"Я точно могу сказать, сколько стоит минута"

— Да, у нас радостное событие. В кризис ведь, как правило, торговля сворачивается, магазины стоят закрытыми, а мы вот запускаем новую линию белья «Беатрис». Важно еще и то, что мы его сами производим и на собственных мощностях. В 2005 году мы создали специальное дизайнер­ско-конструкторское бюро. Начинали тогда с белья для «Бюстье»: наша первая марка называлась «Вендетта», сейчас она очень большой популярностью пользуется. Для «Дикой орхидеи» белье должно быть более точное, более качественное, более стильное — тут стоимость разработки значительно выше, материалы дороже. Поэтому мы, естественно, не сразу подобрались к «Дикой орхидее».

— Но это же не первая линия для «Дикой орхидеи»?

— Да, вы правы. Мы запустили еще марку «Декольте». Это наше базовое белье, и, надо сказать, оно пользуется неплохим спросом. Понимаете, ведь в «Дикую орхидею» приходят за тем, что называется «большими марками»: за Christian Dior, Dolce & Gabbana и так далее. Отрадно, что наше белье стоит в этом ряду и его покупают.

— Покупают потому, что оно намного дешевле многих знаменитых марок?

— Конечно, дешевле, но ненамного. Себестоимость складывается из большого числа факторов. Зарплаты наших дизайнеров и швей, конечно, меньше, чем, к примеру, у их французских коллег, и поэтому стоимость разработки у нас чуть-чуть дешевле.

— А в процентах можете сказать?

— В среднем, наверное, белье нашего производства на 15—20% дешевле импортных аналогов. Но все зависит от модели, конструкции, материалов и так далее. Еще очень важно, что наше производство находится в России, а не в Юго-Восточной Азии, например.

— Считается, что там производить дешевле...

— Это абсолютно неверно. Если бы наше производство было в Юго-Восточной Азии, валовая рентабельность была бы примерно на 25% ниже, чем сейчас. Но валовая прибыль — это не единственный фактор, который нужно учитывать. На свете очень мало производителей, которые умеют делать хорошее белье. За них идет конкуренция, и у них нужно размещать большие заказы. Плюс при производстве за границей у вас нет полного контроля над ситуацией. Или нужно иметь там свое представительство, а это дополнительные расходы. К тому же учтите таможенные пошлины и доставку. А у «Дикой орхидеи» самое технологичное текстильное предприятие в России, на котором за минимальную стоимость минуты производится максимально качественный товар.

— Стоимость минуты?

— Суммарное количество минут, которое персонал фабрики может потратить на производство продукции, фиксировано. Для того чтобы получить эти минуты, нужно сделать необходимые затраты: стартовые инвестиции плюс аренда, зарплата, электричество и другие. Сумма этих затрат, разделенная на количество минут, и есть стоимость минуты. Производство бюстгальтера для «Дикой орхидеи» занимает 25—45 минут, для «Дефиле» — 10—13 минут. Зная стоимость разработки модели, размер планируемого выпуска продукции, стоимость материалов и количество минут на каждое изделие, можно посчитать его балансовую стоимость.

— Сколько же, получается, стоит минута?

— Я точно могу сказать, сколько стоит минута. У нас — около 4 руб.

— Вы и дальше собираетесь производить собственные марки? Каков будет их процент в ваших магазинах?

— Для «Дикой орхидеи» у нас есть амбициозная цель — довести долю собственных марок до 50%. Это очень смелая цель, но у нас есть все возможности для этого, интерес со стороны клиентов тоже есть. До 2010 года мы хотим сделать еще не менее десяти собственных марок. Названия и концепции уже есть, но я не хотел бы раньше времени раскрывать все секреты. Что касается «Бюстье», этот магазин будет оставаться мультибрендовым. У нас много хороших партнеров, чье белье мы с удовольствием импортируем. Но доля своих марок будет продолжать увеличиваться. Сейчас она составляет 35—40%, а в будущем, думаю, дойдет до 60—70%.

— Как обстоят дела с продажами в кризис?

— Скажу честно, мы достаточно серьезно пострадали от кризиса. Впрочем, те слухи, что бродили по рынку, будто «Дикая орхидея» пропала и что она не выживет, так и остались слухами. Да, в дорогом сегменте объем торговли и спрос уменьшились, но это сокращение не носит катастрофический характер. Трудно оценить спад спроса, но если брать в среднем, в рублевом выражении он сократился, наверное, процентов на 10—15, не больше. Это в высоком сегменте. И при этом каждый раз, когда нам удается привезти новую коллекцию, уровень продаж сразу становится очень высоким, выше докризисного. Но, правда, я должен сказать, что мы гораздо меньше привозили в конце прошлого года и в этом году. У нас была очень сложная финансовая ситуация, и мы долгое время не могли себе позволить привозить что-то новое. Сейчас мы потихоньку выправляемся, появляются оборотные средства. И, судя по нашей статистике, при появлении новой продукции в элитном сегменте у нас сразу скачкообразно растут продажи.

— А как с другими сегментами? Как изменился спрос в ваших более дешевых магазинах?

— В «Бюстье» почти не наблюдается снижение спроса в рублевом выражении в тех магазинах, которые регулярно получали новый товар. Вообще, почему у нас идет спад? Мы должны были осенью гасить кредиты, размер погашений фактически равнялся размеру выручки. Естественно, у нас не было денег на то, чтобы адекватно закупать новый товар, а собственное производство пока не может полностью обеспечить потребности торговых сетей. Знаете, наша ситуация разбита на две части. Есть часть, которая называется продажи, а есть часть, которая связана с финансами. И, конечно, из-за наших финансовых проблем наш бизнес тоже начал страдать. Но мы прошли дно еще в начале весны, и уже начиная с мая наша выручка постоянно растет.

— Озвучить показатели можете?

— В среднем с апреля ежемесячный прирост составляет порядка 12%. И выручка, конечно, растет благодаря тому, что мы начали закупать сезонный товар. Мы собрались с духом, провели достаточно большое количество переговоров с участниками нашей финансовой проблемы и перенаправили часть денежных потоков на товар. Это сразу же дало результат.

— Расскажите, почему часть магазинов «Бюстье» сменила вывеску?

— В 2008 году мы запустили сеть «Дефиле». Белье, которое мы предлагаем в «Дикой орхидее» и «Бюстье», очень хорошее, но, к сожалению, дешевле оно стоить не может, как бы нам того ни хотелось. Магазины «Дефиле» нацелены на самого массового покупателя. Импортные товары такого класса не могут продаваться по тем ценам, которые мы предлагаем в «Дефиле». Наше белье стоит как минимум в полтора-два раза дешевле, потому что «Дефиле» мы шьем сами. Стартовая цена за бюстгальтер мягкой конструкции — 295 руб. В тех магазинах «Бюстье», где с приходом кризиса мы стали наблюдать резкое снижение оборотов, решили сменить формат на более доступный и перепрофилировать их в «Дефиле». Покупательский спрос начал меняться, мы увидели очень хорошее увеличение выручки.

— Какие именно магазины были перепрофилированы и насколько увеличилась выручка?

— Давайте я вам про первый магазин расскажу, потому что он мне запомнился. На Варшавке есть торговый центр рядом с метро. У нас там был магазин «Бюстье», который до кризиса давал около 1,5 млн руб. в месяц и считался хорошим магазином. Ну, «Бюстье», конечно, не такой дорогой магазин, как «Дикая орхидея», но и дешевым я его назвать не могу. Стартовая цена за бюстгалтер там примерно 1200—1300 руб. Когда начался кризис, мы увидели, что выручка магазина снижается. Решили его перепрофилировать в «Дефиле». И вот уже в первый месяц выручка составила 2,1 млн руб. На сегодняшний день этот магазин дает 2,6 млн руб. в месяц.

— Как сейчас складываются ваши отношения с поставщиками? Ведь у вас есть перед ними задолженности.

— Задолженности есть, но в основном все стараются войти в наше положение, поддержать в нелегкие времена. Ведь это не первый кризис, который нам приходится переживать. В 1998 году было полегче, но тогда мы не были такой сильной компанией. Я помню, что десять лет назад я так же, как и сейчас, собирал всех своих поставщиков и обещал им, что через год погашу все долги. В 1999 году мы действительно закрыли все просрочки. Сейчас у нас снова образовался долг перед рядом поставщиков. Мы постепенно погашаем эту задолженность и надеемся к середине 2010 года полностью ее закрыть. В большинстве случаев партнеры идут нам навстречу, хотя многим из них тоже приходится нелегко в кризисные времена.

— А что у вас с банковскими кредитами? Насколько я понимаю, вам удалось договориться с кредиторами?

— В основном все проблемы решены, договоренности достигнуты. Единственный нерешенный вопрос — пролонгация кредитов Сбербанка. Сбербанк — это большая организация, в ней работает много людей, и у них разное видение ситуации и решения проб­лемы. Но решение проблемы очевидно — нужна пролонгация. Тем более что «Дикая орхидея» аккуратно обслуживает все кредиты, дно пройдено, выручка растет. Если дать время, Сбербанк получит все свои деньги, ему не придется фиксировать убытки.

К тому же стоит обратить внимание и на социальную ответственность бизнеса, особенно банков, которые являются ключевой инфраструктурой национальной экономики. Иногда краткосрочные цели и задачи банков могут вступать в конфликт с долгосрочными интересами экономики. И про людей не нужно забывать. И про рабочие места, и про национальное производство.

Понимаете, мы, как и многие другие компании, динамично развивались, открывали каждый год десятки новых магазинов, строили инфраструктуру и при этом не уделили должного внимания структуре финансирования, его краткосрочности и в результате оказались в очень трудном положении. «Дикая орхидея» — это организация, которая представляет собой ценность. Решение о непродлении кредита разрушит эту ценность, и никто от этого не выиграет.

— Но у банков ведь в залоге находятся ваши активы. Есть риск, что осенью их могут забрать в счет уплаты долга?

— Наш главный актив — это действующая компания. Без нее активы мало что стоят. Практически все магазины у нас в аренде, а права аренды во время кризиса ничего не стоят. Посмотрите, сколько незанятых площадей в торговых центрах. Мы предоставили в залог наши производственные помещения, но производственная недвижимость не стоит столько, сколько стоит действующая фабрика. А фабрика представляет интерес, только если есть сбыт. Поэтому важно, чтобы компания была действующей.

— Расскажите, как идет процесс реструктуризации облигационного выпуска?

— Более 50% держателей бумаг согласились на реструктуризацию. Мы должны поменять бумаги первого займа на бумаги второго займа, но перед нами возникли некоторые трудности технического характера. Например, пенсионные фонды, которые владеют примерно 30% первого выпуска, не имеют права приобретать бумаги, не включенные в котировальный список. А для того, чтобы обменять бумаги первого выпуска на бумаги второго, нужно фактически оформить сделку по приобретению. Поэтому, даже если управляющие компании пенсионных фондов и согласны на предложенный нами план, техническое осуществление реструктуризации должно выглядеть по-другому. Один из согласованных вариантов — заключение мирового соглашения в суде. Это будет достаточно длительный процесс, который, мы надеемся, закончится к 2010 году.

— Сколько примерно держателей облигаций не согласно с вашим предложением?

— Некоторые облигационеры не хотят соглашаться с условиями реструктуризации, некоторые не хотят или не могут разбираться в планах компании. Но, я думаю, мы с ними тоже договоримся. Были случаи, когда кредиторы приходили на встречу с угрозами подать иск о банкротстве, чтобы хоть что-то получить. Они опасались, что мы лопнем и не вернем ни копейки. Но, посмотрев на то, как мы работаем, на наш план реструктуризации, на показатели, соглашались пойти навстречу и подождать. Конечно, кто-то хочет сейчас сорвать банк и получить деньги от компании. Но таких немного, меньше 10% держателей облигаций.

— Сейчас многие текстильные компании банкротятся, это же такой простой путь избавиться от долгов.

— Мне тоже многие советовали пойти по пути банкротства, списав все долги, закрыв все магазины и оставив себе парочку приносящих хорошую прибыль, и жить спокойно. А что делать с уважением к самому себе? Кроме того, если пойти по такому пути, пострадает репутация, которую трудно восстанавливать. Поэтому наша задача — выжить и стать еще сильнее, и мы с ней пока справляемся. Конечно, как только этот кризис мы переживем, мы не будем уже так беспечно вкладывать все только в развитие. Уже сейчас планируем создание группы управления рисками.

— Но ряд магазинов вы все-таки закрыли.

— У нас закрыто 20 магазинов. При том что открылось восемь. Получается, потеряли мы не так уж много. Почему нам пришлось закрыть некоторые точки? В основном это были магазины из регионов, которые открывались в период нашего бурного роста, и, естественно, некоторые решения принимались неверно. Мы ведь знаем, что не ошибается тот, кто ничего не делает. Если мы в «Дикой орхидее» не видели способа сделать так, чтобы в ближайшее время магазин начал давать положительный денежный поток (не путайте с бухгалтерской прибылью — это очень распространенная в России ошибка), тогда мы закрывали магазины. Нужно помнить о том, что закрытие магазина может привести к большим расходам в связи с условиями договора аренды. И это будет хуже, чем держать магазин работающим. А иногда положительный поток восстанавливается весьма просто: достаточно завезти новый товар — и пошло дело. Проблема в том, что в начале кризиса денег на новый товар не было.

— А для какой цели сейчас договоры аренды переводятся с ЗАО «Дикая орхидея» на ООО «Дикая орхидея»?

— Из 100% долгов группы компаний «Дикая орхидея» около 50% — Сбербанку. Он получил поручительства ООО по всем кредитам. Еще 20% — кредиты и ссуды других банков, организаций и частных лиц. Эти долги либо оформлены на ООО, либо имеют поручительства ООО. Оставшиеся 30% долгов — облигационный заем. В рамках реструктуризации мы предлагаем заместить первый выпуск облигаций ЗАО, который находится в дефолте, на выпуск облигаций ООО либо заключить мировое соглашение в суде с предоставлением поручительства ООО. Около 90% держателей облигаций согласны. То есть еще 27% держателей долга обеспечены будущими доходами ООО. Таким образом, если все сложить, получается, что 97% держателей долга либо предоставили деньги ООО, либо имеют его поручительства. Оставшиеся 3%, те, которые не согласны с реструктуризацией, могут создавать юридические проблемы для компании, которая должна им деньги. Фактически их позиция такова: «Сбербанк и другие большие кредиторы заинтересованы в сохранении «Дикой орхидеи», чтобы получить свои большие деньги? Очень хорошо. Если мы создадим угрозу, то мы заставим их раскошелиться». Мы должны защитить наших кредиторов от такой угрозы. Ранее вы спрашивали про активы, которые могут забрать в счет уплаты долга. Я ответил, что главный актив — это действующая компания. Сохранив действующую компанию, мы сохраним возможность рассчитаться с теми 97% долгов, которые конструктивны и смотрят на экономическую реальность. Поэтому, стараясь обезопасить действующую инфраструктуру, мы перезаключаем договоры, если есть такая возможность. До кризиса аренда около 80 магазинов была оформлена на ЗАО, 185 — на ООО. Часть магазинов ЗАО закрыта, часть переоформлена, около десяти по-прежнему оформлено на ЗАО.

— Но есть же и другие активы у компании...

— Другие активы — это товар и немного недвижимости. Эти активы заложены в банках. Сделки по недвижимости не проводятся, а сделки по приобретению и продаже товара проводятся в строгом соответствии с законом и с разрешения залогодержателей. «Дикая орхидея» справляется с трудным периодом. Я уверен, что благодаря усилиям коллектива «Дикой орхидеи», совета директоров, акционеров и помощи всех кредиторов, которые настроены конструктивно, уже в ближайший год проблемы компании будут забыты.

Александр Федоров родился в 1956 году в Норильске. В 1979 году окончил МИФИ по специальности «Физика твердого тела». В 1988 году основал кооператив «Интерсервис», работавший в сфере продажи компьютеров. Уехав в 1990 году в США, работал риэлтором, брокером, фотографом, параллельно изучая маркетинг и финансы. Вернулся в Россию в 1993 году и создал сеть бутиков женского белья «Дикая орхидея». Женат, имеет троих детей.

Группа «Дикая орхидея» занимается дизайном, производством, дистрибуцией и продажей женского белья, корсетных изделий, купальников и трикотажа, а также мужского белья и домашней одежды. Первый магазин «Дикая орхидея» открылся в Москве в 1993 году. По состоянию на 1 июля 2009 года торговая сеть включает в себя 291 магазин в России и на Украине. В группу входят сети «Дикая орхидея», «Бюстье», «Дефиле», «VI легион», «Бельевой базар».

РБК