Станислав Лохнев, myToys: «Уход с рынка, сорванные сделки – это бесценный опыт»

Немецкий онлайн-ритейлер myToys спешно ушел из России, несмотря на лидерские позиции в детском е-commerce и высокие показатели роста. Продать бизнес за отведенные полгода не удалось, поэтому его пришлось просто закрыть. О том, как развивались события, можно ли было сохранить компанию и кто может занять освободившееся место, рассказал CEO компании myToys Станислав Лохнев.

На 2020 год разработали план – отрезать все неэффективное, высвободить деньги из стоков, уменьшить долю предоплаченных заказов, оставить только прибыльные направления. На высвободившиеся деньги собирались в 2021 году сделать перезапуск проекта. Решили, что не будем гнаться за оборотом и конкурировать с лидерами рынка, которые, по сути, меряются своими бюджетами, а будем создавать эксклюзивное предложение в своей нише.

В марте – апреле 2020 года началась пандемия, мы стали искать шаги высвобождения рабочего капитала, в том числе начали работать по принципу маркетплейса, привлекать партнеров на свою площадку. Запустить маркетплейс было непросто, потому что многие процессы приходилось делать вручную из-за особенностей глобального сайта. В итоге через полтора месяца заработала модель маркетплейса, в течение трех месяцев привлекли около 15 партнеров, запустили на площадке новые для нас категории, собирались переводить на эту модель и одежду.

Но в сентябре 2020 года было озвучено решение головной компании о том, что надо либо быстро продать, либо закрыть бизнес.

– В 2020 году онлайн-ритейл рос с бешеной силой, высокая динамика как раз была и у товаров для детей. Почему немецкое руководство группы решило уходить?

– Да, с марта до июля 2020 года мы тоже росли выше плановых показателей. Точного ответа о причинах ухода у меня нет. Скорее всего, это было стратегическое решение, связанное с глобальной стратегией группы, которое, возможно, было принято даже не в 2020 году, а раньше. Mytoys Group объявил, что полностью сфокусируется на европейском рынке немецкоязычных стран, инвестируя ресурсы в направление, имеющее больший масштаб и потенциал.

Когда я ставлю себя на место руководителей немецкого офиса, это решение кажется мне вполне понятным – они хотят сохранить домашний бизнес. В Германии компания работает уже 20 лет, занимает первую позицию, и по оборотам немецкий бизнес кратно лучше российского, то есть если у нас рост на 10% приносит Х денег, то у них – 10Х. Сейчас на этот рынок наступает Amazon, конкуренция обостряется, возможно, я бы тоже все ресурсы переключил на родной рынок.

Но я бы дал российскому менеджменту больше времени на продажу – не полгода, а хотя бы год, тогда мы успели бы разделить сайт, найти еще покупателя и завершить сделку. Желающие купить были. Почему нам выделили так мало времени, я не знаю.

Так сложилось, что сначала сорвалась первая сделка, нашли нового покупателя, и снова не сложилось. Оба раза все договоры были согласованы до последней запятой и подписаны одной из сторон, ожидалось подписание второй стороной, но следовал отказ.

– Не каждый топ-менеджер сталкивается с ситуацией сделки по продаже, и более того, когда два раза подряд не удается закрывать эти сделки, поэтому ваш опыт очень интересен. Расскажите в общих чертах, как были организованы продажи.

– Итак, в сентябре 2020 года мы узнали о решении головной компании, и надо было в сжатые сроки – всего за полгода – продать бизнес. Команда работала очень плотно.

В тот же месяц нашли покупателя, в октябре я начал заниматься сделкой лично, уже довели до подписи, а в ноябре сделка отменилась. Основная причина – пересмотр рисков со стороны головной компании. Финальное решение было за Германией, но я до сих пор думаю, что, наверное, мог бы как-то лично повлиять на ситуацию – найти другие слова, сделать другой фокус, подстроиться под условия сторон.

После этого начался поиск нового покупателя. За пару месяцев нашлось несколько желающих купить проект. В феврале 2021 года договорились с одним покупателем, обрисовали периметр сделки – что и за сколько продавать, а в апреле сделка развалилась. Мы не оставляли попыток, примерно в течение месяца еще пытались пересогласовать условия, но здесь уже сыграл роль человеческий фактор, это был тот случай, когда две стороны не смогли найти общий язык.

Тут, кстати, были некоторые ограничения, одна из сложностей сделки – не продавался сайт. И это отрезало многие варианты.

– Это странно – продавать интернет-магазин без сайта. Почему выдвигались такие требования?

– Да, это непростая история. Причина в том, что российский магазин находился на одной платформе с немецким. Платформа существовала уже 20 лет, люди, которые ее делали, ушли из компании, и там были технические сложности. В принципе, разделение платформы было возможным, но это заняло бы порядка полугода и потребовало немецких ресурсов, а там уже было не до этого. Не хватило времени, не было свободных ресурсов, и поэтому приняли решение продавать без сайта.  

Тем не менее находились покупатели, готовые интегрировать магазин в свою платформу либо создать новую.

– Были ли еще какие-то варианты сохранить компанию?

– В перерывах между сделками я просчитывал модель, по которой менеджмент мог бы выкупить бизнес. Но так как я сам сфокусировался на процессе переговоров, оформления документов, не оставалось времени на то, чтобы дотянуть эту идею, а потом и просто перегорел.

– Среди потенциальных покупателей были ваши прямые конкуренты?

– Да, а также компании, заинтересованные в наличии детского сегмента. Для них покупка была хорошей возможностью быстро запустить сегмент – есть раскрученный бренд, клиентская база, сильная команда, товарный сток.

За последние три месяца я пообщался с несколькими командами, запускающими проекты в сфере детства, хотя конкуренция в нем сильно выросла, и здесь меряются своими бюджетами такие гиганты как Ozon, Wildberries, «Детский мир». Некрупному бизнесу сложно выживать, но есть идеи и проекты, за счет которых можно забрать свой кусок. myToys ушел, и его нишу при желании еще можно занять.

– Давайте опишем нишу myToys – ценовой сегмент, ассортимент, уникальность предложения.

– Главное преимущество myToys.ru – глубокая и сильная экспертиза в детских категориях, весь коммерческий блок вырос именно из них. В детском сегменте экспертиза очень важна, надо не только знать, что предложить, но и как работать с аудиторией родителей, как правильно и понятно описать товар, уметь ответить на все вопросы мамочек. Именно из-за этого выбирали нас. Магазин предлагал широкий и тщательно подобранный ассортимент, удобный выбор игрушек, одежды, товаров для малышей, обучения и творчества для детей любого возраста.

В ассортименте фэшн занимал порядка 65%, игрушки и товары для творчества – 35%, остальное – товары для малышей, аксессуары, бытовая химия, косметика – 5%.

Магазин стартовал на российском рынке в ценовом сегменте «средний плюс», но постепенно перешел в «средний ­– средний минус».

Очень хорошо «выстрелила» собственная торговая марка Bjorka, разработанная российской командой и зарегистрированная в России. В ассортименте марки – верхняя одежда: комбинезоны, комплекты, брюки, куртки и пальто, ветровки, толстовки. Цена – на 30% ниже европейских аналогов. Хотели запустить легкую одежду, но не успели.

Кстати, в итоге мы продали Bjorka и еще один собственный бренд – Lamba Villo – другим российским компаниям.

– Что собой представляет доля myToys в деньгах?

– Согласно разным исследованиям рынка, доля myToys составляла от 5 до 10% всех онлайн-продаж в категории детских товаров.

– Вы сказали, что даже при нарастающей конкуренции с маркетплейсами можно выстроить новую компанию и занять свою нишу. За счет чего?

– Есть разные рычаги для успешного развития проекта. Можно отрезать все неэффективное, сделать прибыль на меньшем объеме, или пойти по пути Amazon, когда основная цель – это максимальная доля рынка. Например, существует группа клиентов, которые готовы покупать б/у вещи, при этом хотят иметь дело с надежной площадкой, обеспечивающей качество и безопасность. Площадка берет от клиентов старые вещи, чистит, дезинфицирует и готовит к продаже.

В Германии развивается подобный проект в сегменте детской одежды, и это очень перспективная история.

Надо искать уникальное преимущество, за счет которого можно успешно конкурировать, создавать другую модель, выходить из красного океана в голубой. В любом сегменте можно откусить свой кусок.

Валерия Миронова, Retail.ru