Витрина капитализма

 

"Не все, к сожалению, понимают, что в России ритейл как индустрия крупнее, чем нефтегазовый сектор", - говорит главный исполнительный директор X5 Retail Group Лев Хасис.

 

Лев Хасис, главный исполнительный директор X5 Retail Group, компании, объединяющей торговые сети "Пятерочка", "Перекресток" и "Карусель", уверен: кризис - подходящее время, чтобы подумать о развитии потребительского рынка. Можно даже обойтись без помощи государства. Лишь бы ­не мешало…

- Почему так, Лев Аронович: шопинг любят женщины, а ритейлом занимаются мужчины?

- В нашем бизнесе представительницы прекрасного пола занимают ключевые должности, хотя, вы правы, большинство компаний возглавляют мужчины. Почему? Может, мы лучше руководим женскими коллективами? Хотя, не исключаю, в этом проявляется мужской шовинизм, нежелание подпускать кого-то к столь интересному занятию, как ритейл.

- И вам больше нравится продавать?

- Безусловно. Но в роли покупателя я выступаю регулярно. И не только в наших магазинах. Правда, профессиональная деятельность исказила мое восприятие, на многие вещи давно смотрю "с другой стороны прилавка".

- Что видно?

- Разное. Маркетинговые и технологические находки, порой - упущения. Изобретено столько велосипедов, что трудно придумать еще один, правильнее использовать сделанные другими. Может, чуть усовершенствовав. Первые дискаунтеры и супермаркеты открылись в Европе лет шестьдесят назад. Переход к самообслуживанию подхлестнул развитие индустрии, существенно снизив издержки на дистрибуцию. Это сравнимо с появлением конвейера в автомобилестроении. Следующим этапом стали штрихкоды. В ближайшие лет 10-15 ожидается активное внедрение радиочастотной идентификации (технологии RFID), позволяющей обнаруживать, отслеживать путь и сортировать неограниченное количество предметов и товаров. Это будет очередная революция в ритейле, которая должна привести к новому снижению издер­жек, а значит, и розничных цен.

- Но пока они, цены, лишь ползут вверх. А ассортимент товаров на прилавках сокращается.

- Вы о каких конкретно прилавках говорите? В наших магазинах цены растут существенно медленнее, чем инфляция и цены у конкурентов и уж тем более чем в несетевой торговле. Про ассортимент. Давайте не валить все в кучу, разберемся по порядку. Если речь о дискаунтерах "Пятерочка", их главная идея предельно проста: "самые близкие низкие цены". Магазины располагаются в пределах пешеходной доступности от покупателя и предлагают товары по наиболее низким ценам на рынке. Ассортимент при этом, конечно, уже, чем в гипермаркете, - около трех с половиной тысяч наименований. Зато это самые востребованные и необходимые товары. Чтобы удерживать низкие цены, максимально сокращаем издержки. Сервис минимален, никакого мрамора, хрустальных люстр и прочих излишеств в торговом зале. За дорогие интерьеры, дополнительные удобства и широкий ассортимент пришлось бы платить покупателю. В "Пятерочке" люди экономят деньги и время. Гипермаркеты "Карусель" также сфокусированы на низких ценах, но их размеры позволяют предлагать широчайший ассортимент. Перед супермаркетами "Перекресток" стоит задача быть лучшими, в первую очередь в свежей продукции - овощах, фруктах, рыбе, мясе, готовой кулинарии. Наш бизнес стоит на четырех китах: цена, сервис, качество и ассортимент. Комбинация компонентов обеспечивает успех и преимущество в соревновании с коллегами. Мы не бездумно сокращаем ассортимент и, уменьшая количество брендов, параллельно расширяем линейку вкусов. Магазины должны отличаться не только вывесками. Надо продавать то, чего нет у других, сделав это фирменной особенностью, отличительным знаком. Приходится учитывать массу нюансов. Ведь для покупателя иррациональные факторы порой важнее рациональных.

- Например?

- Ни один робот не купит галстук Gucci. По единственной причине: такой же по качеству и дизайну аксессуар, лишенный сверхпремиального бренда, стоит раз в сто дешевле. Машина в отличие от человека не станет переплачивать за престижность.

- Какое это, извините, имеет отношение к вопросу об ассортименте в ваших магазинах?

- Не существует универсального ответа, каким он должен быть. Каждая сеть выбирает собственную концепцию. Покупатель голосует за победителей кошельками.

- На память пришел анекдот о советском туристе, увидевшем в парижском магазине клубнику и спросившем, когда она там появляется. Ему ответили: "В семь утра. К открытию. А у вас?" Русо туристо подумал, почесал затылок и сказал: "Да никогда".

- В наших супермаркетах клубника есть практически круглый год. Другой вопрос: сколько ее видов должно быть, если мы не гастрономический бутик? Один, три или пять? Полагаю, в "Перекрестке" достаточно одного сорта этой ягоды. Но отличного качества. Ассортимент измеряется в ширину и в глубину. Что лучше: если на прилавке только клубника, хотя и разных видов, или же еще и малина, вишня, черешня, ежевика, черника, клюква? На наш взгляд, предпочтительнее вариант, расширяющий диапазон выбора. Собственно, такую же позицию занимают многие западные коллеги. Недавно побывал в США и Канаде, облазил полтора десятка магазинов известных сетей и нигде, подчеркиваю, нигде не видел второго вида клубники. Могу привести другой пример - с соками. Есть бренды и есть вкусы. Каждый производитель старается выпускать всю линейку соков - яблочный, апельсиновый, грейпфрутовый, томатный... Потом идут смеси, нектары, морсы. На российском рынке присутствует несколько десятков фирм, делающих соки. Хорошо ли для покупателя, если в магазине будет стоять двадцать брендов апельсинового сока? Примерно в одинаковых упаковках и по схожей цене. Это выбор или его иллюзия? Ответ очевиден. За кажущееся разнообразие доплачивает потребитель. На Западе ассортимент давно сбалансирован, практически ни в какой категории вы не найдете больше 3-4 брендов одного продукта.

- Вы второй раз ссылаетесь на зарубежный опыт, Лев Аронович.

- Я уже обозначил отношение к попыткам изобретать велосипед. Многое сделано до нас, мы должны "крутить педали", ехать в нужном направлении и думать, как улучшить уже известное.

- Слышал, считаете сеть Wal-Mart образцово-показательной?

- Это своего рода икона для ритейлеров. Хотя бы в силу масштабов. За сорок лет компания прошла гигантский путь от единственного частного магазина до крупнейшего работодателя. Сегодня в Wal-Mart трудится свыше двух миллионов человек, по выручке это самая большая компания мира. Подобного масштаба нет даже в нефтяном бизнесе. Вместе с тем я всегда следую заповеди: не сотвори себе кумира. Да и наше корпоративное правило гласит: внимательно изучай конкурента, чтобы быть лучше.

- Сомневаюсь, однако, что владельцы Wal-Mart пойдут с протянутой рукой к Бараку Обаме, прося финансовое вспоможение. А Х5 упала властям в ножки и исхлопотала кредит в семь миллиардов рублей. С какого, простите, бодуна? Это все-таки торговля, а не стратегическая отрасль промышленности.

- Во-первых, ряд частных компаний США получили многомиллиардную поддержку Белого дома. Во-вторых, российское правительство признало розничную торговлю стратегически важной отраслью экономики. Не все, к сожалению, понимают, что в России ритейл как индустрия крупнее, чем нефтегазовый сектор. Что касается господдержки, мы не просили помощи. Было обращение отраслевой ассоциации АКОРТ , когда коммерческие банки фактически прекратили финансирование, и на потребительском рынке мог возникнуть искусственный кризис. Правительство поручило госбанкам решить вопрос, и крупнейшие системообразующие компании получили кредиты. Что особенно важно: на рыночных условиях, без каких-либо льгот и субсидий.

- Ваш долг на конец прошлого года составлял около двух миллиардов долларов. Внушительная цифра!

- Нельзя обсуждать эти цифры в отрыве от масштабов бизнеса компании. Х5 - один из наиболее эффективных ритейлеров в мире. Наш долг примерно соответствует операционной прибыли за два года. Абсолютно нормальная ситуация!

- Почему же поставщики на вас жалуются? Говорят, мол, Х5 душит со страшной силой.

- Наше главное правило - служение интересам покупателей.

- Звучит красиво.

- Послушайте, мы обслуживаем четыре тысячи человек в секунду! Каждый из них хотел бы меньше тратить на покупки. Чтобы цены на предлагаемые товары стали ниже, надо договариваться с поставщиками. Это мы и делаем. С нами выгодно работать. Поставщики прекрасно это знают. Некоторые, наименее эффективные, не выдерживая конкуренции, пытаются использовать административный ресурс или создать негативное общественное мнение о сетях. Если временно не покупаем продукцию у иных куриных "королей", причина банальна: не нашли компромисс по коммерческим условиям. Слишком много просят за товар! Снизят цены, начнем брать и у них. Конечно, поставщикам легче повысить отпускные цены, чем кропотливо заниматься собственной эффективностью. Обычный отраслевой лоббизм! Вся полемика ведется вокруг одного параметра - перераспределения денег между покупателями и поставщиками. Торговля лишь буфер, передаточное звено, не более. Ритейл давно работает в условиях низкой маржинальности. Наша общая средняя маржа составляет сегодня от 15 до 30 процентов, а прибыльность колеблется на уровне 1-2 процентов. Вот и все!

- Может, надо зафиксировать норму прибыли в законе о торговле?

- Будем счастливы, если государство возьмется гарантировать нам это. Но тогда придется вернуться к плановой экономике, возродить фондирование, установить госцены на продукцию, недвижимость, коммунальные услуги, ввести единые по стране зарплаты... А заодно - напечатать талоны на товары, которые моментально превратятся в дефицит, уйдут под прилавок… К вопросам госрегулирования торговли надо относиться осторожно, не забывая, что за это платит всегда покупатель. Нельзя все проблемы решить одним нормативным документом.

- Вы в самом деле приказали вычитать из зарплаты менеджеров Х5 стоимость кофе, выпитого в офисе?

- Да, за кофе, как, к примеру, и за изготовление визиток, сотрудники платят из своего кармана. Есть и другое: каждый человек, поступающий в компанию, обязан отработать неделю в магазине на базовой должности продавца или кассира. Это касается всех, принимаемых в Х5, вне зависимости от должности.

- И вы прошли через прилавок?

- Еще до того, как правило было введено. Любые законы соблюдаются лишь при условии, что выполняются теми, кто их установил.

- Правда, будто продавцы воруют больше покупателей?

- Увы, более половины хищений приходится на сотрудников магазинов. Цифры примерно одинаковы в России, Америке, Европе. Но и часть, остающаяся покупателям, тоже велика. Ежемесячно при попытке совершить кражу наша служба безопасности ловит около 140 тысяч человек. А судебная практика такова, что часто по фактам задержания принимаются решения о лишении свободы или условных сроках. Даже за бутылку водки и коробку конфет. На мой взгляд, нужно вводить систему штрафов на месте. Это и суды разгрузит, и тюрьмы. Словом, надо думать. Проблема серьезнее, чем кажется на первый взгляд.

- Теперь у вас, Лев Аронович, есть выходы на самый верх, вы попали в "золотую сотню" Дмитрия Медведева…

- Я в резерв не просился. Все случилось само собой: неожиданно пришло письмо из кремлевской администрации с вопросом, не возражаю ли против включения в список. Причин для отказа не видел…

- Каким ветром вас вообще занесло в ритейл? Вы ведь начинали с авиастроения.

- С детства навсегда влюбился в то, что называется авиационно-космическим комплексом. Наверное, это наследственное. Отец был авиаконструктором, а общий стаж работы членов нашей семьи на Самарском авиазаводе, думаю, превысил лет двести. Не ушел бы из авиации, если бы не стечение обстоятельств. Получал удовольствие от того, чем занимался, и в страшном сне не мог представить, что попаду в ритейл. Сильно обиделся бы, назови тогда кто-нибудь меня торгашом. В памяти сразу всплывал образ женщины за прилавком овощного магазина в халате неопределенного цвета и с грязными руками, но обязательно с пальцами, унизанными золотыми перстнями. Профессия в нашей семье считалась непрестижной, даже неприличной. Со­вет­ская торговля и розница в условиях рынка и конкуренции имеют мало общего.

- Значит, летали высоко-высоко, а теперь парите низенько-низенько?

- Наоборот! У нас сверхвысокотехнологичная отрасль. Мощности наших компьютерных систем могут позавидовать ведущие оборонные предприятия страны. В X5 работает несколько сотен специалистов в области IT, наша логистика стала главным конкурентным преимуществом. В компании уже трудится около 70 тысяч человек, в этом году мы обслужим свыше миллиарда покупателей. Думаю, в ближайшие 15-20 лет лидер российской торговли в состоянии стать крупнейшей компанией России, опередив "Газпром". Надеюсь, это будет X5 Retail Group.

- Запад не сожрет?

- Риск есть. Скажем, в Китае и Индии приняты серьезные протекционистские меры защиты национальной розничной торговли, а вот в Восточной Европе не осталось национального ритейла, рынок отдан на откуп иностранцам. И в России нельзя исключать вытеснения отечественного бизнеса из отрасли. Варяги многое могут себе позволить ради захвата стратегической площадки. Чтобы этого не произошло, необходимо развивать собственные сети. Конкуренция уже очень велика, и никто из российских игроков не способен монополизировать рынок.

- А как же ваш корпоративный гимн? Там, слышал, есть слова о тотальной экспансии.

- "Вперед, Х5, вперед! Весь мир нас ждет". Когда окрепнем на родине, неизбежно начнем продвижение в другие страны. Этот путь прошли все глобальные ритейлеры. Главная национальная сеть - всегда гордость страны: в США - Wal-Mart, в Великобритании - Tesco, во Франции - Carrefour…

- В России?

- Для нас ответ очевиден - Х5.

журнал Итоги , Андрей Ванденко