Владимир Корчагов, Askona: «Занимаем освободившиеся ниши»

Сеть Askona меняет позиционирование, тестирует новые форматы и расширяет продуктовую линейку. По словам СЕО В2С «Аскона Россия и СНГ» Владимира Корчагова, уход IKEA повлиял на развитие продуктового предложения, но идея трансформации из сегмента «товары для сна» в сегмент «все для дома и здорового сна» бродит в умах менеджмента компании уже несколько лет. Теперь эта идея получает свое воплощение в освободившихся нишах. При этом Askona сохраняет стратегию развития международной компании, адаптируясь под новую ситуацию.

Поэтому происходит реновация и расширение площадей. Такой процесс проходят около 30–40 магазинов в год.

– Насколько расширятся площади магазинов?

– У компании несколько форматов. Базовый – площадью около 300 кв. м, самый большой, открытый в ТЦ «Авиапарк» в 2022 году, – 1800 кв. м. Дальше все зависит от того, как договоримся с торговыми центрами и насколько нам интересно расширение в той или иной локации. Но приоритет по площадям – от 500 до 1000 кв. м.

– Каков средний чек сети?

– Средний чек в целом находится на уровне 30 тыс. рублей, и сейчас не сильно подвергается изменениям, потому что, во-первых, действует инфляционный фактор; во-вторых, растет спрос на крупногабаритные продукты, в том числе на диваны-кровати. Средний чек – один из ключевых показателей, который мы постоянно мониторим, и как только он начинает снижаться, проводим мероприятия, направленные на рост.

Крупнейший магазина Askona в ТЦ «Авиапарк»

– Вы упомянули, что продуктовый портфель расширяется. Расскажите поподробнее, насколько, какие категории добавлены?

– Продуктовый портфель Askona вырос в несколько раз, только в 2022 году запущены 584 новые ассортиментные позиции, доля новинок в общем объеме продаж составила рекордные для нас 22%.

В этом году расширение продолжается по двум направлениям: ввод новых товарных категорий и обновление традиционных. Новая категория «Детство» расширяется в десятки раз каждый год, что является драйвером продаж компании в целом. В категориях, где мы уже представлены довольно широко, происходит тюнинг или реновация старых коллекций, не соответствующих современным трендам и покупательским запросам. У нас считается, что цикл жизни каждой коллекции составляет 3–5 лет, более успешные не трогаем, а устаревшие обновляем. К реновации подходим не только с точки зрения функциональных параметров, но и с точки зрения дизайна, отслеживаем мировые тренды, и не только в мебели и товарах для дома, но и в фэшн, и если, например, появляется модный цвет, то мы его тоже вводим в коллекцию. Для нас важно, чтобы продукт не только был приятен тактильно, но и выделялся визуально. Всегда учитываем, что основной наш покупатель – женщина, а она все оценивает в первую очередь глазами.

– Категория «Детство» стала драйвером продаж. Уточните, насколько выросла выручка этой категории? И какие еще категории драйвят компанию?

– В 2022 году мы продали товаров «детской категории» больше чем на 1 млрд рублей, последние два года продажи категории росли на 50–60%. В этом году, по нашим прогнозам, она вырастет на столько же или еще больше, потому что мы попали в благодатную нишу.

Большой потенциал увеличения доли рынка – у категорий «кровати» и «диваны», которые из года в год прирастают примерно на 30–40%. Мы первыми вышли на рынок с продуктом «анатомический диван», потому что понимали, что огромное количество россиян спят на диванах. Встроили в диван полноценный пружинный матрас высотой 18–20 см, и это стало нашим ноу-хау, дифференцирующим нас от рынка. При этом мы на первом этапе пожертвовали дизайном, потому что диван сложно сделать и функциональным, и красивым, но сейчас работаем и над этим. Расширяем ассортимент диванов и кроватей, дорабатываем механизмы трансформации, и это тоже становится драйвером.

В матрасах уже сложно было прирастать, тем не менее в прошлом году эта категория выросла на 30%.

Надо понимать, что следом за расширением продуктового портфеля идут другие процессы, в том числе увеличение площади офлайн-магазинов, совершенствование онлайн-витрины, которая тоже должна эффектно выглядеть. В настоящее время работаем над функционалом сайта, позволяющим представить ассортимент не только по товарным категориям, но и по комнатам. Если раньше мы позиционировали себя как товары для сна, то сейчас полноценно можем обставить гостиную, детскую и спальню. С запуском нового проекта «гипермаркеты мебели и товаров для сна» можно будет обставить в Askona всю квартиру. Мы даже заходим в такие нетрадиционные для себя категории, как кухня.

– Освоение нетрадиционных для вас категорий связано с уходом IKEA? Хотя теперь появляются оценки, что она занимала незначительную для рынка долю.

– На самом деле IKEA занимала достаточно большую долю, особенно в отдельных товарных категориях, мы это знали как один из поставщиков (Askona выпускала для IKEA 1 млн матрасов в год). Действительно, уход IKEA повлиял на наше предложение, но идея трансформации из товаров для сна в товары для дома бродит в наших умах уже несколько лет. Понятно, что уход такого крупного игрока стал драйвером, и теперь эта идея реализуется.

Планировка торгового зала сделана по комнатам – гостиная, спальня, кухня, детская. С точки зрения концепта напоминает IKEA, но у нас более высокий ценовой сегмент – средний и средний плюс, а также разные стили и дизайнерские решения.

– Основная локация ваших магазинов – торговые центры. Как ведут себя арендодатели в связи с тем, что площади опустели? Изменилось ли отношение к оставшимся арендаторам, получаете ли вы от них выгодные предложения?

– Признаться, у меня были ожидания, что с уходом западных игроков все торговые центры повернутся лицом к своему клиенту, начнут завлекать, удерживать и давать скидки тем, кто остался. Этого не произошло. Даже когда мы заявили, что готовы брать большие площадки, не 300, а 1500 кв. м, за нами никто бегать не стал и предложений не присылал. Понятно, что гипермаркет площадью 5 тыс. кв. м – уже более интересен для ТЦ, инициатива попробовать этот формат шла именно от арендодателей. Наверное, если бы внешняя среда не изменилась, так быстро площади нам бы не предоставили. Теперь открываем пилот, показываем рынку концепцию, появится понятная экономика проекта, будем вести с торговыми центрами более предметный разговор. Но это вопрос будущего.

Уход иностранных ритейлеров стал драйвером для многих российских компаний, например, ведущие фэшн-игроки расширили продуктовые матрицы, запустили новые бренды, расширили площади. На место IKEA уже находятся операторы, часть площадок уже сдана. В общем, торговые центры пустовать не будут. Если ТЦ хорошо управляется, есть эффективная команда, которая не сидит на месте и не рассказывает про внешние факторы, а занимается управлением торговым центром, то он не испытывает серьезных проблем.

– Как развивается экспансия за пределами России? Насколько скорректированы планы по экспансии в связи с международной обстановкой?

– Планы международного развития были и остаются, но по понятным причинам они немного трансформировались. Есть филиалы и сети под собственным управлением в ближнем зарубежье – в Казахстане, Беларуси, в 2022 году зашли в две новые для себя страны – Узбекистан и Азербайджан. Во всех этих странах стабильный бизнес и есть потенциал для экспансии, поэтому планируем активно расти, задача – двукратное увеличение бизнеса каждый год. Были филиалы в европейских странах. В данном направлении мы пересмотрели вектор развития, но магазины не закрыты, продолжают работать и обеспечиваться продукцией. Дальнейшие планы связаны с развитием в других географических направлениях – страны Персидского залива, Африки, Южной Америки, Восточной Азии. Занимаемся юридическими вопросами и подбором локаций.

В стратегии прописано, что Askona должна стать глобальной компанией, не отказываемся от этого плана, ускоряем темпы развития за пределами России, но адаптируемся под новую ситуацию.

– Какие результаты показал интернет-магазин Askona.ru?

– В прошлом году интернет-магазин показал оборот 8 млрд рублей, увеличив долю онлайн-бизнеса до 22%. На 2023 год ставим планы по росту онлайна более опережающими темпами, чем офлайна, но при этом офлайн-бизнес не сократится. Наша задача – развитие омниканальной стратегии. В 2022 году концептуально изменили дизайн сайта, расширили ассортимент. Стратегия направлена на создание легкого бесшовного клиентского пути, обеспечение возможности сделать выбор без посещения офлайн-магазина, поэтому появляются конфигураторы, конструкторы, позволяющие подобрать товар за несколько кликов, сделать видеозвонок в магазин, получить видеоконсультацию.

– Не собирались создавать маркетплейс?

– Создавать не собирались, но используем маркетплейсы как каналы продаж. С уходом IKEA нам нужно было заместить нишу в недорогом сегменте, но мы понимали, что в наших офлайн-магазинах мы его полностью не заместим.

Стартовали с нуля, но за несколько месяцев достигли оборота в несколько сотен миллионов рублей. Бренд Buyson никак не созвучен с Askona и отделен по ценовому позиционированию, потому что на маркетплейсах идут постоянные ценовые войны. Askona также представлена на маркетплейсах, но там мы не устраиваем ценового демпинга. Даже когда узнали, что Ozon дает возможность расплатиться Ozon-картой бонусами, потребовали это условие убрать, чтобы не было никакой ценовой разницы с покупкой в фирменных магазинах.

– Изменился ли потребитель бренда Askona за время последних кризисов и приходится ли адаптироваться под эти изменения?

– Покупатель не становится богаче, и мы адаптируем под него продуктовый портфель, поэтому завели в регулярные коллекции более доступные товары и получили в этом сегменте серьезный рост. При этом провала в сегментах средний и средний плюс не произошло. У нас ни в коем случае нет задачи уходить в низкие ценовые сегменты. Корневым сегментом оставим средний и, даже заводя недорогие продукты, адаптируем коллекцию так, чтобы средний чек не падал. Да, мы видим больший рост в недорогих сегментах, но сейчас сложно однозначно сказать, почему он происходит – потому что изменились рынок и потребитель или потому что у нас появился этот ассортимент.

– Какие сервисы для покупателей предоставляет сеть?

– В категорийном управлении есть группа, отвечающая за сервисы. Часть услуг делаем для клиента бонусом, часть – монетизируем, зарабатывая на этом. Был электронный сервис по подбору матраса и подушки, когда вводятся параметры тела, определенные характеристики, активности – и сервис подбирает подходящий продукт. Но технология была западная, после СВО нас от этой технологии отключили, поэтому сейчас идет разработка альтернативного софта.

– Среди ваших сервисов есть консультации специалистов, например, врачей-ортопедов?

– Была гипотеза, что появление врача даст преимущество клиенту и будет приводить к дополнительной конверсии, поэтому в ряде магазинов мы эту услугу протестировали. Не скажу, что тест привел к однозначным выводам, ведущим к масштабированию.

Но мы сотрудничаем с медицинским сообществом. Запустили отдельную коллекцию ортопедических матрасов, сертифицированную Росздравнадзором, теперь эта коллекция – самая растущая по итогам 2022 года. Но для этого не требуется отдельная консультация в магазине. В 2023 году выйдем с новыми продуктами, которые смогут рекомендовать врачи, – отдельная серия ортопедических матрасов и подушек. В группе Askona осуществляется коллаборация разработчиков-продуктологов и медицинского центра. Плюс мы подтягиваем дополнительную профессиональную экспертизу к разработке и адаптации продукта.

– Видите ли вы для себя еще новые продуктовые ниши?

– В этом году тестируем два концепта – отдельный магазин текстиля и магазин для детей. Но основной приоритет – гипермаркет, за которым я вижу самый большой успех. Это будет качественный скачок для компании, который потребует пересмотра и перестройки всех процессов компании – логистики, ИТ, продакт-девелопмента, закупок. Если весь клиентский путь в Askona был построен под длинную консультацию и длинную сделку, то для крупного кластера товаров для дома нужны другие процессы.

– Пилотный гипермаркет будет запускаться в конце июня 2023 года. Если он удастся, будет масштабирование, как вы оцениваете емкость этого формата?

– Можно посмотреть, сколько магазинов было у IKEA в Москве, примерно столько будет и наших гипермаркетов плюс по 1–2 на каждый город-миллионник. Будет ли формат адаптироваться под города с меньшим населением – вопрос уже 2025 года.

– Про 2025 год звучит оптимистично, – насколько у вас долгосрочные планы?

– Всегда разрабатываем долгосрочную и краткосрочную стратегии. Долгосрочная – на 10 лет, краткосрочная – на ближайшие три года. Но с 2020 года приходится краткосрочную адаптировать каждые полгода. Основные направления остаются непоколебимыми, но особенность компании – в гибкости принятия решений, поэтому какую бы стратегию мы ни приняли, каждый год будем ее адаптировать и актуализировать, потому что меняется внешняя среда.

– Вы сказали, что сервис подбора матраса работал на западной ИТ-платформе, а как обстояли дела в общей системе автоматизации? Пришлось ли переводить бизнес на отечественные решения?

– К счастью, мы не использовали западные платформы, поэтому уход иностранных вендоров для нас не стал потрясением и не вызвал глобальных рисков. Хотя раньше несколько раз делали заходы, чтобы поменять ERP на западную, но этого не случилось. Была не российская CRM, пришлось перейти на отечественную, хотя процесс перехода был не самым легким.

Использовалась и продолжает использоваться другая российская ERP-система.

В розничной сети начали тестировать « 1С:Управление торговлей 8». На этом решении уже работают три пилотных магазина, после пилота будем масштабировать внедрение на всю сеть. Автоматизируем на «1С:Управление торговлей 8» наш новый проект – гипермаркет.

Валерия Миронова, Retail.ru