Супермаркеты класса «премиум» — на 100% российское изобретение

© Ирина Розенбер , Журнал «Компания» , 21.04.2006 

Имена всех владельцев «Азбуки вкуса» до сих пор не раскрываются. Известно лишь, что один из них — Максим Кощеенко — в настоящее время занимает пост председателя совета директоров ООО «Азбука вкуса». А одноименной сетью супермаркетов управляет ООО «Городской супермаркет». По истории «Азбуки вкуса» при желании можно изучать историю развития бизнеса в новой России.

Когда владельцы компании занялись предпринимательской деятельностью, они и представить себе не могли, что торговля продуктами станет их основным занятием. «Азбука вкуса» начиналась с двух лотков в Столешниковом переулке, где в самом конце 1980-х открылась стихийная торговля турецким и польским ширпотребом. Будущие собственники «Азбуки вкуса» продавали там зажигалки, жевательную резинку, сникерсы… Через некоторое время предприниматели установили палатки на Калининском, Ленинском и Кутузовском проспектах. Торговали всем подряд — изголодавшийся российский покупатель был рад любой иностранной вещице.

Что такое «Азбука вкуса» Год основания: 1997 Количество супермаркетов: 12 Оборот в 2005 году: $102 млн

К середине 1990-х, накопив первоначальный капитал, приятели решили взяться за более серьезное дело. Они поехали в Германию и заказали там три павильона. Один установили на Кутузовском проспекте, два — на Ленинском. На Кутузовском продавали одежду, которую привозили из Франции. На Ленинском — деликатесы, а также аудио- и видеопродукцию. Торговую точку на Кутузовском владельцы «Азбуки вкуса» продали несколько лет назад. Павильоны на Ленинском сохранили — в качестве своеобразного «первого доллара».

Между тем поиски занятия, которое приносило бы максимальную прибыль и удовольствие, продолжались. Где-то в 1996-м бизнесмены решили сосредоточиться на торговле продуктами и строить «цивилизованную розницу». В 1997 году они купили помещение площадью 200 кв. м недалеко от станции метро «Павелецкая» и открыли первый супермаркет «Азбука вкуса». Торговое оборудование и дизайн-проект заказывали в Италии. Поначалу бизнес развивался медленно. Второй магазин в сети появился лишь спустя год, а третий — почти сразу после кризиса 1998-го (впоследствии его продали). Собственно, в то время сети как таковой у «Азбуки вкуса» еще и не было. Даже форма персонала в магазинах не была одинаковой. Только в 2000 году владельцы «Азбуки» решили позиционировать сеть так, чтобы она отличалась от других. Специалисты английской консалтинговой компании SCG London разработали для «Азбуки вкуса» концепцию супермаркетов премиум-класса. И с 2002 года компания начала развиваться именно в этом ключе.

Генеральный директор «Городского супермаркета», управляющей компании «Азбуки вкуса», Владимир Садовин, отвечая на вопросы, оставленные читателями «Ко» на сайте журнала (www.ko.ru), рассказывает о том, как его сеть заставляет людей отказываться от прислуги и почему ей никогда не перейти в разряд крупного бизнеса.

«Ко»: «Азбука вкуса» появилась на московском рынке практически одновременно с «Седьмым континентом», «Перекрестком», «Рамстором» и другими известными сегодня сетями. В отличие от них вы были одной из самых закрытых розничных компаний. Однако сейчас начали проявлять информационную активность. Что случилось?

— Поначалу мы выстраивали сеть. Ведь быстро развиваться она начала только с 2004 года. Так, например, в 2005-м мы открыли сразу четыре супермаркета — треть от всех существующих на данный момент наших торговых точек. Когда поняли, что нам есть чем гордиться, тогда и стали рассказывать о себе в СМИ. В прошлом году оборот «Азбуки вкуса» перевалил за $100 млн. То есть компания окончательно перешла в разряд среднего бизнеса. При этом мы, конечно, отдаем себе отчет в том, что вряд ли перейдем в разряд крупного бизнеса, поскольку столичный сегмент рынка супермаркетов класса премиум, в котором мы работаем, ограничен по объему.

«Ко»: И что же это такое — «премиумный супермаркет»? В других странах разделения на «премиум» и «непремиум» в сетевом ритейле вообще не существует. Это явно какое-то российское изобретение… — Да, понятие «супермаркет класса премиум» мы придумали сами. Нигде в мире оно больше не применяется. На Западе есть обычные супермаркеты, предлагающие просто качественные товары, и одиночные магазины, торгующие деликатесами и элитными продуктами (такие, например, как лондонские Harrods или Fortnum & Mason). Мы назвались «премиумом» отчасти и для того, чтобы покупатели могли понять, чем «Азбука вкуса» отличается от других сетей. Ведь наши магазины с самого начала выделялись и ассортиментом, и уровнем сервиса. При этом «Азбука вкуса» — не гастрономический бутик, а именно деликатесный супермаркет, в котором продаются продукты на каждый день.

«Ко»: И все же многим кажется, что «Азбука вкуса» мало чем отличается от других сетей…

— Главное отличие «Азбуки вкуса» в том, что она предлагает расширенный ассортимент деликатесов, закупающихся практически во всех странах мира. У нас есть действительно уникальные продукты. Например, свежая рыба, которую ловят в Гвинее на удочку, чтобы у нее адреналин не выплескивался в кровь, как это происходит при травле сетями. Такая рыба, конечно, стоит дорого. Но она и гораздо вкуснее, чем «обычная». Кроме того, мы предлагаем только «настоящие» деликатесы. Скажем, представленная у нас пармская ветчина сделана именно в провинции Парма, причем ее происхождение подтверждено сертификатом о способе производства. А то сейчас принято все подряд именовать пармской ветчиной…

Примерно 60% нашего ассортимента — импортные продукты. В некоторых категориях у нас только импорт — к примеру, в винной линейке. А в других сетях супермаркетов на долю российских товаров приходится более 80% ассортимента.

— Райкович Г.: По какому принципу вы формируете ассортимент? — Наш ассортимент условно поделен на три ценовые группы — нижнюю, среднюю и высшую. К нижней относятся наиболее популярные на рынке марки, которые продаются и в других сетях. Средняя категория — это товары, оптимальные для нашей целевой аудитории по соотношению цена — качество. Товары высшей группы — лучшее из того, что представлено на мировом рынке.

В «Азбуке вкуса» создан институт категорийных менеджеров, которые посещают все международные продовольственные выставки и ищут поставщиков. Ведь на продукты тоже существует мода. Наши менеджеры выезжают на производство, оценивают его.

Вино мы закупаем на одной из небольших частных итальянских виноделен. Ее владельцы сами виноград собирают, сами его давят. И если в каком-то году виноград не уродился, они его даже с лозы не снимают, а покупателям говорят: «Видите, какой плохой виноград, мы не можем из него вино делать. Приезжайте к нам на следующий год». Мы стараемся иметь дело с такими поставщиками, которые поддерживают традиции. И российских производителей убеждаем в том, что необходимо возрождать утраченное. Например, колбасу нам поставляет Сергиево-Посадский мясокомбинат. На том месте, где он работает, делают мясопродукты уже 200 лет. Мы попросили владельцев комбината поискать в местных архивах старинные рецепты, узнать больше об истории этого производства. К сожалению, результатов пока нет. Но они над этим активно работают. Ведь, только зная историю и технологию изготовления продукта, можно отвечать за его качество. — Елена: Есть ли в магазинах вашей сети продукты с генетически модифицированными ингредиентами? Выгодно ли их продавать и как вы лично относитесь к таким продуктам? — Да, мы торгуем такими продуктами. Ведь нет официального научного подтверждения ни тому, что они полезны, ни тому, что вредны. В российском законодательстве вообще не оговорено, что производитель обязан указывать на упаковке товара информацию о наличии в нем генетически модифицированных ингредиентов. И если продукт соответствует ГОСТу, то мы вправе его продавать. Насчет нашей выгоды вопрос странный. Может быть, производителю и выгодно выпускать такие товары, но ритейлер на них дополнительной маржи не получает. Что касается моего личного отношения к генетически модифицированным продуктам, то я думаю, что они вредны. Правда, не могу объяснить, почему. Сергей Огородников: Что для вас является определяющим при окончательном выборе поставщика — размер платы «за вход», на которую он готов пойти, или низкая цена поставок? Хочу подчеркнуть: к нам в сеть нельзя попасть просто за деньги. Хотя многие и предлагают большие суммы только ради того, чтобы присутствовать в наших магазинах — им даже неважно, как их товар будет продаваться. Но для «Азбуки вкуса» главное — продукт. Если он удовлетворяет всем нашим требованиям, мы начинаем вести переговоры о поставках. Другое дело, что поставщики оплачивают участие в промо-акциях по продвижению их продукции. С поставщиком заключается специальное маркетинговое соглашение, в котором определяется бюджет на продвижение его товара. Что касается цен поставки, то с каждым производителем мы договариваемся индивидуально. Нередко мы сами находим интересные продукты, в таком случае именно мы заинтересованы в присутствии этих товаров на полках наших магазинов. Поэтому диктовать условия мы можем далеко не всегда. Курышев С.: Ваши магазины славятся огромными ценами. Какова средняя наценка на продукты в вашей сети? — Да, деликатесы у нас стоят недешево. Потому что качественный продукт по определению не может быть дешевым. Натуральное молоко всегда стоит дороже порошкового. А сыр «моцарелла», привезенный из Италии, ценится выше, чем «моцарелла», сделанная на подмосковном заводе. Но мы не берем дороже за те же продукты или марки продуктов, которые представлены и в других сетях. Даже в дискаунтерах цены на некоторые товары могут быть выше, чем у нас. Потому что мы зарабатываем на одной продукции, а они — на другой.

В ассортименте «Азбуки вкуса» есть товары массового спроса — молоко, хлеб, овощи и т.д.  На них устанавливаются рыночные цены. Отдел маркетинга регулярно проводит мониторинг, причем оглядывается не только на другие сети. Например, если речь идет о свежих овощах и фруктах, то мы можем ориентироваться и на цены Дорогомиловского рынка. Наша минимальная торговая наценка — 20%. Поскольку максимальная скидка, которая предусмотрена в сети для корпоративных клиентов, приобретающих товары оптом, может доходить до 15%, то получается, что мы продаем товар по цене чуть выше себестоимости. Ну а ограничений на наценку у нас нет. Когда закупаешь эксклюзивный товар, то понятия «рыночная цена» в принципе не существует. Но не бывает и такого, чтобы мы просто взяли и забабахали себе маржу в 300%. Мы смотрим, как продукт продается. Чижиков В.: На кого ориентированы супермаркеты «Азбука вкуса»? Кто ваши покупатели? — Хочу подчеркнуть, что наша целевая аудитория определяется не столько по размерам доходов, сколько по культуре потребления. То есть человек должен быть психологически готов покупать такого рода продукты. Примерно 30% наших клиентов — гедонисты, люди, которые любят жизнь во всех ее проявлениях. Есть такие, кто приобретает в «Азбуке» не всю «потребительскую корзину», а какие-то определенные продукты, которые просто нравятся. Хотя, конечно, человек должен обладать определенным достатком, чтобы иметь возможность покупать товары у нас. Большинство наших посетителей имеют доход от $1000 на человека в месяц. Но в «Азбуку вкуса» заходят и те, кто просто живет по соседству. Ведь помимо деликатесов мы продаем и продукты повседневного спроса по разумным ценам. «Ко»: Чем еще можно привлечь покупателей помимо эксклюзивных продуктов? Например, насколько важно и выгодно иметь в супермаркете отдел кулинарии?

Прибыль за 2005 год: $9,8 млн Штат: 2100 Основные конкуренты: «Глобус Гурмэ», «Седьмой континент — 5 звезд», «Калинка-Стокманн»

— Отдел кулинарии очень важен для любого супермаркета, не только премиумного. В последнее время такие отделы стали организовывать даже в дискаунтерах. Как показывают наши исследования, кулинария очень сильно привлекает покупателей. Я лично знаю человека, который через две недели после того, как мы открыли рядом с его домом «Азбуку вкуса», уволил своего повара. Позвонил мне и сказал: «Зачем мне повар? Все равно, когда он приготовит еду, то ставит ее в холодильник и уходит, а я потом разогреваю. Разумнее покупать готовую еду у вас». Конечно, не у всех наших клиентов есть личные повара. (Смеется.) Но точно могу сказать: спрос на готовые блюда и полуфабрикаты за последние годы сильно вырос. Людям некогда стоять у плиты. Да и не все умеют готовить. Вот, например, фруктовый салат с копченой индейкой дома еще надо суметь придумать. А в «Азбуке вкуса» работает профессиональный шеф-повар, который разрабатывает меню. На торговле готовой едой можно очень хорошо зарабатывать. В нашей сети в 2005 году продажи кулинарных изделий увеличились в два раза. При этом в целом оборот компании вырос на 60%. Доля продукции собственного производства в обороте некоторых наших магазинов доходит до 20%, и сегодня их продажи составляют $1,1 — 1,2 млн в месяц. В нынешнем году в Москве мы откроем централизованную фабрику-кухню, которая будет обслуживать всю сеть. Все-таки когда производства разбросаны по разным магазинам, трудно соблюдать единый стандарт качества. «Ко»: Одна из главных проблем всех розничных сетей — низкая квалификация продавцов. Нередко на вопрос покупателя, стоит ли попробовать тот или иной продукт, продавец отвечает: «Не знаю. Я это не ем, для меня это дорого…» Как вы решаете проблему подбора персонала? — Как правило, в любой розничной сети существуют проблемы с кадрами. Сразу найти готового специалиста невозможно. В советское время существовали институты торговли, техникумы, училища, которые обучали товароведов и продавцов по разным категориям товаров. Теперь эта система практически разрушена, и учить людей приходится самим. Мы создали школу продавцов, институт наставничества, открыли школу кавистов (сомелье), проводим тренинги по продуктам, в которых участвуют поставщики, а также отправляем продавцов на учебу за границу.

Вообще, к подбору персонала мы подходим серьезно. Все претенденты проходят жесткий «кастинг». После первого собеседования только один из десяти пришедших принимается в нашу школу продавцов. Две недели человек изучает стандарты обслуживания, принятые в сети. Затем он на две недели поступает стажером в один из магазинов (в каждом нашем супермаркете есть продавец-наставник). По истечении указанного срока директор супермаркета принимает решение, подходит ли нам этот кандидат. Обычно остается только один из трех. Новые работники начинают с должности продавца третьей категории. Но они, если хотят, могут учиться и дальше, проходить аттестацию на продавца второй, первой категории. Самая высшая категория — мастер.

Чтобы поддерживать стандарты обслуживания, важно свести к минимуму текучесть кадров. У нас в прошлом году этот показатель уменьшился в два раза. Во многом потому, что мы пересмотрели кадровую политику, ввели соцпакеты. Кстати, соцпакеты у всех разные — в зависимости от должности. В стандартный набор, предоставляемый каждому сотруднику компании, входят консультации психолога, юриста и даже астролога. Бобрышов В.: Какую долю на рынке московского сетевого ритейла занимает «Азбука вкуса»? Намерены ли вы выводить сеть в регионы? — Если говорить о розничном рынке в целом, то наша доля совсем небольшая. Однако в сегменте премиум мы лидируем, занимая порядка 20%. В 2006 году собираемся открыть в Москве шесть новых супермаркетов, инвестиции в их открытие составят приблизительно $18 млн. Планы развития нашей компании в столице прописаны до 2010 года: к тому времени мы рассчитываем увеличить сеть до 30 магазинов и завоевать 40% рынка премиум-ритейла. При этом мы намерены стать федеральной сетью. И это не просто «имперские амбиции». К такому шагу нас подталкивает логика развития бизнеса. Поскольку возможности для нашего роста в Москве не бесконечны. Потенциальная емкость всей продуктовой премиумной розницы в столице — не более $1 млрд в год, и этот показатель, по нашим оценкам, будет достигнут уже в 2010 — 2012 годах.

Кроме того, в столице сложно найти подходящие помещения. Строительство жилых районов ведется хаотично — возводятся дома, а места для супермаркетов не предусматриваются. По нашим подсчетам, уже к 2008 — 2009 годам свободных торговых помещений в Москве не останется. Поэтому мы просто вынуждены выходить в регионы. Нам интересны те города-миллионники, в которых проживают наши потенциальные покупатели. Свои формат и концепцию мы менять не собираемся. В любой точке России или мира «Азбука вкуса» будет одной и той же. В нынешнем году мы планируем открыть три магазина в Санкт-Петербурге. Также рассматриваются варианты выхода на рынки Нижнего Новгорода, Самары, Екатеринбурга. Экономически целесообразно запускать сразу не один, а как минимум три супермаркета, поэтому в каждом новом городе мы будем стараться создавать мини-сеть. Общий объем инвестиций, запланированный на этот год, составит порядка $35 млн с учетом расходов на открытие магазинов в Санкт-Петербурге и Москве и строительство фабрики-кухни в столице.

Резюме Владимира Садовина Год рождения: 1969 Образование: МГИМО, экономист-международник, второе высшее образование — International Christian University (Токио, Япония) Профессиональный опыт: 2004 год — настоящее время: генеральный директор ООО «Городской супермаркет» (сеть супермаркетов «Азбука вкуса»); 2003 год: директор по маркетингу ООО «Диксис»; 2002 год: директор по маркетингу сети супермаркетов «Азбука вкуса»; 1995 — 2001: директор по маркетингу ОАО «Русский продукт» (российский производитель продуктов питания) Личная информация: женат, воспитывает двух дочерей Хобби: путешествия

Герман Абаев: Какой формат победит в борьбе за массового покупателя — магазины в шаговой доступности или сети дискаунтеров на окраинах городов? — В перспективе, думаю, победят гипермаркеты. Магазины шаговой доступности во всем мире — это либо небольшие заведения, наподобие американского 7Eleven, где представлены продукты только первой необходимости и готовая еда, либо специализированные мясные, овощные, молочные, хлебные лавки. У нас магазинов таких форматов в принципе нет. Вот, например, рядом с моим домом есть дискаунтер одной из известных сетей. Разве это не «магазин у дома»? Если открыть, к примеру, «Пятерочку» рядом с несетевым магазином, очевидно, что она выиграет в конкурентной войне. В моем понимании «магазины у дома» — это небольшие павильоны с ограниченным набором продуктов. Большого будущего я за такими точками не вижу. По мере развития сетевой торговли они исчезнут. «Ко»: В последние годы гораздо больше спорят о том, кто победит в борьбе за российский рынок: западные сети (как в странах Восточной Европы) или отечественные ритейлеры. Вы как считаете? — Если западные сети поставят перед собой стратегическую цель захватить Россию, то они сделают это без проблем. На мой взгляд, задача российских сетей либо научиться конкурировать с иностранцами, либо выгодно им продаться. Иван Иванов: Какие западные розничные сети вызывают у вас личные симпатии? — Мне все сети симпатичны. Но с особым уважением я отношусь не к сетям, а к одиночным магазинам, работающим в схожем с нами сегменте. Например, к английскому Harrods, берлинскому KDW, венскому Julius Mainl. Оксана Матюнина: Как вы оцениваете постановление московских властей об ограничении продажи алкоголя крепче 15 градусов в ночное время? — Положительно. Я считаю, что это борьба за качество спиртных напитков. Ведь через ларьки и павильоны, в которых теперь ночью запрещено торговать крепким алкоголем, до сих пор реализуется очень много «паленой» водки. А цивилизованная сетевая торговля, которая под правительственное ограничение не попала, контролируется гораздо лучше. Естественно, налицо дискриминация несетевых магазинов. Но, к сожалению, наш алкогольный рынок такой, что гарантию качества продукции на нем могут дать только сетевые супермаркеты. «Ко»: Все ваши супермаркеты работают круглосуточно. Почему вы выбрали именно такой режим? Ведь во всем мире продовольственные магазины закрываются часов в семь вечера. — Покупательский поток неравномерен. Пик вечерних продаж заканчивается в 23.00 — 23.30.  Самое «мертвое» время — между двумя ночи и пятью утра. Конечно, работать ночью не слишком выгодно. Обороты не оправдывают затрат. Однако мы хотим предоставить нашим покупателям полный сервис. К тому же ночная смена готовит магазин к утренним продажам. Что касается Запада, то там магазины ночью закрыты не потому, что все спят и никуда не ходят. Просто стоимость рабочей силы в Европе выше. Например, в Италии рестораны закрываются на обед, чтобы не платить официантам и поварам за то время, когда посетителей мало. К тому же во многих странах очень жесткое трудовое законодательство. Да и стоимость лицензии на право круглосуточной торговли алкоголем там такая высокая, что впору задуматься, реально ли ее вообще окупить. Возможно, и мы когда-нибудь придем к такому режиму работы. Но пока нам стоит работать круглосуточно.

Структура столичного розничного рынка, %* Москвичи предпочитают дискаунтеры Формат/Год Гипер маркеты Супер маркеты Дискаунтеры Cash & Carry Традиционные магазины Открытые рынки Мини- маркеты Другие 2004 8 21 9 0 35 21 55 1 2005 9 20 18 5 21 23 33 1 * От общего количества торговых точек Источник: ACNielsen