Владимир Садовин: «У нас особая атмосфера»

Генеральный директор торговой сети «Азбука вкуса» объясняет, почему у премиальной розницы в России большие перспективы и чем не по душе россиянам продуктовые бутики.

У вас такой скромный офис…

- Все деньги ушли на магазины (смеется). На самом деле офису уже лет шесть, мы в нем не помещаемся, да и по своей функциональности он отстает. Скоро будем переезжать в новый, но тоже не слишком пафосный: мы же не адвокатское бюро. Здесь люди просто работают.

Сколько магазинов насчитывает сеть «Азбука вкуса»?

- 24. Из них три в собственности.

Не слишком ли рискованно иметь столько площадей в аренде?

- Естественно, риск присутствует. Но стоимость недвижимости в интересующих нас местах достигла просто заоблачных высот. Купить два объекта – значит потратить всю годовую программу развития. Шутка ли: $30 млн на магазин. Судя по офису, мы столько денег не зарабатываем. А если серьезно, рынок недвижимости уже не тот. Еще года четыре назад можно было покупать, а сейчас нет.

Есть ощущение, что вы немного опоздали?

- Нет, есть ощущение, что рынок перегрелся, и скоро все пойдет вниз. Сейчас какие-то неимоверные цены на торговую недвижимость. Рост чуть ли не в 70% за два последних года. Откуда такие доходы?

Вариант покупки магазинов в собственность вообще не рассматриваете?

- Рассматриваем. У нас есть партнерские отношения с несколькими финансовыми инвесторами, которые покупают помещения специально под нас. Арендные договоры при этом заключаются на долгий срок – минимум 7 лет. Другое дело, в России такая правовая база, что если захочешь, то всегда можешь выставить арендатора. Но мы в состоянии платить по довольно-таки высоким ставкам в отличие от любого другого ритейлера. Что, безусловно, интересно для владельцев помещений.

Интересует развитие собственных девелоперских проектов?

- Нет, мы помидоры продаем (смеется). Каждый пусть занимается своим делом. Акционеры, если захотят, могут этим интересоваться. А я как директор компании - нет.

Потому что вы не слишком активно растете?

- Может быть. К тому же те помещения, которые нам необходимы, находятся в центре города и вдоль трасс - особо не подевелоперствуешь. Конечно, легко где-нибудь на МКАД воткнуть объект. Но это нас уже не интересует.

Какие у вас требования к расположению торговой точки?

- Стандартные – большие витрины, объемная парковка, много электричества… Но ни одно из них никогда не выполняется, потому что в Москве давно закончились идеальные помещения. Пожалуй, главное необходимое условие - хорошее расположение. Наша аудитория должна рядом либо жить, либо работать, либо между этими двумя точками каким-то образом перемещаться.

Москва как регион развития уже перестает интересовать?

- Она интересует в любом случае. Это единственный регион, где мы пока присутствуем. Другое дело, что рынок становится все плотнее, возможности развития уменьшаются с каждым годом. В 2010 году мы придем к позиционной борьбе за пару процентов рынка.

Насколько узок в России премиальный сегмент?

- У меня подозрение, что он шире, чем в той же Европе. Там люди гораздо более экономны. А у нас - душа нараспашку. Если по миру считается нормальным где-то 2% премиального сегмента на продуктовый рынок, то в России, во всяком случае, в Москве, по нашим расчетам – 3-3,5%.

И сколько еще можно расти в пределах сегмента?

- Долго. Можно идти в регионы, да и экономика страны растет. Мы пока лишь за Урал не стремимся. Виновата сложность и дальность логистики свежего товара, который привозиться из Европы. Мы не сможем выдержать конкурентоспособный уровень цен, если пойдем, например, в Томск.

Каковы перспективы регионального развития?

- Не могу сказать, что сногсшибательные, но они есть. Ряд городов уже очень близко подошел к тому, чтобы мы могли открывать там свои точки. Например, Екатеринбург. «Азбука вкуса» уже ведет там подготовительные работы. Остальные города находятся чуть подальше. Стандартный подход - для экспансии выбираются города-миллионники. Не потому, что там много людей проживает: выше концентрация целевой аудитории, чем в любом другом мелком городе. Смотрим и на столицы стран СНГ. Киев очень интересует, Алма-Аты тоже неплохой город. Но там есть свои «приколы». Прежде всего, потому что это уже Азия - другая культура, другая религия. Нужно учитывать местную специфику. Все равно, как если бы мы в Китай решили выходить.

Какую долю премиального сегмента занимает «Азбука вкуса»?

- Чуть больше 40%. На «Глобус Гурмэ» приходится порядка 10%. Это данные по Москве. Кроме столицы, мы пока нигде больше не работаем. Впрочем, «Глобус Гурмэ» представлен лишь одним магазином в Питере – и это на всю Россию.

Петербург не собираетесь завоевывать?

- Мы на него поглядываем, но пока не заходим. И правильно делаем. Как показывает опыт того же «Глобуса Гурмэ», который, открыв там два магазина, один уже успел закрыть. Посмотрим, что со вторым будет.

Почему западные бутиковые магазины, например, Fauchon, не приживаются в Москве?

- У нас еще не сформировалась культура продуктовой бутиковости. Она подразумевает дорогую покупку для того, чтобы либо очень потешить себя, либо купить хороший подарок. Насколько мы готовы дарить продукты питания друг другу? Пока, полагаю, не очень.

Надо прививать культуру?

- Можно, но за чей счет? Fauchon не захотел. Пугачев, может, начнет развивать культуру через Hediard (Сергей Пугачев, владелец французской розничной сети Hediard – «Ф.»), если денег хватит. К сожалению, все дореволюционные традиции были разрушены нашим советским прошлым. Если почитать Гиляровского «Москва и москвичи», сразу увидишь развитую культуру потребления: полкниги описывает, как в то время питались.

Аналитики предсказывают, что премиальное позиционирование «Азбуки вкуса» будет размываться по мере вашей экспансии.

 - Наша задача состоит как раз в том, чтобы это контролировать. И не слушайте Вы этих экспертов. Есть живые примеры того, как можно отстроить систему, чтобы все работало на одинаково высоком уровне. Возьмите бутик Prada - что в Токио, что в Париже, что в Милане – вас везде идеально обслужат, хоть эта компания больше нашей в разы. Правда, со временем у нас может стать гораздо больше покупателей. Не из-за того, что мы «опустим» формат, а просто уровень жизни людей поднимется на соответствующую высоту.

Разве премиальность не подразумевает некую камерность, куда большинству вход заказан?

- Нет, премиальность подразумевает только безусловное качество товара и высокий уровень сервиса. И чем большее число людей сможет себе это позволить, тем лучше.

По показателям роста сети вы успеваете за намеченными планами?

- Мы их опережаем на 20%.

А по количеству открытых магазинов?

- Нас больше волнуют финансовые показатели. Количество магазинов определяется теми целями, которые мы себе ставим. Оказалось, что магазины работают лучше, чем мы планировали. Поэтому есть возможность за счет меньшего количества торговых объектов достичь нужных финансовых показателей.

В свое время мы написали стратегический план до конца 2010 года. Два года назад пришлось его пересмотреть. Потому что получалось, что мы уже в 2009 году выполним все цели, а в 2010 году останется только «бамбук курить». В итоге увеличили прогнозы на 40%, чтобы они были амбициозными.

И какие планы на 2010 год?

- Достичь оборота в миллиард долларов

Вы задумываетесь о публичном размещении акций? Высокорентабельная розница многих интересует.

- Нет, мы частная компания. Мы такие маленькие, гибкие, очень быстро принимающие решения. Да и для самих акционеров это единственный бизнес, который они хотят развивать самостоятельно.

Что изменилось в управлении компанией с появлением новых акционеров - бывших совладельцев «Экспобанка»?

- Ничего, причем такие договоренности существовали изначально. Они - финансовые инвесторы, вкладывающие деньги в акции, и не более того. Тем более, структура акционерного капитала с приходом новых акционеров с точки зрения голосования не изменилась. Хоть их много, они вошли одним голосом. Как было четыре голоса, так и осталось.

Каков объем инвестиционной программы на ближайшие годы?

- В год порядка $70 млн. На 2008-й планируем $50-55 млн. К 2011 году, может, и до $100 млн раскочегаримся.

Если позволят финансы?

 - Если так пойдет рост. Мы и сейчас можем до $100-150 млн в год инвестировать. Но рынок еще не в состоянии столько переварить.

Покупатель не созрел?

- Нужно много времени, чтобы регион подготовить. Сегмент-то маленький. Почему нам IPO даже с финансовой точки зрения не выгодно? После размещения можно разом снять $300-350 млн. Но непонятно, что потом делать с этими деньгами. Уставить всю Москву «Азбуками», чтобы вылететь в трубу? Сам сегмент определяет точечное инвестирование, здесь нет широчайших охватов, как у X5 или «Магнита». Они могут миллиарды вкладывать сразу же, чтобы уставить магазинами полстраны.

Долговая нагрузка у сети уже высокая?

- Коэффициент долг/EBITDA равен 3,6, что некритично. Неприятно, если показатель находится в районе 7-8. Хотя есть розничные сети, у которых долг превышает 12 EBITDA в виду их бурного развития. И ничего, до сих пор живы. Развитие идет по синусоиде: когда ты много инвестируешь и бурно развиваешься, то невозможно оставаться на низком значении долг/EBITDA, если у тебя нет собственной нефтяной скважины. Все равно ее перекроешь на восемь, на девять, но с твердым знанием, что через полгода она сойдет на четыре. Это временная ситуация, которая никого не должна пугать.

У вас были прецеденты закрытия магазинов?

- Один случай был шесть лет назад. Магазин открылся еще в 1998 году на улице Борисовские пруды, далеко на юге Москвы, что было не совсем правильно с точки зрения позиционирования. Его location выпадала из общего ряда, поскольку большинство торговых точек у нас расположено в центре Москвы. Хотя магазин работал и не был убыточным.

Ощущаете давление со стороны «Глобус Гурмэ»?

- Конечно, это наш основной конкурент.

В чем ваши отличия?

- Мы супермаркет, а они улетели чуть выше, в большую бутиковость. Если у нас можно делать ежедневные закупки с тележкой, то в «Глобусе» с телегой я бы себя странно ощущал. Туда по случаю надо приходить, а к нам просто по жизни.

Кто ваш основной покупатель?

 - Мы жестко отслеживаем психотип нашей целевой аудитории. Покупателем может быть кто угодно: «подонствующая» молодежь приходит за пивом с чипсами, пенсионеры появляются. 20% ассортимента составляют абсолютно доступные товары, стандартная корзина продуктов, причем цены на них конкурентные. Другое дело, что у нас особая атмосфера, которая кому-то может показаться пафосной. Не все себя в ней уютно чувствуют.

Какова структура расходов сети?

- Основные деньги уходят на аренду и на заработную плату. Причем затраты на них растут довольно быстрыми темпами.

А реальная рентабельность?

- Порядка 10% по EBITDA.

Инвесторам действительно интереснее быстроразвивающиеся сети с крупной выручкой, чем прибыльные, но маленькие операторы?

- Пожалуй, так и есть. Поэтому мы не боимся прихода в Россию Wall-mart или Carrefour. Они на нас и не посмотрят. Им нужны X5, «Ленты», «Магниты». Чтобы сразу получить крупную долю на рынке.

Сами можете купить какую-нибудь сеть?

- Можем. Но это будет приобретение не бизнеса, а объектов недвижимости. С точки зрения бизнеса мы можем рассматривать приобретение «Глобуса Гурмэ». Благо он продается всегда и постоянно. Но нужен ли он нам? Пока, судя по всему, нет.

Как выбираются товары, которые будут лежать у вас на полках?

- Первый критерий отбора – качество. Потом идут все финансовые вопросы. Премиальное позиционирование подразумевает, что 60% ассортимента составляют свежие продукты. Нас волнует традиционность и чистота производства. Мы скорее будем искать товар по ручным кустарным производствам, чем на заводах. Важно, чтобы это была правильно сделанная продукция по вековым традициям.

Много товаров импортируете?

- Если не принимать в расчет Danone и Coca-Cola, произведенные в России, то 55-60%.

Как решается проблема с доставкой, особенно скоропортящихся продуктов?

- Скоропорт возят поставщики, практически всегда самолетом. Есть ряд рисковых дистрибуторов, которые на фурах везут товар из Франции. Система отлажена так, что уже за три дня продукция стоит в магазинах. Но, в основном, по воздуху.

Себестоимость довольно высока?

- Конечно. Немалая доля затрат приходится на транспортную составляющую. Но, простите, если вы хотите на ужин есть устриц, которые еще вчера плавали в Средиземном море, то бесплатным это удовольствие быть не может. К тому же такой товар в принципе стоит недешево. Мы честны, и всегда можем пояснить, почему на данный продукт установлен такой ценник. Например, любой свежий сыр во Франции или Италии стоит гораздо дороже, чем обыкновенные сорта. Единственный перекос, идущий по российскому рынку в целом, - с вином. В России оно раза в три дороже, чем в Западной Европе. Такую стоимость формирует структура всех таможенных сборов, пошлин, ЕГАИС , акцизов.

Как Вы отслеживаете, насколько интересен ассортимент покупателю?

- Есть специальные технологии отслеживания, которые позволяют переводить наиболее успешные товары из экспериментального и имиджевого в основной ассортимент. Аналитические программы, прописанные специально под нас, показывают, как товар с коммерческой точки зрения ведет себя на полке. У нас же маленькие магазины с ограниченным количеством полок. Если товар не показывает определенные результаты, то он выводится из ассортимента.

Насколько активно обновляется ассортимент?

- Ротация идет все менее и менее активно. Коммерческий отдел уже набрался опыта. Постоянно меняются сезонные товары, проводятся специальные акции под списания. Подобные обновления необходимы для того, чтобы заинтересовать покупателя. Но это больше маркетинг, чем коммерция.

С кого на Западе вы берете пример?

- В Англии есть сеть Waitrose. В основном тамошний премиальный сегмент состоит из отдельно стоящих несетевых магазинов. Почему я и говорю, что в России рынок объемней, чем на Западе.

Вы перенимаете западный опыт?

- Раньше этим занимались. Теперь уже они к нам приезжают учиться. У нас только шеф-повар – итальянец и шеф-кондитер – японец. Пожалуй, и до этого в «Азбуке вкуса» экспаты полноценно не работали: в основном, в качестве консультантов. Полгода иностранец проработал у нас директором по маркетингу, но не вписался в команду. У нас команда с амбициями, мы не боимся экспериментировать. А он анализировал и говорил, что надо бежать совсем в другую сторону. А если маркетинг становится тормозом, то ни к чему хорошему это не приводит.

Ваши основные проблемы работы в премиальном сегменте?

- Люди. Персонал должен обеспечивать хороший сервис. Я подозреваю, что сейчас в любом сегменте основная проблема – именно рабочая сила. Но в нашем - особенно. Требования к людям выше, чем где бы то ни было. Учим в собственном учебном центре.

Человек выходит оттуда измененным?

- Он там постоянно находится. На любых уровнях работы в компании сотрудники беспрерывно обучаются. Если человек хотя бы полгода проработал, струю прошел, то он кардинально меняется.

Какая у вас текучка кадров?

- 40% по прошлому году. Но это лучший показатель в отрасли. К тому же уходят сотрудники низшего уровня, среди тех, кто пришел, три недели отработал и ушел. Чем выше поднимаешься, тем ниже процент увольнений. По некоторым ключевым позициям мы сознательно держим зарплаты процентов на 20 выше рынка. Чтобы людей удерживать.