«Я чувствую, где нужно глубоко копать» Сергей Химони управляет торговыми центрами, как живыми организмами

Константин Мильчин Business & Financial Markets

Сергей Химони, генеральный директор «РТМ менеджмент», считает, что хороший топменеджер должен попробовать себя в разных сферах и в конце концов углубиться в ту, которая придется по душе. Также хорошему топменеджеру никогда не помешает опыт ведения собственного бизнеса. Сергей Химони знает, о чем говорит,— ведь его карьера развивалась именно по такому сценарию.

Сергей Химони родился в Днепропетровске, окончил школу с золотой медалью, поступил в МФТИ, а после окончания вуза решил заняться бизнесом.

— До 1998 года я был соучредителем «Химпрома», входящего в крупный производственный холдинг,— рассказывает Сергей.— Мы занимались поставками иностранного сырья на российские металлургические предприятия. Это было время полудикого капитализма и зачетных схем, когда за поставленный товар расплачивались другим товаром. Вплоть до дефолта это был довольно прибыльный бизнес. А потом вся наша система рухнула. У нас был специфический товар — валютный, после кризиса доллар вырос в четыре раза, а цены на внутреннем рынке так и не поднялись. Это был сильный удар по холдингу, мы потеряли 75% прибыли. Я тогда вышел из игры и, реально оценив свои возможности, решил делать карьеру в качестве наемного менеджера. Честно говоря, дальнейшая судьба холдинга мне неизвестна.

Разносторонний опыт

Сергей устроился на работу в компанию «Юнитекс», специализирующуюся на производстве и поставке офисной мебели.

— Незадолго до моего прихода они приобрели Правдинский мебельный комбинат — одно из самых больших в Европе предприятий этого профиля. Там в советское время выпускали школьные парты. Меня назначили коммерческим директором комбината. В тот момент слияние уже произошло, команда состояла из лояльных новому владельцу людей, но предприятие нужно было структурировать, чем я и занимался. «Юнитекс» был успешным холдингом, работавшим по западным стандартам, а Правдинский мебельный комбинат все еще оставался классическим советским заводом. Надо было готовить новую производственную программу, составлять новые планы.

Помню, как в канун Нового года на заводе проходило празднование: все работники собрались в столовой, звучали речи. Тут мой товарищ, который уже отмечал здесь какой-то праздник, толкнул меня локтем и шепнул: «Смотри, сейчас начнется караоке по-правдински».

На сцену вышла женщина с баяном и двое мужчин с рулоном обоев. Женщина начала играть и петь, а мужчины раскручивали перед ней рулон обоев, на обратной стороне которых был написан текст песни. Бизнес по-правдински отличался от нормального так же, как местное караоке от обычного.

— Тяжело было переключиться с металла на мебель? — Ну я же на производстве не работал, а управлял им. Да, первые несколько месяцев приходилось вникать в тонкости бизнеса.

Я ходил в цеха, смотрел, как там идет работа: мне нужно было собрать как можно больше информации, а уж потом разбирать, какая пригодится, а какая — нет. Вообще-то попробовать себя в разных областях полезно — приобретаешь разносторонний опыт. Конечно, можно углубиться в одну сферу и стать в ней специалистом. Но оптимальный вариант, на мой взгляд,— попробовать себя в одном, другом, третьем бизнесе и уже окончательно остановиться на том, который по душе. Еще неплохо получить опыт ведения собственного бизнеса — это очень дисциплинирует и учит внимательно отслеживать все бизнес-процессы и самостоятельно принимать решения.

Структуризация в цвете

В 2003 году Сергей Химони перешел на работу в компанию «Новый импульс», которая занималась развитием торговой сети «Утконос».

— Любой, кто хоть раз был в «Утконосе», понимает, что речь идет о высококомпьютеризированном бизнесе. Поэтому им нужен был человек с большим опытом хозяйственной деятельности, хорошо разбирающийся в информационных технологиях. Когда я пришел в компанию, бизнес-процессы еще только отлаживались и было много ошибок. Доходило до смешного: вместо туалетной бумаги покупателям могли доставить ершики для унитазов. Люди, конечно, считали, что над ними издеваются.

— Производство на ритейл вы сменили опять с легкостью? — Да. Я к тому моменту уже знал, как правильно входить в новый бизнес, чувствовал, где нужно глубоко копать. В «Утконосе» уже через три месяца разобрался, что к чему. Тем более что в «Юнитексе» был свой ритейл, а логистика мне близка по предыдущим бизнесам. Мне удалось сделать довольно много для оптимизации бизнес-процессов.

В 2004 году Сергей решил покинуть «Новый импульс».

— Когда я пришел в «Новый импульс», почти все магазины компании находились в Зеленограде. В столицу «Утконос» идти не хотел, поскольку московский рынок справедливо считался очень тяжелым и компания планировала расширяться в провинцию. Однако потом концепция поменялась, сетью заинтересовалось правительство Москвы. В итоге именно зеленоградский офис оказался на периферии. Я почувствовал, что региональная политика замораживается. Поэтому с радостью согласился, когда в 2004 году меня позвали на Украину опять заниматься металлургическим сырьем.

Тем более что предложение было заманчивым во всех отношениях.

В днепропетровской компании «Меридиан» Сергей стал исполнительным директором и снова погрузился в зачетные схемы.

— Украина отстает от России по развитию, там и в начале 2000-х годов продолжали действовать зачетные схемы, но это не отменяло структуризации бизнеса. Тогда Украина была менее «белой», чем Россия, но для управления это неважно: ты принимаешь правила игры такими, какие они есть, и строишь схемы. 80% управления бизнесом — это управление людьми. «Черный» у вас бизнес или «белый» — люди те же самые. В общем, проработал я в Днепропетровске вплоть до конца 2005 года. А когда на Украине из-за «оранжевой революции» произошел сильный спад в экономике, я вернулся в Москву.

Живые организмы

В марте 2006 года Сергей Химони начал работать в управляющей компании «Торговый квартал».

— У них было четыре объекта: два в Красноярске, по одному в Астрахани и Нижнем Новгороде. Я пришел на должность директора департамента управления филиалами.

Это человек, который всегда находится «в поле». Торговые центры как живые организмы, которые надо хорошо содержать и кормить.

Если все делать правильно, то они будут приносить неплохой доход. Нужно следить за эксплуатацией здания, работой всех систем, вентиляцией, пожарной сигнализацией. Надо создавать комфортные условия для арендаторов — как для «якорей» торговых центров, так и для мелких игроков.

— Быстро освоились на новом месте? — Мы с самого начала договаривались с владельцами компании, что как только я во всем разберусь, стану генеральным директором. Что и произошло в конце лета 2006-го. За следующие полгода мне удалось сделать довольно много: мы ввели в эксплуатацию торговый центр в Набережных Челнах и приступили к выстраиванию отношений с западными партнерами.

Однако в начале 2007 года я понял, что «Торговый квартал» начинает избавляться от части активов. В частности, красноярский торговый центр «На свободном» был продан «РТМ менеджменту», входящей в группу РТМ. В этой компании уже работали многие мои коллеги по «Торговому кварталу»; в итоге я последовал их примеру и к середине 2007 года возглавил «РТМ менеджмент».

— То есть вы попробовали себя в разных сферах и в итоге решили углубиться в спецификацию управления торговыми центрами? — В данный момент да.

— В вашем контракте есть пункт о будущем опционе? — Такого пункта нет, и я не знаю о планах руководства сделать меня партнером. Мое нынешнее положение меня вполне устраивает: я руковожу одной из крупнейших управляющих компаний России. Портфель группы РТМ составляет 56 объектов, в том числе шесть крупных торговых центров, управляет которыми «РТМ менеджмент». Скоро к ним прибавится еще десять. Работы много, работа интересная.