UTC: «Сила есть, воля есть, силы воли нет»

— Кто сопротивляется больше остальных?

— Самое сильное сопротивление, по нашим наблюдениям, способен оказывать менеджмент так называемых уровней –1 и –2. Это тот самый ресурс, который обладает массовыми полномочиями и может принимать решения, направлять усилия, награждать и наказывать. Возникает парадокс: сила есть – у команды, воля есть – у инициатора изменений, силы воли нет. И реально встречаются ситуации, когда, например, владелец компании — лидера отрасли три года уговаривает менеджмент интегрировать через онлайн все прямые продажи.

— Как в таких условиях действовать инициаторам перемен?

— К любым переменам нужно тщательно готовиться. Подготовка к изменениям должна как минимум включать несколько пунктов. Во-первых, если сопротивление неизбежно, то нужен волевой ресурс, чтобы его преодолеть. Нужно решить, будет ли компания готовить такой ресурс внутри, либо привлечет специалистов извне, либо выберет комбинированный вариант. Инициатору нужен партнер, компетентный и лучше внешний, не связанный узами «корпоративного домостроя». Это может быть внешний директор, советник или ментор, приглашенный директор по развитию, это могу быть я (ak@ut-x.ru). Следующий шаг — вывести менеджмент из зоны комфорта, провести коллективный трендвотчинг и осознать, что мир изменился и у старой бизнес-модели практически нет шансов выжить без изменений, и это есть личная проблема каждого сотрудника. Далее нужно сформулировать стратегию изменений в рамках групповой синергетической диагностики, сформировать команду и систему управления.

— Какие факторы следует учитывать?

Вообще, проблемы с изменениями многих российских компаний связаны с определенной нечеткостью в управлении, в игнорировании так называемых гигиенических факторов успеха. Любой операционный процесс должен работать на формирование ценности и развитие конкурентных преимуществ, уникальностей. Менеджмент должен быть бережливым, чтобы исключать процессы и операции, которые таких ценностей не создают. Надо помнить, что у любого процесса есть клиент — внешний или внутренний, — который всегда прав. А вообще, ключевой фактор успеха операционной деятельности — системность. То есть решение проблемы — важнее борьбы с ее последствиями, результативное действие становится регламентированной общей практикой. Ответственность симметрична полномочиям, а контроль и мотивация осуществляются по тем же критериям.

— На практике такой подход встречается?

К сожалению, мы пока чаще наблюдаем «конкретный менеджмент безо всяких там теорий». Это такая национальная российская забава: решительно и непримиримо бороться с регулярно повторяющимися косяками. И верить, что вот-вот случится чудо. Что если немного подправить и чуть-чуть подкрутить, то все станет опять хорошо, «как раньше».

— Какие неудачные реализации хорошей идеи можете привести?

— Если без имен, то есть сеть, которая использует искусственный интеллект и компьютерное зрение для контроля за ассортиментом и остатками на полках. При этом подходы к стеллажам и проходы между ними повсеместно заставлены тележками и поддонами с подсортировкой. Другая сеть, которая тоже в тренде, активно развивает категории готовой еды и фреш. Но при этом товарное соседство построено так, что запахи из зон охлажденных морепродуктов, рыбы и мяса отбивают всякий аппетит. Да и сама готовая еда, скорее, второй свежести, и, судя по всему, сеть этого все-таки стыдится: иначе как объяснить, что нигде не указываются время приготовления и срок годности.

Также для российского рынка типична высочайшая инерционность процессов экстенсивного роста. То есть когда уже не надо, потому что опасно и невыгодно, а все еще прирастаем — площадями, ассортиментом. Есть сеть — лидер продуктового ритейла формата у дома, гениально реализовавшая в бизнес-модели инсайты здорового питания и лояльности к качественным СТМ . При этом она самозабвенно расширяет ассортимент, размывая свои конкурентные преимущества, вызывая у ЦА сомнение в качестве, в пользе и «здоровости», затрудняя выбор избыточным предложением. И вынужденно увеличивает площадь, ухудшая экономику, то есть действует явно не в тренде рынка.

— Вы уже говорили о «каршеринге компетенций» как о новом тренде. В каких случаях сейчас компании готовы делегировать план перемен сторонним компаниям?

— Обычно так случается, когда приходит понимание: старая бизнес-модель устарела, никакими апгрейдами ситуацию не исправить, а новых идей для трансформации бизнеса зачастую нет. Потому что нет достаточного стратегического мышления внутри компании, и это тоже обычное дело: ведь раньше, на предыдущих этапах, казалось, что в нем нет потребности. Это обычно напрягает собственников, вызывает некое ощущение тупика. И вот тут наступает момент обращения к внешним специалистам.

— На что стоит обращать внимание при подборе исполнителей?

— Риск в том, что может возникнуть новая проблема: множество  «стратегов», никогда не управлявших реальными бизнесами, продают так называемые коробочные стратегии в комплекте с «шоустратегической сессией». Это, как правило, красиво оформленные шаблоны, которые не имеют практической пользы для конкретной компании. Как писали классики: «от мертвого осла уши». И такая «помощь» может окончательно отбить желание что-либо изменять.

— Как можно обезопасить себя от подобного сценария?

— Для этого нужно организовать полноценный проект. С анализом предпосылок и вынуждающих факторов, с глубокой проработкой бизнес-идей. Четко сформулировать цели и границы, оценить компетентные и ресурсные разрывы. Сформировать полноценную дееспособную команду, вооруженную календарно-ресурсным планом, с объективным бюджетом и понятными источниками финансирования. Оценить риски и сценарии действий, проработать программу изменений организационного поведения. Это как минимум. И можно пригласить меня с командой UTC (www.ut-cons.ru) для помощи на любом этапе, особенно в начале пути. Это часто самый рациональный путь для инициатора — быстрый и комфортный.

Людмила Клыженко, Retail.ru