку.

— Что бы вы хотели изменить в «Магните» в ближайшее время?

— Компании необходимо сфокусироваться на like-for-like. Ритейл — это достаточно прибыльный бизнес, но нам нужно решить ряд проблем. Одна из основных — внедрение современной ERP-системы, которая может помочь эффективно управлять бизнесом такого масштаба, а сейчас это примерно 20 млрд долларов в продажах. В мире не существует бизнесов такого размера, которые работали бы на используемой нами IT-платформе. По крайней мере, не в ритейле. Нужно инвестировать в этом направлении.

С точки зрения финансов я надеюсь увидеть улучшение ситуации с like-for-like, остановить сокращение маржи и получить больше контроля над объемом промо. И это не только моя точка зрения, это, пожалуй, желание всех ритейлеров.

Я также надеюсь, что мы сможем остановить текучку персонала. В начале этого года она была достаточно высокой, сейчас показатели сокращаются. По моему мнению, это говорит о «здоровье» работодателя, но нам нужно еще работать в этом направлении.

— Головной офис компании сейчас находится в Краснодаре. Не планируете ли вы переносить его, например, в Москву?

— Я думаю, что часть привлекательности «Магнита» состоит как раз в том, что он из Краснодара. Здесь наше собственное производство, наши теплицы. Поэтому я не могу даже подумать о том, чтобы отделить его от Кубани.

Однако есть некоторые подразделения, для которых расположение в Краснодаре создает определенные сложности с точки зрения поиска сотрудников, с точки зрения компетенций. Нам нужно понять, будем ли мы их перемещать куда-то и что это будет означать для нас в плане взаимодействия с ними.

Но я думаю, что сейчас гораздо более приоритетная задача – научиться эффективно управлять таким количеством магазинов как с точки зрения форматов, так и в региональном разрезе. Мы должны сосредоточиться в первую очередь на этом, а уже потом можно думать о перемещении каких-то подразделений в Москву.

— Как вы видите развитие российского продовольственного ритейла в ближайшие годы? Интересна ли вам покупка других сетей?

—  Рынок уже выкристаллизовался, сегодня понятно, кто его основные игроки. Нишевые сети продолжат появляться, но что касается крупнейших игроков, то тут все определено.

Я ожидаю в течение нескольких лет консолидации рынка: более крупные игроки будут приобретать более мелких, чтобы прийти к состоянию, характерному для рынков более развитых в этом отношении стран. Мы также будем внимательно смотреть на поглощения, потому что в некоторых локациях выгоднее не открывать новые магазины, а покупать их.

— Какое-то время «Магнит» находился в поиске нового управленца. Как вы считаете, каким должен быть капитан «Магнита»?

— Где бы ты ни был — ты часть команды. Вы побеждаете вместе и проигрываете вместе. Мне не нужны сольные партии.

Хотелось бы, чтобы топ-менеджеры «Магнита» понимали, что не коллектив работает для них, а они здесь трудятся для своих коллег. Это немного другая парадигма, но она нам жизненно необходима. Ты часть команды, и успех никогда не принадлежит исключительно тебе. И результат игры делится на всех.

Я в детстве много играл в футбол. Если у какого-то игрока возникают сложности на поле, то ты обязан ему помочь: заменить его, сделать все возможное для игры. Это и есть команда.

— «Магнит» сегодня — это команда мечты? И какой вы видите компанию через пять лет?

— Если посмотреть на наш потенциал, то да, мы команда мечты. Если посмотреть на «Магнит» через пять лет, то я хотел бы, чтобы он был современным, технологичным, ориентированным на покупателя ритейлером, который заботится, учитывает интересы общества в целом. Компанией, в которой люди четко понимают, что ими движет и какими принципами они руководствуются в бизнесе, в том числе в контексте собственных производств, СТМ , внимания к покупателям и сотрудникам. Если мы сможем этого достичь в горизонте пяти лет, я буду счастлив.

— Вы очень давно работаете в ритейле. Что вас вдохновляет, откуда вы берете энергию?

— Хороший вопрос. Я часто спрашиваю себя, почему моя энергия не снижается с годами? Ответ прост — я люблю свою работу. Я заряжаюсь энергией от посещения магазинов, я хожу туда не только, чтобы совершать покупки, но и посмотреть, как они выглядят, оценить логику движения внутри магазина. Я очень люблю людей, которые работают в ритейле.

Любой человек, начиная от работника зала и заканчивая управленцем, может давать новые идеи для размышления. Возможно, я ритейл-фрик, но я люблю все это.

Смотрите также видеоверсию интервью с Яном Дюннингом.

Retail.ru