UTC: «Ритейлеры пытаются натянуть на будущее старую кальку»

Как будет выглядеть ритейл в будущем? Этот вопрос все чаще звучит на форумах и «круглых столах», однако четкого ответа на него бизнес дать не может. Почему сегодняшние представления о ритейле могут не сработать и как выбрать правильный вектор? Об этом мы попросили рассказать директора и партнера компании UTC Андрея Куприянова.

— В чем вы видите главную проблему ритейла?

— Мы давно занимаемся комплексными проектами по ритейлу и HoReCa, строим бренды, сети магазинов и ресторанов, начиная от концепции и заканчивая ее воплощением в объекте. И столкнулись с тем, что сейчас многие компании делают то, что уже не надо делать.

Время диктует новые тенденции, а компании продолжают ехать по старым рельсам, ориентируясь на прежний опыт, на потерявшие актуальность факторы успеха. А те, кто все-таки занимается инновациями, делают это несистемно. Чтобы инновации начали работать, нужно представить некую цельную картину будущего, выработать разделяемую стратегию, сформулировать и безоговорочно выполнить программу изменений.

— А почему так происходит?

— Причин много, однако основная, на мой взгляд, такова: просто в какой-то момент все стало очень быстро меняться. И получалось так, что бизнес делал стратегию, а потом, условно говоря, менялись некие политические и макроэкономические вещи. И приходилось подстраиваться не под выработанный план, а под реалии жизни. В итоге ритейлеры перестали следить за прогнозами. Можно сказать, они работают интуитивно. 

Однако ритейл кардинально изменился за последние 5–7 лет и радикально изменится за следующие 10. Чаще всего этот вопрос обсуждается в контексте изменения пропорций продаж через офлайн и онлайн, то есть через понятный тренд. Делаются прогнозы из «сегодняшних представлений», а ведь картина будущего может сложиться под влиянием совсем других факторов, которые сегодня неочевидны, которые, возможно, не укладываются в привычную картину мира.

— Например, каких?

— Например, повлияют генная инженерия, медицина, новые технологии. Если говорить о продуктах, то нужно думать о том, как вообще будет меняться технология приготовления еды. А будет полная кастомизация, под каждого конкретного человека. В Японии, например, в следующем году откроется суши-ресторан, где будут готовить блюда для каждого клиента на основании его анализа ДНК. Но этот фактор пока мало кто учитывает.

— Получается, многое изменится?

— Да, на изменения ритейла повлияют как минимум следующие трансформации: закат «общества потребления», смена потребительской парадигмы; возможности виртуальной стратификации, предоставляемые цифровыми коммуникациями, а также роботизация бизнеса.

Если говорить глобально, то общество потребления постепенно сходит на нет. К примеру, человеку в 1905 году для жизни нужна была пара хороших брюк. Когда в 90-х началась мода на fast fashion , то для полного счастья каждому нужно было уже по полсотне штанов.

Но эта воронка не могла расширяться до бесконечности. И сейчас потребление постепенно становится более рациональным. Я по своим знакомым замечаю: люди ходят в базовой одежде. Идут в магазин со списком и берут с собой многоразовую сумку для продуктов. Так что импульсные покупки в будущем будут крайне редки.

К еще одной важной перемене в поведении потребителя будущего хорошо подходит термин «бытовой инфантилизм». Это не ругательство. Например, если моя средняя дочь, которой 16 лет, поедет на пикник, то она не будет готовить сама. Она закажет кейтеринг. Это, кстати, открывает большие возможности для развития сервисных бизнес-моделей.

— Но при таком подходе к покупкам полка значительно изменится?

— К этому все идет. Но проблема в том, что те, кто управляет ритейлом, до сих пор работают по старому укладу. Исходят из позиции, что человеку нужен широчайший выбор и тактильный контакт с товаром. Они до сих пор считают, что люди ходят в магазины заряжаться эмоционально. В продуктовые магазины? Подумайте сами, если вам гарантируют, что в определенное время к вам домой доставят «колбасу номер один» и «молоко номер два» определенного качества – будете вы ходить в магазин? Я думаю, что вряд ли. Ритейлеры пытаются натянуть на будущее старую кальку.

— И как будут меняться старые форматы?

— На первом этапе произойдет сокращение вариативности ассортимента офлайн-магазинов по логике стремления к принципу «один спрос — одно предложение» и расширение категорий на освободившихся площадях до Total life. Будут сформированы три ключевых формата. 

• Total-life store — все для повседневной жизни.
• Singular shop — магазин, предлагающий уникальные товары.
• Exhibition-sale — некое пространство тактильного и эмоционального контакта с товарами и омниканальным продавцом.

На втором этапе случится превращение сетей в логистические и распределительные центры. Будут развиваться СТМ , а в концепции Singular shop преуспеют бренды, способные на креативное лидерство. Те, которые смогут дать покупателю максимум «уникальностей».

— Как будет выглядеть магазин будущего?

— Магазин будущего на 80% будет выглядеть как некий логистический хаб, с комбинированной виртуально-физической витриной. Заказы будут доставлять дроны. И случится это быстро, в Австралии такие дроны уже полетели. Будут освобождаться площади, но при этом будут добавляться категории товаров. Чтобы человек, если уж он пришел в магазин, мог в едином пространстве не только купить все необходимое, но и получить услуги повседневного спроса.

— Что, на ваш взгляд, будет происходить с торговыми центрами?

— Отличный вопрос! Им нужно разрабатывать стратегию изменений в первую очередь, уже сейчас, пока не иссяк денежный поток и не ушел поезд. Мне видится, что они будут трансформироваться в многофункциональные пространства омниканального общения, удовлетворяющие три потребности. Это коммуникации по интересам, в том числе и рабочим — коворкинг. Также это будет некий центр сервисных услуг и место для эмоционально-познавательного шопинга.

— Как сейчас нужно действовать ритейлерам?

— Нужно играть на ценностях, более глубоко узнавать клиента. Тем более что сейчас для этого есть все технические возможности. Мы, по сути, идем к новому витку плановой экономики, как во времена СССР.

Только тогда не было никаких инструментов, в чем и была основная проблема. Тогда плановую экономику пытались придумать. Кто-то сидел и принимал решение: кому и какого цвета нужны штаны. А сегодня про покупателя при желании, наоборот, можно знать все. Эту информацию можно фиксировать и удовлетворять интересы потребителя планово, без перепроизводства и лишних трат.

— Можно ли говорить, что у кого-то есть преимущество в будущем?

— Преимущество у всех, кто думает о будущем. И у кого есть специалисты и деньги. Особенно у тех, у кого есть длинные деньги. Однако важно, чьи это средства. Если посмотреть на Запад, то там очень многие частные компании, которые были успешны, были новаторами, постепенно переходят в руки финансовых групп.

И не все новые хозяева думают о том, как трансформировать бизнес, потому что это дополнительные издержки. Они думают о том, как сейчас разогнать бизнес и продать его подороже — здесь и сейчас. Это, кстати, опыт, на который можно оглядываться, и это дает многим российским компаниям преимущество.

— Получается, сейчас компаниям нужно создавать отделы, которые будут целенаправленно заниматься стратегией?

— Да, но держать внутри команду иногда очень дорого. К тому же хорошие специалисты в дефиците, а процесс стратегического ориентирования перманентный. Можно и нужно привлекать внешних специалистов, имеющих нужные компетенции и свободных от внутрикорпоративных паттернов.

Так же как многие теперь привыкли пользоваться авто из каршеринга, нужно привыкать использовать «каршеринг компетенций». Это тоже долгоиграющий тренд. Наша команда UTC и есть по сути «каршеринг компетенций», который помогает понять, как будет меняться мир, может составить дорожную карту, опираясь на сильные стороны компании. И дальше компания будет работать самостоятельно, периодически подключая специалистов для верификации выбранной стратегии.

Людмила Клыженко, Retail.ru