Владимир Сорокин, «Лента»: «Мы хотим построить эффективную модель маленького магазина»

Популярность гипермаркетов снижается, но «Лента» не планирует отказываться от развития формата. Впрочем, сеть намерена активно развивать и магазины у дома, онлайн-продажи и рассматривает возможность новых сделок по поглощению.  Как происходит интеграция уже купленных сетей «Билла» и «Семья», будет ли ритейлер развивать дискаунтеры, как сеть трансформирует свою стратегию и отвечает на новые вызовы,  генеральный директор «Ленты» Владимир Сорокин рассказал в рамках деловой программы выставки WorldFood Moscow 2022.

Да, количество таких открытий будет не очень большим в силу объективных причин (площадок, подходящих для подобного рода магазинов, немного), но мы полагаем, что 1–5 гипермаркетов в год открывать возможно.

Вторая задача – сделать наши гипермаркеты еще лучше. Мы считаем, что даже в текущих условиях можно менять магазины в целях повышения их привлекательности в глазах покупателя.

Сегодня нужно также менять ассортиментное предложение таким образом, чтобы оставаться конкурентоспособными и предлагать покупателям то, что они могут позволить себе в текущей экономической ситуации. Ряд поставщиков ушли с рынка, и им требуется замещение. Мы ищем альтернативы и за полгода ввели около 3 тыс. новых SKU. Часть из них идет на замещение тех брендов, которые ушли, но часть – это просто удешевление ассортимента.

– Магазины у дома – не традиционный формат «Ленты». Почему вы решили их развивать?

– Сегодня средняя площадь гипермаркета «Лента» – около 5,5 тыс. кв. м. Большинство из них находится в густонаселенных районах. Например, в Санкт-Петербурге магазины расположены зачастую недалеко от станций метро, и мы уже сейчас, по сути, являемся магазином у дома, но крупного формата. Мы это четко видим по чекам покупателей, которым просто удобно забежать к нам купить сигареты, хлеб или молоко. Наши покупатели говорят, что им не хочется терять много времени на покупки, и наша задача приблизиться к ним. Собственно говоря, так и родилась идея создания небольших магазинов у дома и супермаркетов.

– Какое место в вашей стратегии занимает онлайн-направление?

– Онлайн – это возможность приблизить гипермаркет к нашим покупателям. «Лента» имеет уникальный набор активов для развития этого направления. Мы работаем в 115 городах России, где у нас 80% торговых площадей находится в собственности. На этой базе мы можем обеспечить отличное онлайн-покрытие. При этом нам не нужно создавать инфраструктуру, она уже есть, что позволяет легко стартовать в форме «сборка с полок» и доставлять нашим покупателям то, что они хотят. При этом у нас есть уникальное преимущество – широкая полка. Есть масса федеральных игроков, но ни у кого при аналогичном покрытии нет такого широкого ассортимента.

В принципе, наши магазины легко могут трансформироваться в гибридные форматы, а в случае дальнейшей эволюции рынка и увеличения количества потребителей, уходящих в онлайн, мы можем делать из них и дарксторы.

– Планируете ли приобретать действующих игроков рынка?

– Мы мониторим все региональные компании, которые потенциально могли бы представлять для нас интерес, но у нас нет задачи приобретения ради приобретения. Мы готовы совершать сделки, которые реально усиливают наши стратегические позиции в том или ином регионе, и мы постоянно находимся в диалоге с потенциальными продавцами. Наши конкуренты тоже занимаются консолидацией рынка, и практически в каждой сделке мы сталкиваемся с ними. Ну а выигрывает тот, кому это, наверное, в большей степени нужно. У нас нормальное финансовое состояние, есть деньги, и мы можем их привлекать, если потребуется. Поэтому, возможно, уже и в этом году будут сделки по поглощению.

– Как прошла интеграция торговых сетей «Семья» и «Билла» в структуру «Ленты»? На какой стадии сегодня этот процесс?

– Безусловно эти две сети уже интегрированы. Мы были и остаемся в основном компанией гипермаркетов, и хотя у нас доля рынка в 3,5%, она очень неравномерно распределена по России. Например, в Санкт-Петербурге – около 13%, в Сибири – 9–10%, а если взять Москву, то здесь наша доля была 0,9%, что, конечно, очень мало.

Есть некоторые сложности с достижением планируемых результатов по итогам интеграции «Семьи» и «Биллы». Но мы понимаем причины, и нам понятно, что с этим делать. Так как «Лента» всегда работала с гипермаркетами, выход в малые форматы был движением в неизвестность. И на этапе интеграции мы допустили ряд ошибок, связанных с давлением нашего основного формата. В первую очередь с организацией логистики. В малых форматах она принципиально отличается от гипермаркета. Или, например, все маленькие магазины работают на автозаказе, а в гипермаркетах весь фреш и ульрафреш заказывается руководителями секций. У нас прогнозирование и пополнение не были заточены под работу с малыми форматами. Операции тоже сильно отличаются. Много сложностей было и с адаптацией ассортимента. Поэтому нам очень многое приходилось корректировать по ходу проекта интеграции. Важен был и человеческий фактор. В маленьких магазинах меньше людей и они универсальные. В гипермаркетах же существует жесткая специализация и люди в большей степени заточены на конвейерную работу. Это тоже важный психологический элемент, который необходимо было исправлять в головах наших сотрудников.

– Какие сложности были с интеграцией управленческих кадров? Тем более что незадолго до покупки «Семьи» и «Биллы» и в самой «Ленте» поменялась практически вся управленческая команда?

– В «Ленте» прежний состав команды, оценивая объективную реальность общего падения рынка гипермаркетов, полагал, что она подразумевает и снижение показателей работы сети. У «Ленты» падал товарооборот, клиенты оставались, но они стали реже приходить в магазины. И хотя я всегда считал, что в организации, которую ты планируешь трансформировать, нужно стараться опираться на людей, которые в ней работают, было понимание, что надо работать с теми, кто сам тоже хочет развиваться. «Ленте» нужно было немного меняться с точки зрения культурных и ценностных установок – не хватало ориентации на результат и скорость. Поэтому я проводил замены. В основном они связаны с тем, что люди не понимали, что компанию нужно трансформировать, или не верили в нашу стратегию. Последние кадровые изменения, которые у нас произошли, связаны с тем, что нас покинул ряд ключевых сотрудников из числа европейских граждан.

Сегодня мы стараемся давать людям больше полномочий на местах, но нужно создать методологическую базу их работы. Это непростой путь, но мы движемся в этом направлении.

– Сегодня формат хард-дискаунтера становится все более популярным. Вы видите его перспективы в структуре «Ленты»?

– Мы хотим построить эффективную модель маленького магазина. Сегодня в Москве, Санкт-Петербурге, на Урале и в Сибири очень высока конкуренция, поэтому и требования к модели высоки: она должна быть жизнеспособная. В связи с этим мы экспериментируем, делаем ряд проектов (мы их называем «песочница»), где тестируем в сложной конкурентной среде разные модели магазинов. Одна часть из них дискаунтные в большей степени, другая – в меньшей. Мы хотим нащупать модель, которую можно было бы потом смело масштабировать, будучи уверенными, что она в состоянии будет окупить инвестиции акционеров.

Мы скорее пытаемся найти такой вариант эконом-магазина, который подходил бы для нашего сегодняшнего клиента в текущей экономической ситуации и при этом мог пользоваться большинством синергетических эффектов, которые можно получить, будучи частью «большой» «Ленты».

– Впервые с 2014 года «Лента» планирует провести большое мероприятие для поставщиков. В чем его особенности?

– Мероприятие пройдет 20 октября. С форматом – онлайн или офлайн – мы еще не определились. Тут многое зависит от эпидемиологической ситуации. Не могу сказать, что появилось много отличных от обычной повестки вопросов. Мы, конечно же, будем говорить об ассортименте, о ценах, о партнерстве и взаимодействии. Ситуация на рынке поменялась, и нам всем нужно искать решение, которое позволило бы делать совместный бизнес интереснее.

Retail.ru