Вера Бояркова «Леруа Мерлен»: «Формат гипермаркетов себя изживает, нам нужно меняться»

В условиях пандемии «Леруа Мерлен» быстро меняется: сейчас компания трансформируется в платформу по обустройству дома и изучает возможность изменить формат своих магазинов для маленьких городов. Как эти перемены ощущают 43 тысячи сотрудников ритейлера? Как меняется HR-бренд в новой «ковидной» реальности? Какие кадры нужны сети, и чему компания обучает персонал сегодня? На эти и другие вопросы в рамках онлайн-встречи «Диалоги о ритейле онлайн» ответила директор по персоналу «Леруа Мерлен» Вера Бояркова.

– Если говорить о расширении географии присутствия, есть ли планы выходить в новые города?

– Конкретных планов на выход в новые города я пока озвучивать не могу. Но ситуация такова: мы охватили миллионники и теперь изучаем формат для маленьких городов. Именно на это сейчас направлены наши маркетинговые исследования. Мы понимаем, что формат гипермаркетов себя изживает, нам нужно меняться. Во время пандемии мы протестировали формат даркстора, и мы довольны результатами. Возможно, это наше будущее.

– Формат даркстора требует от сотрудников каких-то новых компетенций?

– Сейчас рынок достаточно агрессивный, любая компания ощущает нехватку персонала. Если говорить о дарксторе, то на сбор заказа для клиента уходит много сил, сотрудники устают быстрее, нам нужно больше ресурсов. Нужны компетенции, которые позволят постепенно автоматизировать этот процесс. У нас уже есть автоматизированный склад, который мы протестировали, результаты хорошие. И если говорить о подборе персонала, то мы сейчас делаем фокус на логистику, качество, компетенции, проектные продажи, клиентоориентированность – когда она есть, остальному мы можем научить. Сейчас мы запустили проект для HR, который будет помогать нам менять компетенции тех людей, которые уже работают в нашей компании, чтобы соответствовать компетенциям даркстора в том числе. Хотя тему обучения людей «со стороны» это тоже не отменяет.

Здесь очень важно при найме быть понятными и исполнять те обещания, которые мы даем. Иначе тот, кто ценится на рынке, получит другое предложение и быстро уйдет. Важно давать ресурсы, бюджеты, свободу, автономию в принятии решений. И важно уметь подстраиваться. Понимать, что мы находимся на рынке не работодателя, а кандидата.

– А как много сотрудников сейчас у вас в целом работают на удаленке?

– Скажем так: 30% сотрудников постоянно приходят в офис, но это не всегда одни и те же люди. Нам важен микс в управлении, нам важно, чтобы собрания проходили офлайн, чтобы мы все-таки не теряли эмоциональную нить с нашими командами. Поэтому один-два раза в неделю каждый сотрудник посещает офис. Очень важно сфокусировать цель и понимать, для чего он это делает. Я наблюдала такую картину: сотрудники приходят, занимают небольшую переговорную и продолжают работать в Zoom. Это, конечно, не имеет никакого смысла.

– Насколько сложно в текущей ситуации интегрировать в компанию офисного сотрудника? Если представить, что он всего лишь раз в неделю должен появляться в офисе, то насколько прост или сложен этот процесс?

– Конечно, интеграция сейчас проходит сложнее. Мы это ощущаем, понимаем и стараемся помогать новым сотрудникам. Предлагаем приходить на встречи в офис чаще, чтобы познакомиться со всеми коллегами, понять, какая в компании атмосфера, какая культура. По Zoom передать это очень сложно. И это особенно важно в первые два-три месяца. У нас были случаи, когда новые сотрудники уходили еще до этого срока. Сейчас мы стараемся обращать больше внимания на их адаптацию.

– Если говорить об уроках пандемии в целом, – что ценного вынесли для себя из этого периода и какие технологии остались в работе помимо Zoom?

– Zoom и мессенджеры сейчас есть у каждого сотрудника. Помимо этого, мы предвосхитили то, что произошло в пандемию. Четыре года назад у нас стартовал большой проект: мы выдали всем сотрудникам мобильные телефоны. Это нам очень помогло. Мы смогли оперативно внедрить приложения и инструменты, которые позволяют быстрее обслуживать клиентов, в том числе онлайн. Плюс ко всему, у нас очень серьезно развиваются продажи по телефону. Также есть дистанционные проекты по ремонту, клиенту необязательно даже приходить в магазин. У нас достаточно серьезно диджитализирована доставка: мы можем отследить, где находится тот или иной товар. И я уже говорила про автоматизацию процессов. Это то направление, в которое нужно инвестировать, и мы собираемся это делать.

– Недавно у нас на сайте был опубликован кейс о том, как «Леруа Мерлен» трансформируется в платформу по обустройству дома. Что будет меняться в плане работы с персоналом и HR-брендом, чтобы сформировать это новое понимание компании?

– Для нас стратегия компании-платформы очень важна. Мы стираем понятия «сотрудник» и «клиент», мы развиваем тему человека в целом. Потому что человек влияет на бизнес. Если раньше мы говорили, что мы как компания должны сами выбирать партнеров, поставщиков и сотрудников, то сейчас это не так. Я бы сказала, что сейчас этот процесс – взаимный и взаимозависимый. Компания-платформа – это, безусловно, технологии. Но также это поведение, это культура. И это, пожалуй, самая трудозатратная часть. Именно это мы объясняем своим сотрудникам, занимаемся трансформацией культурной составляющей.

Раньше мы не задумывались об этом, а сейчас стараемся помочь нашим сотрудникам чувствовать себя лучше и быть полноценными членами этой экосистемы.

Также компания-платформа требует несколько иных компетенций. Они связаны с понятием результата, клиента и клиентоцентричности. Это совершенно новые задачи для менеджмента в плане обучения.

– Если продолжить тему комфорта для сотрудников, – как меняется подход к базовым вещам вроде питания и отдыха на работе?

– У нас всегда было неплохо и комфортно работать. Сотрудники показывали более высокую удовлетворенность, нежели вовлеченность. Безусловно, отдохнувший сотрудник может быть более приятным и эффективным для нашего клиента. Но сейчас для меня становится все более актуальной тема «комфорт с пользой». Потому у нас появляются комнаты отдыха, которые оборудованы по-другому. У нас появляются более комфортные столовые, мы постоянно мониторим униформу и обувь сотрудников. Также важно, чтобы человек сам выбирал вариант «перезагрузки». Кому-то нужен спорт, кому-то отдых, а кому-то – обучение. Так что наши сотрудники сейчас могут свободно выбирать, что им больше подходит.

– Вы упомянули, что принимаете на работу более 100 человек в день. Это огромная работа с воронкой входящих сотрудников. А сколько всего человек работает в HR-отделе?

– Это большой отдел. 120 человек работают в бэк-офисе. Помимо этого, у нас 9 региональных HR-сотрудников и в каждом гипермаркете работают еще по 3–4 человека. Три с половиной года назад мы организовали центр подбора персонала, куда постепенно перевели все регионы. Эта система позволяет получить общее, централизованное видение рекрутинга, менять профили подбора, выстраивать взаимодействие с магазинами. Мы довольны. Мы ушли от понимания рекрутинга на местах и сейчас смотрим на рынок более глобально. Это позволяет подбирать сотрудников под различные задачи, позволяет обогатить экспертизу и в то же время вовлекать каждого руководителя в воронку и подбор. На мой взгляд, эта организация работает очень эффективно.

– Есть ли у вас практика привлечения к работе студентов или какие-то коллаборации с учебными заведениями?

– У нас есть совместная программа с правительством города Москвы, где тоже заинтересованы подготовкой ресурсов для ритейла. Но этого, конечно, недостаточно. Если говорить о поиске высококвалифицированных кадров, то мы устраиваем митапы, участвуем в различных сообществах, рассказываем об IT-проектах и стратегии компании. Для нас сейчас важны три фокуса: e-com, B2b и омниканальность.

Кто-то из них обычно остается на постоянный контракт, кто-то уходит. Иногда у нас стажируются студенты, которые не могут посвятить работе полный день, они работают по несколько часов. Но мы рассчитываем на то, что нынешние студенты станут нашими сотрудниками.

Мы готовы обучить их работе предприятия. Они, соответственно, пишут различные работы, дипломы на базе наших разработок. Это стратегическое сотрудничество, которое даст результат спустя время, но эта работа очень важна.

То есть мы стимулируем сотрудников на саморазвитие и самообучение.

– Долгое время бытовало мнение, что ритейл набирает сотрудников по остаточному принципу. Особенно массовый персонал. Как вы считаете, это по-прежнему так?

– Я думаю, что скорее нет, чем да, хотя такое мнение продолжает бытовать. Ритейл стал более динамичным, он более подвержен трансформации, более технологичен. Он меняется быстрее, чем какая бы то ни было другая индустрия. И это, наверное, помогло ритейлу стать в разы более привлекательным для соискателей. Я думаю, что этот тренд продолжит развиваться.

– Новые задачи требуют новых решений. И любая трансформация предполагает перемены, которые, как правило, не нравятся какой-то части коллектива. Как вы работаете с возражениями в этих случаях?

– Если говорить честно, то в человеческой природе вообще не заложено говорить переменам «да». Это качество встречается очень редко, хотя такие люди у нас есть. Но основная категория сотрудников нуждается в менеджменте и объяснениях. На мой взгляд, каждый руководитель может трансформировать свою команду. Потому эти процессы мы проводим через руководителей, если у руководителя есть убеждение, то в 99% случаев команда пойдет за ним. Особенно четко такая тенденция видна в командах «редких» профессий: продуктовых или диджитал. Они весьма сильно ориентированы на руководителя. Даже в части вакцинации против коронавируса. Если руководитель пошел и привился, то и вся команда последует примеру.

– Раз уж вы затронули тему вакцинации, которая в последнее время весьма горяча, – как вы добиваетесь того, чтобы выполнить требование о вакцинации 80% сотрудников?

– Вакцинация – это тяжелая тема, которую много критиковали. Это все-таки касается личного пространства каждого. Но я говорю на многих встречах: мы помогаем государству, а государство помогает нам. Лично у меня есть убеждение, что вакцинация – это то, что может спасти мир. Это то, что может помочь выйти нам из этой сложной ситуации, и это то, что поможет нам избежать потерь среди сотрудников и клиентов. Мы организовали пункты вакцинации, они все еще есть во многих гипермаркетах. Предлагаем привиться не только сотрудникам, но и клиентам. У нас предполагаются различные программы лояльности для сотрудников, которые вакцинируются. Например, если человек плохо чувствует себя после прививки, он может остаться дома. Привитые тоже болеют, но они болеют легко.

С момента, когда были вакцинированы 50–60% сотрудников, эта волна идет естественным путем. Многие приняли решение, глядя на своих коллег.

– Первая неделя ноября отчасти вернула бизнес в прошлый год. Как вы можете оценить этот локдаун по сравнению с предыдущим?

– Было уже не так страшно, не так неопределенно. Нам было интересно узнать, насколько мы прокачали свои компетенции и насколько мы готовы к подобным вещам. И мы, конечно, почувствовали свою силу. Мы были готовы к тому, какие посылы давать сотрудникам, чтобы они понимали их лучше. Большая часть клиентов также знала, как заказывать онлайн, что такое даркстор. Это было как спектакль после репетиции. Если сравнить цифры, то мы собрали в два раза больше заказов. Это означает, что наши компетенции выросли. И мы довольны не просто количеством, но и качеством. Это означает, что наши клиенты будут продолжать к нам возвращаться, а нам это важно.

– Хотели бы затронуть проект «МаксиПРО». Отличаются ли требования к его сотрудникам? Возможен ли переход туда из «Леруа Мерлен» и обратно?

– Мы не разделяем «Леруа Мерлен» и «МаксиПРО». Весь персонал – это наши сотрудники. Мы стремимся, чтобы все они были посвящены в нашу культуру ценностей. Хотя профили, конечно, несколько отличаются. «Леруа Мерлен» – это пока в основном рынок B2C. «МаксиПРО» – это B2B. Там нужны другие компетенции. Переходы между двумя этими структурами позволят усилить нашу платформу, перенести компетенции B2B в «Леруа Мерлен», а культуру в «МаксиПРО». Так что это для нас челлендж: глобально развивать обе эти компании на рынке.

– Сейчас конец ноября, вы активно готовите стратегию на следующий год. Каковы планы и фокусы на 2022-й? Какой вызов в части HR-бренда будет в приоритете для вас как для руководителя данного направления?

– Основной вызов – это укрепление бренда, укрепление брендовой идентичности. Работа с молодежью, привлечение студентов, привлечение персонала IT и digital -профилей, создание имиджа привлекательного работодателя для технологичного персонала в целом. Если брать крупные фокусы, мы хотели бы быть нацелены на привлечение новых клиентов. И это вызов номер один, потому что клиенты, которые у нас есть, – это категория, которая сложилась достаточно давно. Теперь нам нужно заполучить в их ряды тех, кто ими пока не является. Это означает, что уровень сервиса должен быть другим. Что компетенции наших сотрудников должны быть направлены на клиентоцентричность и на проектные решения. И все, что связано с нашими партнерствами по доставке, услугам, ремонту и дизайну, – тоже должно выйти на другой уровень. Над этим будем работать.

Посмотрите видеозапись беседы с Верой Боярковой:

Людмила Клыженко, Retail.ru