Вера Бояркова, «Леруа Мерлен»: «Продажи онлайн вернулись к докарантинным показателям»

Пандемия продолжает демонстрировать, что даже мощным и ведущим на рынке ритейлерам надо уметь быстро меняться, перестраивая ключевые бизнес-процессы. О том, как компания продолжает работать с персоналом в условиях коронакризиса, рассказала директор по персоналу «Леруа Мерлен Россия» Вера Бояркова в рамках Synergy HR Forum, который прошел на платформе Synergy.Online.

– Сложный пандемический год подходит к концу. Если предварительно подвести итоги года, какие наиболее важные события, вехи, результаты, проекты в сфере персонала «Леруа Мерлен» вы выделите? 

– За почти полгода ограничений мы серьезно укрепили социально-корпоративную культуру. Период был сложный, но одним из его положительных итогов стал рост лояльности сотрудников к компании, которая оказала им реальную помощь. Трудности выявили и ряд важных направлений для развития. Сегодня мы придаем еще большее значение имиджу бренда как работодателя, маркетинговой составляющей HR, усилению коммуникации. Также продолжаем работу над проектами по улучшению благополучия сотрудников.

Когда был объявлен режим самоизоляции, мы встали перед необходимостью принимать решения, одновременно поддерживающие клиентов, сотрудников и бизнес. 

Большинству сотрудников магазинов в режиме «даркстор» пришлось пройти переквалификацию — переключиться с обычных задач к сбору и подготовке заказов, организации доставки и выдачи товаров. Сотрудники оперативно обучились и приобрели новые компетенции, что позволило магазинам успешно работать, а компании — сохранить рабочие места и сотрудников. Служба HR проделала большую работу, чтобы обеспечить переход к новому формату. С усилением роли продаж онлайн сотрудникам интернет-магазина также потребовались новые компетенции, и мы обеспечили их получение.

В тот же период продолжалась подготовка к открытию двух новых магазинов. Эти проекты приобрели новую специфику. В частности, мы не могли в обычном порядке провести имплантацию нового магазина и параллельно обучение для его сотрудников. Задачу удалось решить за счет онлайн-тренингов. Это дало возможность одновременно вести подготовку к открытию и обучение.

– Как сегодня работает персонал «Леруа Мерлен»? 

– Условия работы в магазинах пока не изменились, мы продолжаем соблюдать беспрецедентное количество профилактических мер — используем индивидуальные средства защиты и многое другое. Сотрудники центрального офиса постепенно возвращаются к стандартному режиму работы: около 30–40% сотрудников выходят на работу ежедневно (информация на 24.09. 2020 – примечание редактора). Переход к очной работе сопровождают повышенные меры безопасности: мы проводим тестирование по ускоренному графику, ежедневно контролируем температуру перед выходом на работу и выявляем признаки ОРВИ, отправляя сотрудников на больничный. При этом те, чья работа может быть успешно выполнена онлайн, остаются в этом формате.

– Продолжает ли компания поощрять сотрудников? 

– В период ограничений и после их отмены сотрудники продолжают получать премию за прогресс. Компания поощряет успешных сотрудников, несмотря на сложную экономическую обстановку.

– Изменилась ли численность персонала? 

– В период пандемии мы избежали сокращений. Компания сохранила штат и рабочие места, не изменила планы по набору нового персонала. Единственным изменением стали меры безопасности при контактах, которые мы пока не планируем отменять.

– Пандемия переориентировала весь ритейл на развитие онлайн-продаж. Какие изменения этот тренд повлек в обучении персонала «Леруа Мерлен»?

– Основной акцент мы сейчас делаем на развитие компетенций в сфере омниканальной модели обслуживания и онлайн-продаж. Также пристальное вниманием уделяем развитию компетенций в сфере обслуживания клиентов B2B, развитию лидерских компетенций. В компании есть собственная модель лидерства, которая помогает сегодня трансформировать бизнес, смещая фокус на онлайн-продажи и предложение готовых решений. 

Модель лидерства «Леруа Мерлен» сфокусирована на активной коммуникации между руководителем и командой, обязательной обратной связи от руководителя, на планах персонального развития, ориентированности на результат и других особенностях. 

В базовом обучении мы по-прежнему ориентируемся на достижение высоких личных результатов. Если говорить о новых тенденциях в обучении, сегодня мы усиливаем акцент на знании товара. И, конечно же, на развитии компетенций в области онлайн-продаж и обслуживания клиентов сегмента B2B.

– Известно, что в период пандемии наладить коммуникацию с персоналом помогли смартфоны, которыми «Леруа Мерлен» обеспечивает всех сотрудников компании. Какие из новых форматов коммуникаций с сотрудниками останутся после пандемии?

– В период ограничений практически вся работа офисных сотрудников была организована в формате видеоконференций. Этот опыт доказал свою успешность, и мы продолжим активно пользоваться преимуществами, которые предоставляют конференции и группы в мессенджерах.

В этом году мы также запустили корпоративную социальную сеть Workplace, и этот инструмент успешно показал себя в условиях удаленной работы. Платформа и интегрированные в нее инструменты коммуникации позволяют оперативно создавать рабочие группы по целым направлениям или по отдельным вопросам и успешно решать бизнес-задачи. Мы планируем увеличивать роль этих инструментов в работе.

– Как сейчас развивается компания? 

– Несмотря на ограничения и последовавшие за ними изменения на рынке, мы не меняли своих стратегических планов по открытию новых магазинов. Мы понимаем, что развитие экономической ситуации, возможно, приведет к необходимости вводить новые форматы магазинов в дополнение к существующим. Эта работа началась задолго до пандемии — у «Леруа Мерлен» есть магазины уменьшенного, городского формата. У нас есть специализированное предложение для профессионалов строительного рынка — cеть шоурумов и онлайн-магазин «МаксиПРО». Мы сохраняем акцент на расширении географии сети, открывая магазины в новых городах. В планах «Леруа Мерлен» оставаться лидером рынка DIY и сделать ремонт и обустройство во всех городах более доступными. Реализуя эти планы, мы начали активно расширяться около 4 лет назад и продолжаем эту работу сегодня.

– Что изменится в формате, бизнес-процессах, персонале новых магазинов в связи с новой экономической реальностью? 

– Трансформируя бизнес и смещая фокус в сторону онлайн-продаж и предложения готовых решений, мы пересматриваем должностные обязанности и компетенции. Изменения интересно изучать на примерах, и одним из них является новая для нас позиция кассира-консультанта. С ростом автоматизации кассового обслуживания мы получили возможность расширить компетенции кассиров, усилив акцент на консультировании клиентов, изучении их потребностей, индивидуальных особенностях проектов, с которыми они пришли к нам. Продавцы-консультанты также приобретают новые компетенции, в большей степени ориентированные на путь клиента и омниканальные продажи. Если говорить о сотрудниках офиса, мы трансформируем компетенции технических сотрудников. У нас создаются продуктовые команды, и новый профиль этих команд направлен в большей степени на продукт, чем на процесс.

– В связи с произошедшими в этом году событиями, изменится ли как-то процедура или критерии годовой оценки персонала? 

– Нет, критерии и процедура оценки не изменились. В соответствии с принятой системой мы оцениваем работу сотрудников раз в год, чтобы принять решение о продвижении, увеличении заработной платы или других вариантах роста. Единственным изменением в этой работе стало усиление роли удаленного формата. Мы проводим собрания в формате видеоконференций, что позволяет повысить безопасность работы. В онлайн-формат переведены и другие процедуры, связанные с коммуникацией, — например, постановка целей.

– Пожалуйста, выделите несколько главных уроков и открытий, которые лично вам принес 2020 год? 

– Самым значительным выводом о рынке ритейла для меня стало заключение, что клиентам нравится лично посещать магазины. Это означает, что ритейлерам едва ли удастся перейти на стопроцентные продажи онлайн. 

Мы поняли, что нашу бизнес-модель необходимо значительно автоматизировать и адаптировать, так как с одним и тем же количеством персонала мы не можем одновременно развивать онлайн- и офлайн-направления. То есть новые компетенции нужно развивать, не только обучая сотрудников, но и внедряя новые технологии. 

Еще одним важным выводом стало понимание роли бренда в выживании компании в трудных условиях. Мы получили возможность убедиться в этом на деле и поняли, как это работает. 

Третий вывод — компания и команда действительно способны сплотиться в сложный период. И, наконец, мы увидели, что в бизнес-модели есть достаточно много процессов, которые можно упростить, оптимизировать. К примеру, успех встреч в формате видеоконференций показал, что модель удаленной работы перспективна и ее можно развивать, экономя время.

Материал подготовлен Школой Бизнеса «Синергия»