Виктор Петри, Debag: «Создание пекарни требует комплексного подхода»

Пекарня в магазине становится неотъемлемой частью современной розницы: если недавно собственный хлеб выпекали только элитные супермаркеты, то теперь этим занимаются сети всех форматов. Но если наладить производство в одном магазине не так уж сложно, то организация нескольких тысяч пекарен требует комплексного подхода и четкой разработки мельчайших деталей. Об этом Retail.ru поговорил с руководителем продаж Debag в странах СНГ и Балтии, руководителем московского офиса «Аскоблок Дебаг Рус» Виктором Петри.

– Можно ли сказать, что технология запуска пекарен в торговой рознице уже отточена, или пока рынок находится на стадии поиска?

– Нет предела совершенству, все игроки развиваются, ищут свою нишу, подбирают ассортимент, довольно часто меняют формат работы. Выпечка хлеба – консервативный и хорошо известный процесс, поэтому наладить производство в одной пекарне не так уж сложно, гораздо сложнее сделать это в десяти пекарнях, а вот для организации 10 тысяч требуется особый комплексный подход.

– Что значит комплексный подход к оснащению пекарни в вашем понимании?

– Первая составляющая комплексного подхода – разработка концепта пекарни. Необходимо определить формат – пекарня в каждом магазине или централизованное производство. Если пекарня в магазине, надо определить, где она будет располагаться – в торговом зале, в подсобном помещении и так далее.

Вторая – определение ассортимента, принятие решения о том, что выпекать. Потребуется провести анализ рынка, чтобы понять, что интересует покупателей, и правильно подобрать ассортимент. Известно, что потребители разных стран имеют разные вкусы. Например, выпечка в Германии отличается от выпечки во Франции и Италии. Южные страны предпочитают пшеничный хлеб, в Германии – темные хлеба – ржаной, ржано-пшеничный. То же самое можно сказать о российских регионах: покупатели в разных уголках страны имеют разные предпочтения, и это надо учитывать при разработке ассортимента.

Третья составляющая проекта – поиски хорошего сырья и обеспечение достаточных объемов этого сырья. Можно разработать хороший концепт, инвестировать крупные средства, запустить производство и только после этого понять, что сырья на всю сеть не хватает, а значит, оборудование будет простаивать.

Четвертая – подбор и обучение персонала. Если нет четкого понимания того, кто и как будет работать в пекарне, если персонал не обучен, достичь необходимых результатов будет сложно. Возможности персонала надо учитывать и при определении оборудования, которое будет стоять в пекарне. Например, сеть Lidl, являющаяся успешным примером концепта пекарни, выбирала оборудование, на котором смогут работать все сотрудники магазина.

Организация правильной работы персонала магазина – очень важная составляющая проекта. В российских сетях, к сожалению, на это не обращают внимания. Но если персонал не знает, что и когда ему делать, то какой бы концепт ни придумали, какое бы дорогое оборудование ни купили, какое бы качественное сырье ни привезли и какие бы красивые витрины ни установили, успешного результата не будет. И мы видим, что в российских сетях именно это и происходит. И тут опять приведу в пример сеть Lidl, сумевшую довести систему работы линейных сотрудников до совершенства.

– Но современные печи – интеллектуальные устройства, не требующие сложной подготовки, разве не так?

– Оборудование помогает производить качественный продукт, но процесс зависит от людей. Рассмотрим самый простой пример. Известно, что трафик в магазинах имеет разную интенсивность в разное время суток. Самый высокий трафик – утром и вечером.

Обычно первая выпечка появляется часам к 10–11, когда основной поток покупателей уже схлынул. Следующий поток появится не раньше, чем в обед, но к тому времени хлеб на полках пролежит уже 3–4 часа. Ну и трафик в обед меньше, чем утром. А если выпечка пролежала в боксах до вечера, то она уже не будет пользоваться спросом, потому что человек хочет купить свежий хлеб.

Для эффективной работы важно прописать всю последовательность действий персонала.

Обычно среди таких сотрудников очень высокая текучка, что тоже не способствует эффективности. В Европе для работы с печами не выделяют специальных людей. Там на выпечку может встать любой сотрудник, свободный в этот момент от других обязанностей. Кассир освободившейся кассы может подойти к печи и провести все необходимые технологические операции. И он это четко знает. Любого нового сотрудника обучают непосредственно руководители магазина. В России руководители нередко говорят: мне ваша печь не нужна, я даже знать не хочу, как она работает. Конечно, есть и ответственные, занимающиеся развитием пекарни, обучающие сотрудников, но чаще всего это исключения. Должна быть система, построенная головным офисом, по которой будет жить вся сеть.

– Как можно мотивировать линейный персонал на увеличение выпечки?

– Правильно организованный процесс выпечки приносит от 5 до 10% плюса к обороту и кроме того стимулирует покупку других продуктов, что заметно увеличивает общий оборот магазина. Если перед руководителем поставить задачу повысить выручку на 10% и за выполнение назначить вознаграждение персоналу магазина, то мотивация появится. А сегодня ни у кого, кроме так называемого «пекаря», нет задачи заниматься выпечкой, при этом у него фиксированная зарплата, не зависящая от объемов, и ему все равно, продали 200 или 2 тыс. изделий. Без мотивации сотрудники относятся к ситуации равнодушно: меньше работы – меньше проблем.

Фото: Applepy/shutterstock

– Крупные сети запускают пекарни сразу в нескольких десятках магазинов и через несколько месяцев расширяют на всю сеть. Успевают ли они отработать все процессы? Как понять, что проект уже готов к масштабированию?

– Комплексный подход достаточно сложный и требует тщательной разработки всех деталей. Я рассказал нашему технологу, который, кстати, помогал создавать концепт Lidl, о том, что одна из российских сетей запускает пекарни в 10 магазинах, а через месяц планирует расширить проект уже на 50 магазинов. По его мнению, такое быстрое масштабирование – неправильный подход. Надо сначала все полностью просчитать на небольшом количестве магазинов.

Lidl вначале открыли пекарни менее чем в 10 магазинах, тестировали там разное оборудование, разное сырье, отрабатывали каждый пункт: подходит ли сырье, правильно ли выбран ассортимент, как обучить персонал, когда начинать и заканчивать выпечку, когда делать последнюю закладку теста, как должны работать печи, достаточно ли одной печи или лучше установить две-три, и так далее.

В России обычно в первую очередь ориентируются на инвестиции и считают, что лучше купить одну печь и выделить на нее одного человека. Но один человек, работая на одной печи, сможет заполнить все боксы выпечкой не раньше чем к 10 утра. Чтобы сделать весь объем к 8 утра, надо будет приходить на работу в 4 часа, а это дополнительные сложности и затраты. Поэтому обычно в европейских сетях ставят 2–3 хлебопекарные станции, в некоторых магазинах Lidl работают 4 станции. Сотрудники приходят на работу к 7 часам утра, а к 8 часам все боксы уже наполнены свежей выпечкой.

Есть и другие важные вопросы, например: сможет ли выбранное оборудование выпекать из заморозки, какой объем полуфабрикатов необходим на весь день, где хранить сырье? Все вопросы с минимальным количеством магазинов отрабатываются. Примерно через год или полтора принимается решение о том, какие печи, в каком количестве будут установлены, какое сырье и в каком объеме будет закупаться, сколько персонала необходимо, какие действия должен выполнять каждый сотрудник. И только после того как весь процесс сформирован до малейших деталей, четко и конкретно прописаны все действия, которые будут одинаково выполняться и в 10, и в 1000 магазинах, начинается масштабирование. За соблюдением этих процессов должен следить центральный офис. Бизнес не терпит демократии, а требует авторитаризма.

Фото: YesPhotographers/shutterstock

– По вашим наблюдениям, какие ошибки чаще всего допускают ритейлеры на старте проекта пекарен?

– Сегодня многие ритейлеры занимаются выпечкой, но выясняется, что магазины продают всего лишь по 200–300 изделий в день. Становится непонятно, зачем такая неэффективная пекарня нужна магазину. Мы задаем своим клиентам вопрос, хотят ли они выпекать ежедневно по 2–3 тыс. изделий, на что они чаще всего отвечают, что это утопия. Это не утопия.

В среднем одно изделие стоит 30 руб., при выпекании 1 тысячи изделий ежедневный оборот увеличится на 30 тыс. руб., если поработать над эффективностью, то можно добиться ежедневного оборота в 50 тыс. руб., а это как раз +10% к общему обороту магазина.

Если продается меньше, значит, что-то делают неправильно: не то оборудование установлено, не так прописаны процессы. К сожалению, я часто слышу скептицизм со стороны партнеров – мы произведем, но будет ли продаваться? В сети Lidl выпекают и продают 6–8 тыс. изделий ежедневно. Если правильно подойти к организации концепта, система будет работать.

– Есть ли примеры удачных пекарен в российском ритейле?

– Российские сети активно развиваются и многого добились. Примером правильного концепта может послужить сеть дискаунтеров «Да!». Там взяли за основу технологию Aldi, развили и создали очень правильный концепт.

С точки зрения масштабности решения и значимости внедрения выделяется проект «Пятерочки». На мой взгляд, несмотря на то что у них пока много ошибок в развитии проекта, «Пятерочка» идет впереди отрасли, многие вещи отрабатывает очень грамотно и добивается определенного успеха. Но в этом концепте есть некоторые слабости, и я боюсь, что слабости могут подорвать всю идею. Чем крупнее проект, тем он должен быть сильнее, а слабости подтачивают его и могут оказать негативное влияние на весь концепт. Сегодня в сети 3 тыс. магазинов с пекарней, когда-нибудь это будет 10 тыс. магазинов, если масштабировать ошибки, концепт может потерять эффективность. Но при этом в других сетях слабых моментов в несколько раз больше, чем в «Пятерочке».

– Можно ли сказать, что пекарни сети Lidl являются примером для подражания?

– Не думаю, что надо полностью копировать Lidl, ведь у всех игроков есть своя специфика, но можно взять их систему за основу и доработать.

В Германии тоже есть неудачные концепты пекарен, но когда приходишь в Lidl и видишь на красивой полке эффектную выкладку свежевыпеченного хлеба, широкий ассортимент, не можешь не купить. Подать продукт красиво – это тоже очень важно. Плюс сеть уделяет очень много внимания продвижению своего продукта: на входе покупателей встречает крупная вывеска «Всегда свежий хлеб», в еженедельном журнале публикуется реклама выпечки.

Предпринимаются разные шаги, чтобы привлечь клиента. Например, установка хлеборезки в магазинах привела к тому, что количество продаваемого хлеба увеличилось на 27%. В России такие хлеборезки не устанавливают даже супермаркеты – считается, что это лишние инвестиции. При этом почти весь индустриальный хлеб продается уже нарезанным, значит, хлебозаводы давно поняли выгоду такого предложения. Но у хлебозаводов нет возможности сохранить свежесть, их продукты содержат консерванты, поэтому нарезанный хлеб собственных пекарен имеет конкурентные преимущества. Сегодня в Германии ни одна пекарня и ни одна сеть не работает без хлеборезок.

Идет постоянная работа над ассортиментом. Понимая, что люди в разных странах и регионах имеют разные вкусы, Lidl допускает на свои полки местные пекарни, которые поставляют изделия в магазин в виде замороженных полуфабрикатов.

Высокое качество хлеба, широкий ассортимент и постоянная реклама приводят к тому, что концепт имеет успех у покупателей.

Секция свежей выпечки в супермаркете Lidl в Праге. Фото: Hamik/shutterstock

– Теперь про сырье: хватает ли на российском рынке предложения замороженных полуфабрикатов для выпечки?

– Из общения с нашими партнерами, крупными сетями, мы знаем, что замороженных полуфабрикатов для выпечки на рынке катастрофически не хватает. Поэтому и ассортимент в магазинах не всегда получается сделать таким, каким его хотели бы видеть покупатели.

Необходимо инвестировать в качественную заморозку, так как без использования современных технологий и оборудования рынок развиваться не сможет.

Например, красноярская сеть «Командор» поставила задачу обеспечить себя сырьем и постепенно расширяет производство замороженных полуфабрикатов. Думаю, через пару лет сеть сможет закрыть потребности всех своих пекарен.

– Ваша компания обладает большим опытом оснащения пекарен, делаете ли вы проекты под ключ?

– Как производитель оборудования наша компания готова помочь разработать концепт, делиться опытом, лучшими примерами, организовывать экскурсии в сети, успешно развивающие пекарни, консультировать по вопросам оснащения, но развитие концепта – в руках самих ритейлеров. Помимо получения прибыли доступность вкусного, качественного и недорогого хлеба – наша задача, в которой мы как производители можем помочь нашим партнерам.

Валерия Миронова, Retail.ru