«Вера — важный элемент успеха»

Почему инвестбанкиру удалась реформа в ретейле

Источник: Forbes

Весной 2013 года каждый день Стефана Дюшарма, ставшего исполнительным директором X5 Retail Group, начинался одинаково — в 8:30 он встречался в Swissotel с кандидатами на высокие менеджерские позиции. Новые люди нужны были под новые задачи, появившиеся у компании с его назначением. Дюшарм, который никогда до этого не работал в ретейле и не занимался управлением крупным бизнесом, затеял трансформацию операционной модели X5. Все получилось: выручка X5 Retail Group растет выше рынка, акции после долгого перерыва  тоже пошли в рост. Осенью 2015 года Стефан Дюшарм передал оперативное управление компанией Игорю Шехтерману, вместе с которым формировал новую команду. А сам занял пост председателя наблюдательного совета X5 Retail Group.

— Такое ощущение, что в Swissotel вас все знают.

— Я тут часто останавливаюсь. Когда меня назначили главой компании, по утрам мы тут встречались с кандидатами. Месяц спустя подошел официант, который заметил, что мы явно нанимаем людей, передал свое резюме: «Я тоже хочу у вас работать». 

— Вы проводили собеседования на русском?

— Да, я всегда хочу, чтобы кандидат говорил на своем языке. Мне важно слышать и чувствовать человека. А когда он говорит на чужом языке, пусть даже владея им в совершенстве, — это другая личность.

— Смотрели ли на кандидатов-экспатов?

— Нет, в компании было достаточно много экспатов на тот момент. Мы прошли через непростой период, было много и кадровых, и иных проблем. Сам факт, что ты ищешь кандидатов на топ-менеджерские позиции вовне, говорит, что внутри компании, где должны были бы быть самые сильные кандидаты, что-то не так.

Очень много вопросов было. Где искать людей? У конкурентов, в ретейле? В России, за рубежом? Я считаю, что иностранцам сложно интегрироваться в России, особенно на уровне топ-менеджеров. Тут все очень быстро происходит. К тому же мы искали лидеров, которые были бы одновременно и сильными, и гибкими. Когда создаешь что-то новое, опасно, если человек уверен, что все знает. Иностранец в России по определению ссылается на свою прежнюю систему: я 20 лет проработал в успешной компании, это работает так. Но возможно, в России — не работает. Поэтому мы искали в основном русских.

Когда я возглавил компанию, в правлении были люди с разными языками, я иногда чувствовал себя переводчиком — я был тем, кто со всеми мог общаться. Мы постепенно переходили на русский, все совещания проводили на нем. Да, мне было сложнее, но я считаю, это правильно.

Карьера в X5 Retail Group 2008 – 2012 – член наблюдательного совета X5 До этого сотрудничал с «Альфа-Групп» с 1997 года. Тогда же, работая в российском офисе МБРР, одобрил «Альфа-Групп» кредит в размере $40 млн. на развитие первой в России современной торговой сети супермаркетов под брендом «Перекрёсток». Также являлся членом совета директоров CSA Czech Airlines, Альфа-банка и SUN-Interbrew, а также независимым директором в СУЭК. На момент назначения занимал должность советника в SUN Group и является членом наблюдательного совета (от имени ЕБРР) компании Iberia Refreshments (Грузия). Июль 2012 – январь 2013 – и.о. исполнительного директора Х5 13 июля 2012 года набсовет ретейлера объявил о немедленном уходе предыдущего CEO Андрея Гусева и назначении Стефана Дюшарма временно исполняющим обязанности CEO. Его задачами на тот момент были стабилизация ситуации в компании и поиск нового исполнительного директора. В январе 2013 года наблюдательный совет номинировал на этот пост самого Стефана Дюшарма. Апрель 2013 – ноябрь 2015 – исполнительный директор Х5 29 апреля общее собрание акционеров одобрило кандидатуру Стефана Дюшарма в качестве главы компании. Он сформировал новую команду и приступил к программе преобразований. За время его работы в этой должности компания перешла на новую операционную модель, обновила три своих формата магазинов, ускорила рост торговых площадей и показала существенный рост выручки. Ноябрь 2015 – настоящее время – председатель наблюдательного совета X5 Завершив этап трансформации компании, Стефан Дюшарм покинул пост CEO. О его возвращении в наблюдательный совет было объявлено заранее. С сентября по ноябрь 2015 года Стефан Дюшарм передавал полномочия члену наблюдательного совета и председателю комитета по вознаграждениям Игорю Шехтерману.

— Предполагаю, что для вас общаться с разными людьми и понимать их вполне естественно, поскольку вы жили и работали в разных странах?

— Родился и до 13 лет жил в Эфиопии. Иногда возвращаюсь: приезжаю в отпуск, что-то есть в воздухе очень знакомое, из детства. Отец американец, мама — немка. Жили мы в Америке. Потом начал работать в Европе — во Франкфурте, в Берлине. Учился во Франции в INSEAD. И по работе бывал в разных странах. Я знаю и немецкий, и английский, говорю по-французски и по-испански. Это возможность свободно общаться с людьми на их языках. 

— Вы играли в истории компании важную роль в разное время в разном качестве. В 1994 году, будучи главой московского офиса ЕБРР, дали первый кредит «Перекрестку». В 2008 году вошли в наблюдательный совет X5, в 2012 году взяли на себя операционное управление. Теперь снова немного со стороны наблюдаете. Компания менялась на ваших глазах и с вашим участием. Можете поделиться своими впечатлениями?

— Компания меняется, как и личность: ребенок, тинейджер, взрослый. Но в этой компании постоянно присутствовал предпринимательский дух, желание создать что-то новое. В середине 1990-х Косьяненко с Фридманом (Александр Косьяненко — генеральный директор «Перекрестка», Михаил Фридман — основной акционер «Альфа Групп». — Прим. авт.) хотели создать первый современный супермаркет в России. Образование X5 Retail Group — слияние «Перекрестка» и «Пятерочки», приобретение «Карусели» потом — это новая на тот момент идея создания мультиформатного ретейлера, ставка на разные быстрорастущие сегменты. Меня тогда в России не было, но я со стороны наблюдал за компанией и считаю, что это была успешная сделка. Проблемы от слияния появились позднее из-за слишком высокой централизации.

Когда меня назначили, идея была в том, чтобы поискать правильную операционную модель управления мультиформатным ретейлом. Так что компания всегда фигурирует в создании чего-то нового: нового концепта супермаркета, первого мультиформатного ретейлера, новой операционной модели.

— Можете вспомнить свою реакцию, когда Михаил Фридман предложил вам возглавить X5?

— Это был сюрприз. Я тогда совсем не думал об этом, поначалу пытался объяснить, почему это невозможно: я иностранец, финансист, а не ретейлер, никогда не возглавлял компанию.

— Он объяснил свою логику?

— Потом объяснил, мы обсуждали эту идею на наблюдательном совете. Я стал третьим по счету CEO за полтора года, важно было стабилизировать компанию. Нужно было дать понять коллективу, что ситуация непростая, но управляемая. Для менеджмента я был относительно знакомый человек — четыре года к тому времени входил в наблюдательный совет. Мы, кстати, договорились, что это назначение временное, поначалу я был исполняющим обязанности исполнительного директора. Моя задача заключалась в поиске нового СЕО, но я должен был это делать из Москвы и в качестве СЕО. В этом была логика, и я принял предложение. Утром вышел пресс-релиз, и я приступил к работе.

— Вам пришлось переехать в Москву?

— Да, я был готов. Сначала я поселился в Swissotel, потом снял здесь недалеко квартиру.

— Ощущение от Москвы, когда вы стали жить здесь, а не бывать наездами, изменилось?

— Сменить Лондон на Москву на тот момент не было самым большим изменением в моей жизни. Гораздо больше изменений было в работе. Я стал лицом компании и отвечал за нее. Надо было понять, что значит стабилизировать компанию, что нужно сделать. 

— Я слышала, что вас выбрали, поскольку нужен был совершенно иной взгляд на компанию и вы обладаете способностью быстро вычленять проблемы.

— Я потом осознал, какой большой плюс был в том, что я был внешним человеком. И по отношению к компании, и по отношению к отрасли. Я должен был создать свою картину ретейла. Иногда я на правлении задавал вопросы: «Как это работает, а как это должно работать?» И мне отвечали: «В Lidl это было так, в Metro — так, в Tesco — вот так». Я спрашивал: «А как у нас в Х5?» Надо было определить именно наш подход, «X5-ский», построить его заново. Свежий взгляд был необходим — в ретейле люди часто настолько погружены в детали, что не видят всю картину.

Второе замечание интересно. Я бы сказал почти наоборот. Мне нужно было понять, что происходит, поэтому первые три месяца я старался больше слушать, пытался понять, что работает, что нет, и старался не принимать никаких важных решений. В начале 2013 года наблюдательный совет обратился ко мне с вопросом, готов ли я остаться на этой позиции, поскольку привлекать нового человека в ситуации, которая только-только начала стабилизироваться, было бы слишком рискованным. Я уже знал, что надо делать: нам нужен был другой подход, другая операционная модель. Так что я бы не сказал, что я вычленил проблемы быстро — несколько месяцев внимательно слушал и анализировал.

— Насколько я понимаю, идея децентрализации компании к тому моменту назрела. Но нужен был человек вашего склада, вашего статуса, чтобы дать подобную рекомендацию наблюдательному совету.

— Мне сложно оценить свой статус. Я считаю, что всегда важно честно оценивать ситуацию. Зачем долго делать вид, что вещи, которые не работают, работают? И я думаю, что самый эффективный способ диалога с наблюдательным советом — дать понять, что работает, что нет и как решить проблемы.

Очень важно общаться с членами наблюдательного совета. Это диалог с каждым из членов совета на три месяца: «Мы сейчас над этим работаем, видим такой потенциал, такие проблемы, что ты думаешь?» Если приносить презентацию в power point перед самым заседанием — никогда не сработает. У нас в набсовете опытные ретейлеры, и я их внимательно слушал. Так что в конце концов это были наши совместные предложения.

Я очень хорошо помню встречу в марте 2013 года, когда мы заявили, что для решения проблем компании нужна новая модель. Почему мы не растем? Потому что мы слишком медленные, централизованные. У нас хорошие сети, но, когда все управляется из центра, получается средняя температура по больнице. Нужны яркие, отличающиеся друг от друга ценностные предложения. И надо делегировать сетям полномочия.

— Делегирование в России всегда очень трудно дается. Что нужно для того, чтобы не принимать все решения наверху и при этом не потерять контроль?

— Во-первых, нужны сильные люди, которые сами хотят взять полномочия. Без этого делегирование не работает. Мне было легче, я был аутсайдером в компании. Я сказал, что хочу людей, каждый из которых на своем месте будет сильнее, чем я. Без этого делегирование не работает. 

Во-вторых, важно действительно дать этим сильным людям возможность управлять. Мы придумали подход «свобода внутри рамок». Рамки — это бюджет, жесткие правила игры, граница, через которую нельзя идти. Но внутри этих рамок у них полная свобода, мы хотели, чтобы топ-менеджеры думали как бизнесмены.

А третье — в этой системе очень важна роль СЕО. Он должен дать коллегам возможность проявить себя. Но, когда надо принять важное решение, это должно быть его решение. Бывало, что вся команда сходилась в каком-то мнении, а я говорил: «Я чувствую по-другому, давайте еще подумаем». Иногда надо выбрать из разных решений, иногда чуть сместить баланс.

Всегда при делегировании возникает вопрос — не потеряешь ли ты контроль. Мы нашли нужный баланс.

— Вы любите слово «баланс»?

— Да, коллеги шутят, что это мое любимое слово. Но я считаю, что по-другому нельзя управлять ретейловой компанией, баланс нужно искать постоянно. Товарооборот и прибыль — это один баланс, второй — централизация и децентрализация: какие функции в ведении корпоративного центра, какие на местах. В течение двух-трех лет этот баланс менялся, шла адаптация.

— Любые изменения — сложный процесс. Что самое главное при трансформации?

— Это работает, если есть вера. Когда основатели «Перекрестка» хотели создать первую сеть супермаркетов в России, они верили в идею. И я как банкир поверил, что это перспективный проект. То же самое с новой операционной моделью. Надо было верить, что это единственный для компании способ быстро расти и при этом быть прибыльным. Многие спрашивали меня тогда, уверен ли я, что нужно часть функций сделать децентрализованными, сможем ли мы ими управлять. Я был уверен. Гибкость нужна, потому что ретейл — это постоянная адаптация ценностного предложения для покупателей.

Важно, чтобы команда, которая строит эту новую операционную систему, верила в нее. Для меня вера — это важный элемент успеха. Самое для меня ценное — когда в магазинах я общаюсь с директорами и вижу, что глаза горят: человек верит в свой магазин, в свою компанию. Это важный фактор успеха, и это надо сохранить.

— Вы нашли нужных людей. Вместе с ними наметили план преобразований. Начали его воплощать. Что было самым сложным в этом процессе?

— Наверное, сохранять веру. Мы предложили новую операционную модель, наблюдательный совет одобрил изменения. Потом появилась команда, мы начали воплощать эту модель в жизнь. Сложнее всего было ждать первого промежуточного результата. Мы решили, что первым сигналом того, что мы на правильном пути, будет изменение  like for like  трафика в магазинах — когда покупатели поймут, что сеть по-другому ведет себя с ними, и будут чаще приходить в магазины. И это случилось в декабре 2013 года. Результаты были хорошими, и мы поняли, что процесс идет, все правильно. 

— В X5 есть традиция: перед Новым годом менеджеры из офиса по пятницам работают в магазинах, помогая справляться с наплывом покупателей. Это же вы придумали «X-пятницу»?

— В ретейле очень важно, чтобы расстояние между менеджментом и магазином было как можно меньше, ведь именно там происходит все самое важное. Я и раньше бывал в магазинах с ретейлерами, входившими в наблюдательный совет,— спрашивал у них, на что надо обращать внимание. В FMCG-компании, где я раньше был в совете директоров, я не чувствовал необходимости часто бывать на фабриках. 

Став CEO, я сам начал ходить по пятницам в магазины, приглашая и коллег: очень много вопросов сразу можно обсудить в машине и в торговом зале. И это дает правильный сигнал тем, кто трудится в магазинах. Стало понятно, что такие визиты надо вводить в систему. Мы, как топ-менеджеры, конечно, не умеем работать в магазине. Но важно, чтобы мы там были. Когда я впервые с коллегами по правлению вышел работать в магазин, многие говорили, что я сошел с ума. Но через год уже все ждали этих пятниц. Мы поменяли культуру компании и показали магазинам, что они для нас действительно важны. В высокий сезон, когда каждая пара рук на счету, мы им говорим: Мы здесь, рядом, скажите, что надо делать».

— И кем вы были в магазине?

— На кассу меня не пустили, потому что иностранец. Выкладывал продукты на полки. Это, кстати, самое важное в сезон.

— А раньше вам приходилось заниматься изменениями корпоративной культуры?

— Поменьше. Все-таки я смотрел на компании как финансист. Но у меня была возможность сравнивать разные корпоративные культуры, анализировать, какие работают, какие нет. И этот опыт, возможно, помог мне в X5. Но большая часть решений рождалась инстинктивно. Когда слышишь: «у нас так не принято», «это невозможно», просишь: расскажи, почему так, почему не по-другому. И такое любопытство, не давление даже, постепенно побуждало людей идти побыстрее, работать получше.

— Вам предложили возглавить X5 Retail Group, когда компания уступила лидерство «Магниту».  Ставили ли акционеры задачу вернуть лидерство?

— Задачи «разобраться с ситуацией» и «стать лидером» связаны между собой. Я верю в системный подход. Надо было понять, что не так. Создать новую модель. Обновить наши сети — и морально, и физически: мы запустили программу реконструкции, новые ценностные предложения в каждой сети. Сейчас это кажется очевидным, а тогда все это были большие решения. И только год назад, когда все это заработало и появились результаты, мы публично сказали, что хотим быть первыми в сердцах наших покупателей. Двигаясь к этой цели, мы надеемся быть первыми и по товарообороту.

— То есть вы ставите себе цель быть первыми на рынке?

— Наша цель — быть устойчивым лидером надолго. В каждой стране есть самый важный бренд в ретейле — в США, например, это Walmart, в Германии — Edeka. Мы хотим, чтобы в России таким брендом была X5.

— А вы лично общались с владельцем «Магнита» Сергеем Галицким?

— Конечно, у нас прекрасные отношения. Мы неоднократно встречались и у него в Краснодаре, и у нас в Москве. Я очень уважаю его лично и уважаю то, что он сделал. Мы были слабее, они стали лидером. Сейчас мы стали сильнее, но они тоже сильные. Когда такой конкурент рядом, ты не можешь спать, должен работать. Я считаю, в российском ретейле хватит места для всех. И нас объединяют совместные задачи: чтобы в России была хорошая розничная инфраструктура, чтобы качество продуктов было на самом высоком уровне.

— В ретейле постоянно появляются новые вызовы, мы не знаем, что будет в политике и экономике через год-два. Каковы характеристики бизнес-модели, которая может быть успешна и в столь неопределенной ситуации? 

— Компания должна быть гибкая, устойчивая и быстрорастущая. Масштаб очень важен. В ретейле в России пока огромное окно возможностей в сравнении с другими странами, можно создать крупного игрока. А гибкость и прочие факторы способствуют росту и адекватной реакции на новые вызовы. 

— Интересно ли вам лично инвестировать в розницу?

— Да, я инвестировал в компанию в течение этих лет несколько раз. Это публичная информация, у меня около 100 000 акций. Мы как топ-менеджеры имеем право покупать ценные бумаги, соблюдая очень четко определенные правила.

Я верю, что это будет хорошая инвестиция. Когда есть правильная бизнес-модель, правильный менеджмент, конечно, будет и хорошая капитализация. Но это длинная история. У Х5 сейчас 7% рынка, во всех других странах лидеры имеют по 20-25%. Мы не видим причин, почему так не может быть в России. Но такие вещи не происходят в течение года. Так что пять-десять лет нам еще есть чем позаниматься.

— Для растущих компаний, особенно в момент трансформации, вопрос преемственности руководства очень важен. В 2015 году вы отошли от оперативного управления и передали дела Игорю Шехтерману, члену наблюдательного совета, помогавшему вам формировать новую команду. Как был организован этот процесс передачи полномочий?

— Я шутя говорил Фридману: «Меня приглашали на три месяца, а я провел здесь три года». Мне нужно было вернуться в Лондон. Мы начали думать, кто может быть следующим СЕО. Это всегда самая главная забота для наблюдательного совета. Результаты изменения операционной модели были хорошими, и мы приняли решение, что нужен человек изнутри, чтобы продолжить начатое: самое опасное при замене СЕО, что он становится тормозом, и весь прогресс останавливается. Но все топ-менеджеры были на своих местах, у каждого впереди был еще большой фронт работ. Поэтому мы стали искать кандидатов внутри набсовета. Игорь был правильным человеком, хотя у нас были и другие идеи.

Мы заранее заявили миру, что будет такая замена. Внутренние коммуникации тоже были продуманы: утром перед сотней сотрудников выступили сразу я, Михаил Фридман и Игорь Шехтерман. Объяснили, что я перехожу в наблюдательный совет, что ничего не меняется, мы продолжаем работать по принятому трехлетнему плану. В течение трех месяцев я передавал дела, мы даже сидели с Игорем в одном кабинете. Люди спрашивали, кто принимает решения. Я всем отвечал, что формально я, но скоро будет Игорь. Я часто уезжал, и он оставался за главного. И конечно, участвовал во всех важных дискуссиях. Мы очень системно подошли к вопросу передачи полномочий.

В начале года я чаще бывал в России, сейчас реже. И я рад видеть, что компания становится еще лучше.

— Заходите ли в магазины, когда бываете в Москве?

— Реже, чем хотелось бы. Собираюсь выделить на это отдельную поездку. Но я сейчас в Европе очень много смотрю на магазины, все идеи передаю коллегам. ретейл — живой организм, он живет новыми идеями, технологиями, подходами.

— Вы снова занимаетесь инвестициями?

— Последние два месяца я отдыхал. Для меня, несмотря на то что я уже не занимался операционным управлением, в этом году важно было оставаться доступным в любой момент и для Игоря, и для Михаила, и для команды. Сейчас я более свободный. Может, до конца года придумаю какие-то новые проекты. 

— Что дал этот опыт операционного управления X5 лично вам?

— В моей жизни всегда были возможности что-то строить. Инвестиции и кредиты — это ведь тоже способ построения чего-то нового. А Х5 дала возможность реализовать построение новой модели, новой корпоративной культуры, новой веры в масштабе целой компании. Я, к счастью, не осознал сразу масштаб этого вызова.

Когда все получилось, осознал, что можно принять любой вызов, если есть правильный подход, правильные люди, правильные коммуникации. И не менее важно оставаться скромным и стоять на земле, продолжать работать. Надо отдавать себе отчет, что в любом успехе всегда есть кусок удачи.