Вячеслав Заяц, ГК «Слата»: «В регионах более востребованы экономичные форматы»

Группа «Слата» второй год подряд вошла в рейтинг RAEX-600, сумев улучшить свои позиции с 539-го до 499-го места. Это единственный в рейтинге ритейлер от Приангарья. В пандемию сеть не изменила планов открытия офлайн-магазинов и запустила dark store для обслуживания онлайн-заказов. О том, как удается сохранять стабильное развитие, что происходит на рынке Сибири в непростом 2020 году и как меняются планы, рассказал председатель совета директоров ГК «Слата» Вячеслав Заяц.

– Когда началась пандемия, аналитики и бизнес-коучи призывали собственников вернуться к оперативному управлению бизнесом. Скажите как собственник, чем ваше оперативное управление может отличаться от управления опытного наемного менеджера?

– Обычно собственники возвращаются к управлению в силу двух обстоятельств – сложная ситуация в экономике или неполадки с бизнесом. В пандемию обе эти причины сошлись, вероятно, поэтому такие призывы и звучали. Участие собственника в оперативном управлении ускоряет принятие решения, сокращает время на согласование. Собственники обычно отстраняются, потому что кроме ума участвуют в бизнесе еще и сердцем, а это иногда вредно, ведь эмоции могут привести к ошибкам. Поэтому лучше доверить ведение бизнеса профессиональному управленцу. Но я к операционному управлению сетью не возвращался, у нас все оставалось, как было. Стратегия развития принимается с моим участием, но разрабатывается всей командой.

– Что для вас стало открытием времен пандемии?

– Наверное, открытием стала сама пандемия. Думаю, ситуация, сложившаяся в этом году, не попадала в модели планирования большинства предпринимателей.

Даже трудно сравнивать то, как мы мыслили в первые дни пандемии и как сейчас. Когда-то невозможно было представить, что 90% персонала не будут приходить в офис, а бизнес продолжит работать. Не считаю дистанционную модель управления эффективной, мне никогда не нравились дистанционные коммуникации, но в пандемию мы вынуждены были к ним прибегнуть.

Конечно, личное общение можно сочетать с виртуальным, чтобы иногда сэкономить время и усилия, но, если сотрудники в целом переходят на дистанционное взаимодействие, теряется ощущение контакта. Ведь на «живых» совещаниях мысли передаются не только словами, но и эмоциями, жестами, выражением глаз, поэтому мы лучше понимаем и чувствуем друг друга, точнее определяем ситуацию и быстрее принимаем решение. На дистанции все звучит и выглядит иначе. Да, это тонкие вещи, но для управления они имеют большое значение. Мне кажется, дистанционный сценарий не сможет хорошо работать вдолгую.

– Пришлось ли из-за кризиса менять планы и стратегии?

– Пришлось перестроить некоторые процессы в инфраструктуре, отодвинуть некоторые проекты для более скрупулезного осмысливания. Но не отменяли роста офлайн-сети, магазины открывались по прежнему плану.

Раньше доля онлайн-продаж у нас была невысокой, поэтому не выделяли под них специальных локаций и площадей. Но когда спрос неожиданно вырос в четыре раза, появился смысл делать dark store, потому что для онлайн-заказов требуется иная логика расстановки товаров. Если в обычном магазине выкладка делается по категориям, то в dark store – по популярности товара для быстрого сбора заказов. Например, в dark store самое продаваемое молоко жирностью 2,5% будет лежать рядом с бананами. Но на маленьком объеме продаж менять логику не было смысла.

Правда, сейчас онлайн-продажи постепенно снижаются и возвращаются к привычным показателям.

– Хватило своих компетенций для запуска в dark store или пришлось набирать новую команду под онлайн-проект?

– Действовали своими силами, хватило компетенций на запуск, но, думаю, ошибки еще проявятся в ходе дальнейшей работы. Готового проекта и плана действий не было, приходилось быстро принимать решения и запускали. Поэтому ошибки точно будут.

– Вы сказали, что у вас онлайн падает. По вашим оценкам, на какую долю может рассчитывать сибирский онлайн-магазин продуктов?

– Общий тренд, конечно, к повышению онлайн-продаж, но я не верю в их большую долю. Думаю, офлайн-ритейлер может просто иметь дополнительную долю e-grocery . Я могу заблуждаться и, возможно, со временем изменю свой взгляд.

Можно строить отдельный бизнес, но если эти 5% есть на каждой территории, потому что модель срабатывает только тогда, когда набирается определенный объем. В небольшом рассредоточенном городе тяжело набрать критический объем, после которого операции, связанные с доставкой заказа, перестают быть убыточными. В большом городе спрос выше и логистическая модель реализуется легче и быстрее.

Супермаркет «Слата»

– Какие товарные категории и сегменты оказались самыми уязвимыми в пандемию?

– В прошлом году в концепции открытий «Слата – два мира» была запущена линейка food to go – готовая еда и «здоровое питание». Пандемия нам эту историю завернула. Готовая еда перестала быть актуальной, при этом наибольшее падение продаж показали магазины в центре города, потому что люди перестали ходить в офис. А офисные сотрудники – основная аудитория food to go (еды навынос).

– Каков ваш прогноз роста группы «Слата» по итогам 2020 года?

– До конца 2020 года планируем нарастить сеть до 318 магазинов. Ожидаем, что товарооборот вырастет на 7,5%.

– Есть ли планы по развитию офлайн-сети «Слата»»?

– Продолжается ремоделинг старых супермаркетов в новый формат и дизайн, до конца 2020 года обновим более 20 магазинов. Новых магазинов открываем мало, потому что рынок супермаркетов в Иркутске уже насыщен. А в других регионах более востребованы экономичные форматы, поэтому 90–95% предстоящих открытий группы – это дискаунтеры «ХлебСоль».

В новой «Слате» акцент мы делаем на товары от местных производителей и фермерских хозяйств. Это направление будет развиваться, и до конца года в торговых залах появится около 20 различных категорий местных товаров.

Кроме того, укрепляем логистику сети. Задача этого года – открыть два новых мультитемпературных склада в городе Чита в Забайкальском крае и в городе Братск в Иркутской области. Из-за больших расстояний мы не успеваем доставлять быстро. Чтобы привезти товары из Иркутска в Братск, приходится преодолеть 670 км, оттуда еще 250 км до северных районов – до Усть-Илимска, 270–300 – до Усть-Кута, а до Читы и вовсе 1100 км. Приходится «мельчить логистику», дробить плечо поставки. Кроме того, наращиваем возможности уже работающих РЦ в Иркутске, Чите и Братске, добавляя зоны разных режимов хранения.

Дискаунтер «ХлебСоль»

– С какой динамикой будет развиваться сеть дискаунтеров «ХлебСоль»?

– Сейчас «ХлебСоль» объединяет 228 магазинов, на конец года их будет 241. На 2020 год запланировано открытие 50 магазинов, динамика роста +25% к прошлому году, и скоро уже достигнем этой цифры. В этом году зашли на север Иркутской области, в города Усть-Кут и Усть-Илимск. Второй год присутствуем в Забайкальском крае, где у нас уже 38 магазинов, а к концу 2020 года будет 40. Планируем и дальше наращивать там свое присутствие.

– «ХлебСоль» остается мягким дискаунтером или будет «ужесточать» формат? Будет ли меняться концепция?

– Сеть останется в формате «мягкий дискаунтер» с ассортиментом 1300 SKU. Первый дискаунтер открылся в 2014 году, и все эти годы мы оттачивали формат. Концептуальный пересмотр будет не раньше чем через пару лет.

– Традиционно считается, что федералы мешают развитию регионального бизнеса. Сами федералы говорят, что они, наоборот, заинтересованы в росте региональных сетей. Каковы ваши ощущения – мешают вам федералы или помогают?

– Думаю, если они и хотят, чтобы кто-то из регионалов присутствовал, то не в их формате, может быть, в формате маленьких специализированных магазинов. Но у нас пока нет конкуренции внутри форматов, в нашем регионе работают только федеральные гипермаркеты и алкомаркеты. Рано делать какие-то выводы о том, кто кому мешает. Да, какие-то продажи уходят другим игрокам, но в целом покупателю нужны разные форматы. Форматная конкуренция придет позже, когда будут открываться магазины подобного размера, ассортимента и расположения, которые будут находиться недалеко от нас.

– Разве вы не заняли все самые лучшие локации, пока на рынке почти никого нет?

– Конечно, какие-то локации мы заняли, но если рядом находятся три помещения под магазины, в одном мы открываем «Слата», в другом – «ХлебСоль», а третье нам уже не нужно. Как показывает опыт, федералы будут брать то, что есть, и места под магазины всегда найдут.

– На какой срок сейчас – в нестабильной ситуации при нестабильной экономике – строятся планы развития? Реальны долгосрочные планы?

– Безусловно, сроки планирования сократились. Но такие проекты, как разворачивание розничной сети, логистической инфраструктуры, не окупаются быстро, срок окупаемости – примерно десять лет, а значит, необходимо планировать вдолгую. Ведь если РЦ работает эффективно на 300 магазинов, то на 150 он будет убыточным.

Конечно, степень детализации не может быть такой, как раньше, но в общих штрихах надо понимать, куда идет компания. Потом их можно корректировать, разбивать на год, на пять лет и выполнять поэтапно. Время нестабильное, но есть долгосрочный план и бюджет. Бюджет – верстается на год, и это прикладная часть стратегических планов. Нельзя строить большую компанию, разрабатывая планы только на месяц вперед.

– Накатила ожидаемая «вторая волна» пандемии. Как готовились, как себя ощущаете, какие действия предпринимаете?

– Просто вернулись к тому, что было в апреле – мае, выполняем все процедуры, связанные с обеспечением безопасности, продолжаем частую санитарную обработку и удаленную работу. Контролирующие органы проводят рейды, но никто по отношению к нам не лютует, нередко спрашивают соблюдение мер с самих покупателей. Но вот со стороны покупателей вырос уровень агрессии по отношению к магазину. Если весной люди еще боялись заразиться, носили маски, меньше ходили по магазинам, заказывая онлайн, то осенью, несмотря на то что ситуация с количеством зараженных усложняется и больницы не справляются, люди иногда крайне негативно относятся к запретительным мерам. В магазинах бойкотируют ношение масок. Линейный персонал пребывает в недоумении. Причем большинство людей с пониманием относятся к требованиям, но горстка COVID-диссидентов раскачивает спокойствие.

– Последний вопрос о личном. Вы в бизнесе с начала 1990-х годов, руководите успешными компаниями и все время находитесь в активном процессе. Не хочется уехать на год на Мальдивы и оттуда позванивать раз в неделю?

– Я три дня не смог спокойно пробыть на Мальдивах, а за год с ума сойду. Мы думаем об отдыхе, когда работаем, и о работе – когда отдыхаем. Не надо доводить до усталости, эмоциональной выхолощенности. Мне как собственнику не нужно погружаться в пучину процессов. Согласен с Сергеем Галицким, который в интервью рассказывал, что, когда погрузился в операционную работу, уходил из офиса в 23 часа и понимал, что жизнь проходит мимо. Надо соизмерять нагрузку. Все должно быть в гармонии – работа, семья, внутренний мир. Мне легче, я всегда работаю с удовольствием.

Валерия Миронова, Retail.ru