«В России M&A должны заниматься не инвестбанкиры, а психиатры»

Кристина Бусько, КоммерсантЪ

Гендиректор X5 Retail Group о стратегии компании после покупки сети «Карусель»

Этим летом крупнейший российский ритейлер X5 Retail Group купил сеть гипермаркетов «Карусель» за $940 млн и собирается продолжить поглощения, уже не только в России, но и на международном рынке. О том, что компания может создать совместное предприятие с одним из мировых операторов мелкооптовых магазинов, расширить свой бизнес за счет проектов в аптечном ритейле и телекоммуникациях, а также продать контрольный пакет Х5 Development, гендиректор X5 Retail Group ЛЕВ ХАСИС рассказал в интервью.

— Говорят, детали сделки по покупке «Карусели» все еще обсуждались в день ее закрытия. О чем вы договаривались?

— Покупка «Карусели» — беспрецедентная сделка на российском рынке, речь идет о приобретении крупного бизнеса, причем условия этого приобретения обсуждались во время другой, еще более крупной сделки. Опцион на покупку «Карусели» был приложением к договору о слиянии («Пятерочки» с «Перекрестком».— “Ъ”), и все усилия участников сделки в тот момент были сфокусированы на решении проблем, связанных со слиянием. Поэтому в соглашении об опционе были не до конца прописаны некоторые типичные в таких случаях договоренности. В июне был подготовлен договор купли-продажи акций «Карусели». Теоретически если мы покупаем акции, то в соответствии с законом созывается собрание акционеров, назначаются новые советы директоров, новый менеджмент компаний, входящих в группу, это в некоторых случаях может занять месяца полтора-два. А мы, конечно, хотели, заплатив деньги, в тот же момент получить контроль над всеми компаниями группы. Обсуждались вопросы, связанные с гарантиями и заверениями сторон,— были ли сделки, которые можно отнести к сделкам со связанными сторонами, и прочее. Каждая из сторон пыталась максимально отстаивать свои интересы, и в связи с этим переговоры шли буквально до самого последнего момента, когда давление времени помогло найти компромиссные решения. В целом, считаю, мы полностью достигли своих целей.

— Х5 пришлось отдельно заплатить $15 млн за бренд «Карусели», верно?

— Данное решение было в интересах как продавцов, которые продолжают являться крупными акционерами X5 (Андрей Рогачев и его партнеры.— “Ъ”), так и нашей компании.

— О каких гарантиях идет речь?

— В договоре опциона было записано, что с 1 января 2007 года вплоть до окончания срока действия опциона Formata должна вести свою деятельность обычным образом. Если вдруг выяснится, что производились какие-то странные и необычные действия, влияющие на экономику компании, Х5 в этом случае имеет право потребовать возместить убытки от таких действий.

— Господин Рогачев говорил, что не будет открывать новые магазины в 2007–2008 годах, так как ему это невыгодно по условиям опциона. Прекращение развития сети можно считать отклонением от обычной деятельности?

— Креативная идея. Юристы это проверят. Спасибо, что подсказали.

— Договор «Карусели» с компанией Donson господина Рогачева на строительство гипермаркетов за $250 млн, заключенный до сделки, невыгоден Х5 ?

— Есть целый ряд экономических и организационных аспектов, которые указывают, что экономика и правовая структура этих контрактов сильно отличаются от обычного стиля ведения бизнеса «Карусели». Кроме того, эти контракты заключены со связанными компаниями, у которых практически тот же состав акционеров. Мы уже обсуждаем с продавцами вопрос о расторжении данных контрактов.

— Удалось ли обнаружить другие подводные камни?

— В рамках договора купли-продажи мы получили гарантии, что других сделок, подобных Donson, у «Карусели» нет, и пока мы других аналогичных конструкций не обнаружили. Хотя, конечно, полный анализ всех финансовых и менеджерских отчетов «Карусели» нами еще не закончен.

— Кто из топ-менеджеров покинул «Карусель» после смены владельца?

— Ушло около десяти человек, в том числе финдиректор Денис Лепеха и гендиректор Михаил Лапин. Это та надстройка, которая в принципе нам не нужна, так как «Карусель» больше не самостоятельная компания, а подразделение Х5 .

— Вас устраивает текущее состояние гипермаркетов?

— Безусловно, продавцы, понимая, что через год-два продадут магазины, строили их по принципу минимальных инвестиций в открытие магазина. Мы предусмотрели большие расходы на то, чтобы максимально подготовить все магазины «Карусели» к более долгосрочной работе. Это касается и качества отделки, полов, работы системы кондиционирования, вентиляции. Некоторые гипермаркеты не имеют постоянного подключения к электричеству и питаются от автономных дизельных электростанций, что очень дорого. Поэтому все это мы будем доделывать и улучшать. Хотя в целом довольны активом, который приобрели. Бюджет на интеграцию «Карусели» был изначально утвержден в размере $150 млн. Возможно, мы даже сэкономим.

— Х5 уже приступила к объединению закупок с «Каруселью»? Какой экономический эффект ожидается?

— Уже произошла интеграция, все закупки «Карусели» осуществляются теперь дирекцией по закупкам Х5 . Сейчас мы сравниваем условия работы «Карусели» с поставщиками с условиями сетей Х5 . Более высокая закупочная цена одной сети сейчас снижается до уровня другой, как это было при слиянии «Пятерочки» с «Перекрестком». Экономический эффект будет заметным, но не гигантским, так как коммерческие департаменты Х5 и «Карусели» тесно взаимодействовали.

— Кто возглавил сеть гипермаркетов?

— Антонио Мело, операционный директор Х5.

— Как будет использоваться марка «Меркадо», которую вы планировали использовать для гипермаркетов?

— Бренд «Меркадо» по-прежнему принадлежит нам, и мы, возможно, будем его использовать, например для cash and carry или других форматов. Мы рассматриваем возможность развивать или клубные магазины, или cash and carry, ориентированные на мелкорозничных продавцов, ресторанные сети и др. В России пока в таком формате работает только Metro, причем довольно успешно. Мы еще не приняли решения, развивать ли такой формат самостоятельно или создать совместное предприятие с крупным западным оператором. Консультации с потенциальными партнерами мы сейчас проводим.

— Вы можете назвать эти компании?

— Лично я знаю несколько таких компаний. В порядке убывания по размерам: Sam`s Club (принадлежит Wal-Mart), американская Costco, немецкая Rewe (бренд Selgros), португальская группа Jeronimo Martins и другие. В целом мы оптимистично смотрим на возможные СП в разных направлениях ритейла, не только в food-retail.

— В том числе вы имеете в виду возможное СП с аптечной сетью А5?

— Если говорить о дополнительных направлениях торгового бизнеса, есть много возможностей. Наша компания называется X5 Retail Group, а не X5 Food Retail Group. У нас нет клятвы, что мы ничем другим, кроме продовольствия, заниматься не будем. Розничная продажа лекарств весьма синергична с продовольственным ритейлом. Если изменится российское законодательство, наверняка все супермаркеты начнут продавать лекарства, как это делают иностранные сети. Но и без этого аптечный бизнес мы считаем перспективным. У нас большие возможности по размещению аптек как на территории наших магазинов, так и отдельно. Переговоры с некоторыми существующими операторами действительно ведутся.

— Какие еще неосвоенные сегменты интересуют компанию?

— Думаем насчет дистанционной торговли. Она хороша тем, что можно торговать через каталог, интернет или по телефону почти всеми товарами, причем как реальными, так и цифровыми (музыка, фильмы, soft и т. д.). Понимаем, что за этим будущее.

Другая тема — финансовые услуги. Сейчас выбираем банк — партнера по выпуску кобрендинговых кредитных карт. Возможно, телекоммуникационные услуги — совместно с кем-то из сотовых операторов. Не исключено, что такого рода проект, условно говоря, X5 Telecom может быть осуществлен уже в ближайшие год-два. Представляете: покупаете SIM-карту, получаете прекрасный тариф, который не хуже, а может быть, лучше, чем тот, который вам предлагают обычные операторы, кроме того, либо бесплатно получаете продукты, разговаривая по телефону, либо, покупая продукты, разговариваете бесплатно по телефону. Вообще возможностей и идей много, все их нет смысла перечислять. Очень важно не заниматься всем сразу, а действовать по принципу step by step.

— В этом году Х5 запустила два новых продуктовых формата — премиальный «Зеленый перекресток» и мини-маркеты «Пятерочка / Перекресток-экспресс». Как будут развиваться эти направления?

— Недавно мы открыли в Ростове-на-Дону пилотный магазин формата «Зеленый перекресток». Специально для пилота выбрали региональную площадку — важно понять уровень востребованности премиального сегмента не только в Москве. Первые результаты работы магазина нас более чем удовлетворили, и в ближайшее время первый «Зеленый перекресток» будет открыт в Москве. Возможно, некоторые существующие «Перекрестки» будет переделаны под новый формат: бывает, что уровень стандартного супермаркета не соответствует запросам тех покупателей, которые в данном конкретном месте покупают продукты. Нас интересует примерно $1 млрд оборота в этом формате через несколько лет.

Главной целью СП «Экспресс-ритейл» (совместное предприятие Х5 и владельца сети «Джекпот» Германа Гогличидзе.— “Ъ”) является создание не сети собственных магазинов, а механизма, который бы позволял индивидуальным частным предпринимателям, имеющим один или несколько небольших магазинов, купить франшизу и получить все готовое: известный бренд, низкие цены на товары, готовые программные продукты. Если проект сумеет оправдать наши надежды, то, согласно опциону, мы выкупим доли партнеров.

— Сколько Х5 готова потратить в этом году на поглощения? Сети «Находка» и «Тамерлан» в числе потенциальных покупок? В каких регионах еще планируются сделки?

— Важен не объем денег, которые мы на эти цели можем потратить, а наличие сделок, которые создают ценность для акционеров. У нас нет задачи купить любой ценой какую-то сеть и освоить бюджет. Если не будет таких возможностей, мы не потратим ни одного цента. Если будет возможность выгодно купить пять компаний, мы будем искать возможность купить все пять. Сейчас укрепляем наши филиалы — региональные дирекции смогут на местном уровне осуществлять интеграцию активов приобретаемых сетей. Поэтому главное не деньги, а адекватность продавцов. С этим все плохо, в России слияниями и поглощениями должны заниматься не инвестбанкиры, а психиатры. У нас работает суперзвезда M&A Андрей Гусев, так вот он как раз таким психиатром и является. Классический пример, когда приходит владелец какой-нибудь сети и говорит: «Все три магазина в аренде сроком на семь месяцев, ну EBITDA у меня, правда, сильно отрицательная, но зато продажи есть. Я готов использовать мультипликатор Х5 или “Магнита”, готов вам дать процентов пять-десять дисконта, и вот как бы цена». Приходится ему объяснять, что весь его бизнес — это продажа долларов по 90 центов, для чего большого ума не требуется.

Последние годы многих потенциальных инвесторов в ритейл охватила золотая лихорадка, которая, так же как любая другая болезнь, негативно влияет на разум. Такого рода массовый психоз до сих пор сохраняется, хотя число потерявших деньги в ритейле уже достаточно велико и, думаю, будет расти и дальше. Мы очень разборчивы при выборе компаний для поглощения, хотим покупать компании — лидеров в своем регионе, с максимальной долей недвижимости в собственности и долгосрочной арендой. В «Тамерлане» же сейчас любимая российская забава — конфликт акционеров. Нам, как публичной компании, очень не хочется вставать на сторону одного из конфликтующих, поэтому мы хотели бы, чтобы они нашли между собой общий язык, и если договорятся, то появится тема для обсуждения. Мы также заинтересованы в том, чтобы открыть свои магазины на площадях, которые занимает сеть «Находка» в Санкт-Петербурге. Надеемся получить разрешение от ФАС на эту сделку в ближайшее время. Мы уже получили предписание ФАС по поводу правил нашего поведения в этом регионе, считаем, что, если в сеть добавится некое количество маленьких магазинов, сильно наши размеры не увеличатся. Кстати, я думаю, что достаточно скоро мы начнем думать, в том числе о каких-то действиях и за пределами РФ.

— Вы имеете в виду рынки СНГ?

— Может быть, но не только. Х5 в принципе всего в два-три раза дешевле, чем достаточно крупные международные сети. Через пару лет мы должны будем подумать о том, чтобы обсуждать слияния-поглощения уже на уровне международного рынка. А почему бы и нет? Я считаю, что Россия — сильная страна и не только Америка должна свои щупальца распространять. Тем более государство сейчас начинает осознавать, что нужно ритейл не губить, а поддерживать. Надеюсь, мы будем в состоянии быть сильными и на зарубежных рынках, в том числе путем слияний-поглощений на международной арене. Думаю, это может произойти очень скоро. Я стал членом совета директоров «Перекрестка», когда выручка компании была $100 млн и $1 млрд казался далекой перспективой. Прошло всего девять лет, и мы выросли в 100 раз! Если мы будем расти даже не на 60% в год, как мы развивались до сих пор, а на 40%, то мы очень скоро будем большой компанией не только по российским меркам.

— А как продвигается развитие на Украине?

— У нас там есть несколько супермаркетов в Киеве, они прибыльны. Вместе с тем украинский рынок сильно отличается от российского. Во-первых, Россия намного более свободная страна с точки зрения экономической свободы, либеральности правил и т. д. Кроме того, ритейл на Украине работает в основном по принципу приготовления бульона из яиц. Мы несколько раз смотрели большие украинские компании на предмет их возможного поглощения. Так вот есть обороты, но реальная доходность крайне низка. В основном они все работают по принципу покрытия себестоимости и наращивания своих долгов. А если у некоторых сетей есть операционная доходность, то я думаю, что на уровне чистой прибыли это все равно ноль, иногда минус 1. С другой стороны, мы видим существенный успех, который демонстрирует в своем бизнесе на Украине компания Metro. Поэтому мы в процессе переосмысления нашей стратегии на Украине. Только что назначен новый генеральный директор на Украине Игорь Сотников, бывший директор по логистике Х5 .

— И все-таки компания рассматривает вариант поглощения местного игрока?

— Конечно, на Украине есть торговые сети, которые достойны обсуждения с ними возможного партнерства или поглощения. Я просто сказал, что большинство этих сетей крайне низко рентабельны либо убыточны. Другая проблема в том, что ожидания по стоимости актива находятся не просто чуть выше реальности, а далеко за ее пределами. Уровень «эротических грез» владельцев некоторых украинских сетей поражает воображение! Неудивительно, что на Украине консолидация розничной торговли идет медленнее, чем могла бы. Вечно так продолжаться не будет: произойдут изменения на рынке, либо конкуренция усилится, либо что-то на макроэкономическом уровне будет происходить. Поэтому Украина — это рынок, о котором мы подумаем завтра.

— Опционы на выкуп франчайзи «Пятерочки», подписанные еще до ее слияния с «Перекрестком», сейчас действуют?

— С некоторыми действуют. С некоторыми есть определенные расхождения в трактовке соглашений, которые были подписаны еще три-четыре года назад. Это не означает, что у нас железобетонно есть эти права или у нас этих прав нет. Это означает, что покупка должна обсуждаться в каждом конкретном случае. Опционы, о которых вы говорите, это опционы, как правило, на 25-процентные пакеты. Нам, как публичной компании, маленький пакет купить и находиться в компании без очевидного пути к контролю нет смысла. Поэтому чем ломать копья за 25%, мы ведем с франчайзи переговоры о потенциальной покупке их бизнеса целиком. Причем в некоторых случаях это может быть единовременный выкуп, как это было в случае с Пермью, с другими — поэтапно, как это было на Урале.

— В этом году Х5 решила инвестировать в девелопмент. Расскажите подробнее о проекте Х5 Development.

— Иногда у Х5 есть возможность купить хороший участок, но строить на нем лучше не гипермаркет, а торгово-развлекательный центр либо торгово-офисный комплекс площадью и 100 тыс., и 200 тыс. кв. м, и больше. Возникла идея создать компанию — Х5 Development , которая бы занималась реализацией таких проектов. Мы туда передали сейчас пока три проекта: «Румянцево», на углу Киевского шоссе и МКАД (торгово-офисный центр площадью примерно 180 тыс. кв. м), второй объект находится в центре Самары, третий — в центре Тольятти (торгово-развлекательные центры площадью около 80– тыс. кв. м каждый). Возможно, передадим еще один-два. В этой компании может быть еще в течение ближайших нескольких лет от пяти до десяти дополнительных проектов такого же масштаба. Для того чтобы не иметь необходимости финансировать такие проекты целиком, да еще консолидировать долговую нагрузку этой компании, мы предполагаем контрольный пакет Х5 Development продать стратегическому либо финансовому инвестору в течение ближайшего года. И в дальнейшем хотим оставаться акционерами этой компании, с одной стороны, с другой стороны, продолжать финансировать проект этой компании только в части, пропорциональной площади торговых объектов, которую мы сами будем занимать. Все остальное финансирование будет осуществляться за счет наших партнеров либо за счет разных форм долгового финансирования. В какой-то более долгосрочной перспективе эта компания, возможно, осуществит IPO.

— С кем ведутся переговоры? Могут быть проданы доли не в головной структуре, а в отдельных проектах?

— Обсуждения ведутся с пятью-семью компаниями. Некоторые из них — это крупные девелоперские компании, некоторые — фонды. Мы думаем, что окончательное решение по выбору партнера мы примем уже в этом году. Некоторые заинтересованы входить в отдельные проекты. Но нам кажется, что правильнее продать долю в бизнесе.