Технологии вытесняют моду

Постоянно открывать новые магазины, вкладываться в продвинутые логистические технологии — это способ удержаться на стагнирующем рынке одежды. Так считают в компании Mango, самой динамичной сегодня в сегменте быстрой моды.

Испанская Mango готова стать новым лидером в сегменте fast fashion на рынке одежды. В 2012 году по темпам роста (22%) она обогнала таких законодателей быстрой моды, как шведская H&M или испанская Inditex. Несмотря на сокращение спроса на одежду во всем мире, Mango объявила о новом витке экспансии на глобальном рынке, включая Россию: в этом году планируется открыть сотни магазинов разных форматов в разных ценовых сегментах.

Самой динамичной на рынке быстрой моды Mango стала неожиданно. Компания не разглашает свои финансовые результаты, однако по косвенным признакам (рост числа магазинов в сети и количество франчайзеров) понятно, что развивалась она медленнее, чем конкуренты. На рынке Mango появилась в 1980-х, позже тех же Inditex и H&M, начавших свою деятельность в конце 1960-х. Бизнесмен турецкого происхождения Исаак Андик хотел наладить лишь обычную торговлю одеждой по каталогам для девушек-тинейджеров. Но проект не удался, и тогда Андик решил открыть в Барселоне магазин под брендом Mango — название пришло ему в голову после посещения Таиланда и показалось вполне подходящим для компании, ориентированной на молодежь. Подобно итальянскому Benetton, магазин предлагал одежду только ярких расцветок, без традиционной для Испании серо-черной гаммы. Бизнес стал активно расти, и уже в 1992 году Mango вышла на глобальный рынок. Однако компания не могла конкурировать с лидерами рынка доступной одежды, которые предоставили массовому потребителю возможность приобретать актуальные модные вещи по доступной цене. Так, Zara, входящая в Inditex, прославилась умением молниеносно создавать дешевые копии одежды с модных показов. Компания первой на рынке компьютеризировала офисы продаж, научилась сканировать спрос и поставлять правильный продукт в нужном количестве. Для наибольшей мобильности Zara размещала заказы в небольших ателье и даже на дому, в том числе в Европе. Близость к производству и точный маркетинг позволяли обновлять коллекции каждые три недели. Именно тогда и появилось понятие fast fashion . Другой лидер, H&M, к успеху пришел другим путем: к созданию коллекций привлекались именитые дизайнеры, например Лагерфельд. Пошив одежды H&M полностью отдала на аутсорсинг 700 китайским фабрикам, которые поставляли готовые коллекции в распределительные центры компании.

Mango же предлагала качественную элегантную одежду «на все случаи жизни», но без выраженной апелляции к высокой моде. Наибольшее внимание уделялось не дизайну, а маркетингу: в звучных рекламных кампаниях Mango всегда участвовали самые известные актрисы и топ-модели.

Активно расти компания начала в кризис, в период стагнации спроса на одежду и роста цен на ткани и пошив. О том, как это ей удалось, рассказал генеральный директор Mango Энрик Кази.

— У Inditex и H&M продажи снижаются, а вы закладываете в планы экспансии 25-процентный рост. Откуда такой оптимизм? Тем более что экономика Испании переживает кризис, спрос падает, а цены на ткани в последние годы выросли на 50–70 процентов.

— Мы тоже почувствовали кризис. В 2006 году продажи одежды в Европе упали почти на 20 процентов, особенно сильно просел испанский рынок. Однако мы преодолели кризис в течение года и вновь начали активно расти, во многом благодаря глобальности нашего бренда. Восемьдесят процентов продаж Mango приходится на мировой рынок, что обеспечило нам бо́льшую устойчивость, чем компаниям, ориентированным в первую очередь на локальный рынок (в Inditex, к примеру, треть всех продаж приходится на Испанию. — «Эксперт».). Главный же фактор роста — то, что компания оказалась адекватной посткризисным изменениям спроса. Поэтому развиваться можно, только предъявляя идеально точное соотношение цены и качества.

— Про цену—качество сейчас говорят все. Что в fast fashion означает качество и есть ли оно вообще? Может, важнее маркетинг, а не дизайн?

— Безусловно, рекламе мы уделяем много внимания. У нас начинали карьеру Наоми Кэмпбелл и Клаудиа Шиффер. Однако без утилитарного качества бренд сделать невозможно. Конечно, мы не дизайнерская компания. Мы больше ориентируемся на уличную моду, на социальные сети, которые подсказывают нам, что актуальнее: стиль милитари или рок. Хотя используем и тренды, которые зарождаются в Нью-Йорке, Лондоне и Париже. Но в отличие от конкурентов мы не стремимся передавать дешевые версии высокой моды, мы придерживаемся собственного стиля. Он, если честно, не так уж и изменился с 1980-х годов. Это хорошо сшитая одежда, подходящая любой жительнице мегаполиса. Одно из наших базовых преимуществ — точные лекала: за конструирование выкроек у нас отвечает целый департамент. Не секрет, что в массовой моде размеры одежды довольно условны. Например, сегодняшний S больше соразмерен M. Это делается специально для привлечения покупательниц: когда женщине впору вещь маленького размера, она радуется и в итоге оставляет в магазине приличную сумму. Однако при таком подходе страдает посадка одежды.

— Массовые марки, такие как H&M, TopShop, Uniqlo, сотрудничают с культовыми дизайнерами. Почему вы не идете по этому пути?

— Сотрудничество с именитыми дизайнерами — это маркетинговый трюк. Как правило, под известным брендом выпускается незначительная часть ассортимента, наиболее простого, чаще всего футболки. Мы считаем, что свое видение одежды важнее. У нас коллекции больше женственные, нежели концептуальные. Мы имеем собственный крупный дизайнерский офис в Барселоне — в нем работают двести художников. Поскольку у нас сильный конструкторский цех, наш ассортимент в основном составляют платья. Мы традиционно используем пайетки и анималистические принты. Во многом такой подход связан с тем, что основатели компании — выходцы из Турции, где женственность гораздо важнее модного тренда.

— Как вы разрабатываете коллекции для рынков с разными культурными ценностями?

— Специальную коллекцию мы создаем только для арабских стран — макси, с длинными рукавами. В целом же мода сегодня универсальна. Если модель становится бестселлером на одном рынке, то она хорошо пойдет и на других. Наш ассортимент можно разделить на три равные категории: basic — повседневная одежда, трикотаж; must have — например, голубая джинсовая рубашка или черный жакет, где от сезона к сезону меняются только детали, и новинки, которые соответствуют модным трендам.

— В отличие от конкурентов остро актуальных моделей у вас немного.

— Мы компенсируем это качественными выкройками и тканями. До 2009 года в наших коллекциях преобладали натуральные шерсть, шелк и хлопок. В последние годы цена на них выросла, но мы все равно используем натуральный текстиль больше, чем кто-либо на рынке fast fashion. Сейчас потребители очень рациональны, они предпочитают натуральное. Впрочем, мы теперь закупаем и синтетику — цены на хлопок, например, за последние два года удвоились. Однако мы стараемся выбирать ткани подороже, по качеству не хуже натуральных, а зачастую и лучше. Благо текстильная промышленность сегодня одна из самых наукоемких отраслей, и год от года ткани все лучше и лучше. Мы же получаем возможность соблюдать ценовые границы.

— А как удержать доступную цену при удорожании пошива одежды в Китае?

— Очень многие этапы создания одежды — покупка тканей, моделирование, пошив, экспериментальное производство — выполняются в Испании. До кризиса производство было полностью на аутсорсинге в Китае. Сегодня сторонние фабрики только отшивают коллекции. Барселонское дизайнерское бюро создает выкройки, отшивает экспериментальные образцы, которые вместе с тканями направляются на фабрики. Изменился и пул фабрик. Мы больше не сотрудничаем с крупными китайскими производствами, а ищем там, а также в Камбодже и Турции, небольшие мастерские. После кризиса таких мастерских появилось очень много. Их преимущества — доступные цены, мобильность, возможность заказывать мелкие партии. Сотрудничество с ними позволило нам почти на треть сократить производственные издержки.

— Пришлось ли вам сократить маржу?

— Мы сократили ее еще в 2009 году, но одновременно мы провели целый комплекс мер для уменьшения себестоимости. Например, изменили логистику: в отличие от других одежных компаний у нас всего один распределительный центр — в Барселоне. Иногда мы отправляем одежду в офисы прямо с фабрик, но в основном через логистический центр. До кризиса у нас было несколько таких центров, они работали бессистемно, и в результате клиентам часто не хватало товара, что приводило к удорожанию коллекций. Тогда мы решили централизовать логистические процессы, чтобы каждый офис получал именно то, в чем он нуждается, организуя, если нужно, дополнительные поставки. Нынешний центр полностью автоматизирован и отгружает более четырех тысяч коробов с изделиями в час. Обошелся он нам очень дорого, в 45 миллионов евро, но затраты окупились за два года. У нас нет складов, то есть мы не тратимся на их содержание, и остатков у нас тоже нет. Таким образом, система помогает экономить и не повышать цены на одежду, несмотря на удорожание тканей и пошива. К тому же наша логистика позволяет давать клиентам именно тот товар, который им нужен, именно тогда, когда он нужен, — ни раньше, ни позже — и в необходимом количестве. Адресность и полное соответствие нуждам потребителей стимулируют продажи.

Бежать, чтобы удержаться

— Что кроме правильного соотношения цены и качества помогает развитию компании?

— Экспансия , освоение новых продуктовых и территориальных рынков. Удержаться на рынке можно только постоянно двигаясь вперед, я уже не говорю — расти. Мы ищем ниши с потенциально высоким спросом. С 2008 года мы начали производить мужскую одежду под брендом Mango He, также с хорошей посадкой, из натуральных материалов и по умеренной цене. Вначале это были довольно стандартные линии в стиле casual, потом мы освоили и одежду для офиса. Расширился и женский ассортимент: появились коллекции одежды для спорта и отдыха, белье. В ближайшее время мы запустим подразделение детской одежды Kids. Это самые растущие рынки в мировом легпроме. Только в зоне Евросоюза в 2013 году мы откроем 250 новых магазинов, из них 55 — в России. Увеличится и торговая площадь — с 250 до 700 тысяч квадратных метров. Сегодня потребителю, в силу его возросшей рациональности, важно покупать все необходимое в одном месте, экономя время. Поэтому формат универмага — самый перспективный в одежном ритейле. Есть и другая причина увеличения площадей. В небольшом, бутиковом формате на складе товара скапливалось больше, чем в магазине. А в большом магазине, наоборот, на складе ничего не остается, что опять-таки сокращает издержки.

Параллельно с открытием магазинов больших форматов мы намерены создавать и мономагазины. У каждой концепции будут свои арт-директор, мерчендайзинг и дизайн. Но главное — мы выходим в верхне-средний сегмент. Мы выводим на рынок формат Mango Touch — магазины аксессуаров. В их производстве задействованы более качественные материалы, более серьезные поставщики, более дорогие дизайнеры.

— В чем смысл этого проекта, если потребители настроены на экономию?

— Спрос на новинки как никогда высок. За яркие, хорошо выполненные коллекции готовы заплатить подороже. Потребители хотят разнообразия, но лучше всего сегодня, как ни странно, идут элегантные модели. Поэтому сумки, обувь, шарфы, перчатки в Mango Touch выполнены в классическом стиле. В Европе магазины Mango Touch по темпам роста опережают обычные магазины Mango.

— В свое время Inditex запускала сеть дорогой мужской одежды Often, однако проект оказался неудачным. Вы не опасаетесь такой судьбы для Mango Touch? Бренд Mango, как и Inditex, в сознании потребителей связан с массовой модой.

— У бренда Mango огромная узнаваемость, мы делаем на это ставку. Идем на риск, потому что более дорогой и качественный продукт позволит выйти из жесткой конкуренции в fast fashion. К тому же издержки одежного бизнеса растут, и для их покрытия неизбежно приходится осваивать более высокие ценовые сегменты.

— Каковы планы развития компании в России?

— Российский рынок в глобальных продажах Mango пока занимает примерно шесть процентов. Но по динамике — 30 процентов в год — он один из лучших и уступает только итальянскому и турецкому. Вначале мы освоили города-миллионники, потом города с населением пятьсот тысяч человек, теперь работаем в населенных пунктах, где не больше двухсот тысяч жителей. Объем розничных и оптовых продаж Mango сегодня составляет около 100 миллионов евро. Но собственных магазинов немного — в России мы работаем в основном с франчайзерами, без них, например, невозможно освоить провинциальные рынки. Найти хороших партнеров непросто, но мы выработали критерии оценки, помогающие поиску адекватных компаний. Кандидат должен не только вложить не менее 500 тыс. евро в бизнес, но и иметь опыт управления несколькими магазинами. Ну и самое главное — чисто человеческое доверие: мы приглашаем будущих партнеров в Барселону, узнаем об их ценностях, вкусах. Как правило, российские франчайзеры закупают самый яркий ассортимент: приталенные силуэты, сочные цвета, — россиянки привыкли одеваться броско.