"Я наблюдал за “Елками-палками” с 1996 года"

Совладелец «Г.М.Р. Планета гостеприимства» Мераб Бен Эл Елашвили о своем бизнесе

Две недели назад «Г.М.Р. Планета гостеприимства», развивающая в России сеть американских пиццерий Sbarro, закрыла сделку по покупке у фонда Alfa Capital Partners сетей ресторанов «Елки-палки» и «Маленькая Япония». В интервью «Ъ» совладелец и председатель наблюдательного совета «Г.М.Р. Планета гостеприимства» МЕРАБ БЕН ЭЛ ЕЛАШВИЛИ признался, что пять лет торговался за этот бизнес — вначале с его основателем Аркадием Новиковым, а позже с Alfa Capital Partners.

— Какие активы в ходе сделки вы получаете от Alfa Capital Partners?

— Мы купили 100% ЗАО «Ланч», которое управляет 83 заведениями, из них 61 ресторан «Елки-палки», 11 точек «Маленькой Японии», шесть магазинов «Кулинария». Кроме того, нам переходит договор по обслуживанию пяти бизнес-залов и VIP-зала в аэропорту Домодедово.

— Давно вы присматривались к этому бизнесу?

— C того момента, когда сеть в 1996 году основал Аркадий Новиков (вместе со своим армейским другом Михаилом Тужилкиным.— «Ъ»). Как раз через год после этого я открыл первый ресторан Sbarro в Москве. В 2007 году, когда Аркадий искал покупателей на сеть, я интересовался активом, но мы не сошлись в цене (тогда Alfa Capital Partners, по данным источников «Ъ», весь бизнес ЗАО «Ланч» оценивала в $70 млн, то есть в годовую выручку. — «Ъ»). Полтора года назад я узнал, что уже фонд планирует выйти из этого бизнеса. Мы начали переговоры, но фонд запросил за актив слишком большую сумму и я пообещал вернуться к диалогу, когда фонд назначит адекватную на рынке цену. Это и случилось девять месяцев назад. Моя история с «Елками-палками» подтверждает старую поговорку про евреев, которые уходят, но не прощаются.

— Во сколько вы оценили активы «Ланча»?

— По условиям сделки я не могу назвать сумму. Могу сказать одно: мы купили этот актив по правильной цене.

— А «правильная цена» ниже той суммы, которую фонд в свое время заплатил господину Новикову?

— Намного ниже. Alfa Capital Partners покупал сеть в 2007 году, ресторанный рынок был на подъеме. Но сегодня «Ланч» не настолько эффективен, как пять лет назад.

— Как вы планируете менять ситуацию?

— Для начала мы постараемся сделать небольшой рестайлинг «Елок-палок». Далее объединим производство, дистрибуцию продуктов, логистику, финансовую отчетность «Г.М.Р. Планета гостеприимства» и ЗАО «Ланч». Но никаких радикальных шагов в ближайшее время предпринимать не намерены. Наводить порядок в операционной деятельности «Ланча» будем постепенно. Параллельно мы намерены активно развивать «Елки-палки» и «Маленькую Японию». Сейчас только в одной Москве столько правильных мест с точки зрения локации семейных ресторанов! К тому же у тех же «Елок-палок» большой потенциал для выхода на зарубежные рынки, и мы уже сейчас ведем переговоры с возможными партнерами по выводу сети во Вьетнам, Индию, Казахстан, Германию, Израиль и Грузию. До 2015 года планируем объединить более 200 ресторанов под марками «Елки-палки» и «Маленькая Япония».

— Насколько покупка «Ланча» увеличит ваш бизнес?

— До конца этого года наша сеть будет насчитывать 400 ресторанов (сейчас 282.— «Ъ»). По нашим планам, к 2015 году у нас должно быть более 1 тыс. заведений.

— Не будут ли «Елки-палки» конкурировать со Sbarro?

— Нет, это два разных формата, работающие в разных ценовых сегментах. В «Елки-палках» средний чек составляет $19, а в Sbarro — от $4 до $10 в зависимости от формата заведения.

— В 2005 году вы купили чешскую Mondo Pizza, которую позже объединили со Sbarro. Планируются ли еще какие-нибудь сделки за границей?

— Планы есть, но пока детально говорить об этом рано.

— Вы помните, как открывали в Москве первый ресторан Sbarro?

— Это случилось в декабре 1997 года. На площади трех вокзалов у метро «Комсомольская» мы создали не закусочную, а целый ресторан, облицованный мрамором. Сейчас на те средства, что мы вложили в первое заведение, открыли бы три ресторана. Опыта не хватало (смеется). Второе заведение открыли в апреле 1998 году в «Охотном Ряду». Подписали сумасшедший по тем временам договор аренды. А через четыре месяца грянул кризис. В то время все продукты мы импортировали, курс доллара взлетел. Чтобы удержать поток посетителей, снижали цены: вместо $2–3 кусок пиццы продавали за 60–70 центов. В результате потеряли много денег, но выжили. Многие ресторанные сети вынуждены были уйти с российского рынка, например, Dunkin’ Donuts или Pizza Hut (позже возобновила работу в Москве.— «Ъ»). Мне пришлось пройти через разделение бизнеса надвое, выкуп доли и фактически второй старт, который начался в 2002 году.

— Кто сейчас ваши партнеры по бизнесу?

— Георгий и Роман (родной брат Георгий Бен Эл Елашвили и свояк Роман Шамилашвили.— «Ъ»). Мы одна семья и у нас отличные взаимоотношения. Занимаемся разными направлениями общего бизнеса, и у нас всегда присутствует единство взглядов в его построении, а также в решении всех важных жизненных вопросов. Своеобразный микс, где в равных пропорциях соединяются между собой сдержанность Георгия, трезвость Романа и моя амбициозность.

— За счет чего вам тогда удалось удержать бизнес?

— У нас было достаточно средств, которые мы заработали на оптовой торговле. Я приехал в Москву в 1993 году, полгода думал, чем заняться. На тот момент самым доступным способом заработать первый капитал было импортировать товары из-за границы. Возили ковры из Бельгии. Тогда у нас была компания GMR Group, в структуру которой входили разные операционные компании. На долю одной из них приходилось 20% всех продаж ковров в России. В 1995 году занялись дистрибуцией продуктов питания — почти в 800 магазинов доставлялось более 1000 наименований товаров западных производителей. Мы одними из первых начали завозить продукцию Ferrero Foods — Kinder Surprise, Raffaello, шоколадное масло Nutella. С 1997 года компания стала работать на рынке недвижимости Москвы. Одновременно начались поиски других перспективных сфер деятельности. Выбор пал на ресторанный бизнес: тогда потенциал этого рынка в России казался безграничным. Мы приняли решение создать сеть ресторанов с отличной итальянской кухней, сервисом и доступными ценами. Мировая сеть семейных ресторанов Sbarro оптимально отвечала этим целям. В этом же году созданная нами «Бразерс и Компания» стала стратегическим партнером Sbarro в России. В феврале 2004 года со Sbarro Holdings был подписан мастер-франчайзинговый договор о развитии ресторанов «Сбарро» в 29 странах Европы и СНГ.

— Говорят, что в 2005 году вы первым из российских рестораторов обратились за франшизой к Burger King.

— Не совсем так. Это они обратились ко мне в 2004 году с предложением о партнерстве, но мы не сошлись в условиях. Я хотел эксклюзивные права на Burger King в России, а мне готовы были отдать только Москву и не эксклюзив. Меня такие условия не устраивали.

— В 2008 году вы готовы были участвовать в тендере по покупке в Израиле банкротящейся сети закусочных Burger Ranch, но так и не пришли на аукцион. В чем была причина?

— Арбитражный управляющий вначале назначил адекватную стартовую цену условия — примерно $6 млн за все 40 заведений сети. В Израиле Burger Ranch был очень популярным, его хотел поглотить Burger King, но власти заблокировали их участие в торгах, опасаясь нарушения антимонопольного законодательства. Американцы предлагали в случае моей победы вместе управлять израильской сетью. Но в последний момент управляющий изменил условия тендера, которые мне показались невыгодными. И я просто не стал в нем участвовать.

— Некоторое время назад по рынку ходили разговоры, что у вас до кризиса были планы провести IPO. Вы совсем отказались от этой идеи?

— Сегодня IPO — не самоцель. К тому же это давно уже перестало быть модным. Но мы готовились к нему, перевели отчетность на МСФО , в совет директоров ввели независимых членов. Сейчас нам хватает прибыли, и мы еще не исчерпали все источники финансирования. Компания должна достичь соответствующего оборота, чтобы акции носили не техническую котировку, а действительно были ликвидными. К нам постоянно обращаются инвестфонды, желающие войти в капитал компании. Но я думаю, IPO случится не раньше 2013–2014 года.

— Год назад вы объявили, что начинаете инвестировать в агробизнес. Но строительство вашей первой птицефабрики в Рязанской области так и не началось. В чем причина?

— Мы подготовили все документы по проекту строительства птицеводческого комплекса полного цикла по откорму 5,2 млн утят в год и производству мясопродуктов в объеме 12,22 тонн в год. Проект оценивался в $80 млн. Мы планировали вложить 30% от стоимости, а 70% инвестиций предоставлял банк с обязательным условием — получение дополнительных гарантий возвращения нами денежных средств за счет собственного имущества. Они старались максимально застраховать свои риски, но и я рисковать собственными деньгами на все 100% был не готов. Поэтому временно пришлось заморозить проект. Сегодня в этой отрасли основным источником финансирования остаются коммерческие банки, при этом механизм их взаимодействия требует серьезной доработки. Со стороны государства необходимы меры, направленные на предоставление частичных гарантий по банковским кредитам, создание специализированных сельскохозяйственных кредитных институтов, страхование риска невозврата банковских кредитов и т. д.

— Большую часть своих ресторанов «Г.М.Р. Планета гостеприимства» развивает самостоятельно, и только 51 заведение отданы франчайзи. Это нормальная ситуация?

— На западе у компаний 70% обычно приходится на долю франчайзингового бизнеса и только 30% — собственные предприятия. Нам есть куда стремиться. Но в России для развития франчайзинга до последнего времени существовали законодательные ограничения. 54-я глава Гражданского кодекса РФ, регулирующая условия коммерческой концессии, принималась еще на этапе зарождения в стране франчайзингового бизнеса. Эта часть кодекса настолько устарела, что российское законодательство выбилось из общей канвы мировой практики. Но недавно Российской ассоциации франчайзинга (РАФ) (в марте 2010 года господин Елашвили был избран президентом РАФ.— «Ъ») удалось пролоббировать поправки в эту главу кодекса.

— Что изменилось?

— Раньше кодекс обязывал прописывать в договорах коммерческой концессии либо разовый платеж, либо регулярные платежи в процентах от выручки. Сейчас в контрактах можно комбинировать различные формы, что удобно для обеих сторон. Кроме того, владелец бренда в обязательном порядке должен был продлевать с франчайзи договор после истечения сроков его действия. В обновленной версии кодекса приоритетное право франчайзи на заключение контракта на новый срок сохранено, но исключены существовавшие раньше дискриминационные ограничения для правообладателя. Теперь у них есть право разорвать договор с партнером, который не выполнил письменные предписания владельца бренда по устранению нарушений, влияющих на технологию и качество производимых продуктов и услуг, или устранил, а затем возобновил нарушения. Консультации с зарубежными коллегами из Всемирного совета по франчайзингу показали, что прежнее положение, обязывающее продлять срочный договор на тех же самых условиях, было уникальным исключением в мировой практике. Есть еще одно существенное изменение. Теперь на законодательном уровне владельцам бренда разрешается устанавливать для франчайзи обязательства по ценообразованию товаров и услуг, запрещать реализовывать продукцию конкурентов или других правообладателей.

— Но из вышесказанного выходит, что поправки в кодекс, мягко говоря, некомфортны для франчайзи.

— Это не так. Если бы новые правила оказались невыгодны для контрагентов правообладателей, то мы сейчас не наблюдали бы рост франчайзингового бизнеса в стране. Сейчас в России франчайзинговых точек ежегодно становится больше на 25%. Недавно Международная ассоциация франчайзинга подсчитала, что средняя рентабельность инвестиций во франчайзинговом бизнесе за первые десять лет превышает 600%, а у независимых предприятий — только 300%. По статистике, франчайзи реже банкротятся: в первые три годы работы закрываются всего 5% таких компаний. В последнее время такую схему развития бизнеса продвигает Минэкономразвития. Сбербанком был запущен специальный кредитный продукт по кредитованию начинающих франчайзи. Сейчас мы продвигаем идею создать единую программу развития франчайзингового бизнеса в странах—участницах ЕврАзЭС.

— Помимо ресторанов, каким еще бизнесом вы сейчас активно интересуетесь?

— Это стартапы в интернете. В ближайшее время мы также планируем развивать еще одно перспективное направление — создание сети хостелов. Сегодня в Москве и Санкт-Петербурге мало площадок для строительства крупных гостиниц, а туристический поток с каждым годом наращивает обороты. Поэтому мини-отели и хостелы незаменимы. Мы рассчитываем в ближайшие 3-4 года создать сеть хостелов на 5 тысяч мест. Здесь принципиальный момент — согласовать проект с властями. Насколько город будет поддерживать нас в этом социально значимом проекте, настолько мы сможем его реализовать. Но тема, по-моему, очень перспективная. И самое главное, мы знаем, как это сделать.

Интервью взял Халиль Аминов