Наталия Гузелевич, «Соларекс»: Как выжить на «острове» в шторм?

В «островной» торговле сезонными товарами нужно уметь быстро ориентироваться в ситуации: поведение покупателей зависит от погоды, трафик — от других магазинов в ТЦ, поведение арендодателей подчас предсказать невозможно. О том, как работать в сегменте фаст-фэшн в условиях быстро меняющейся моды, погоды и экономической ситуации, мы поговорили с Наталией Гузелевич, основателем и директором сети островков «Соларекс».

— Такое ощущение, что островная торговля переживает бум. Островки — как грибы — вырастают и в мегамоллах, и в ТЦ у дома. Но это значит, что и ваш рынок становится более конкурентным. Как изменился рынок за то время, что вы на нем работаете?

— Когда мы начинали десять лет назад, рынок островной торговли сезонными товарами только формировался. И мы с самого начала знали, что с каждым годом доходность будет уменьшаться исключительно в силу развития рынка.

Рынок достаточно динамичен. Нам хочется идти на шаг впереди, и мы постоянно находимся в поиске и в процессе переговоров с разными торговыми центрами. В сезон — для нас это ранняя осень или весна — стараемся открывать порядка 5 новых точек. Зимой или летом новых открытий обычно нет, за исключением тех случаев, когда ТЦ очень нам интересен.

— Удается расти на конкурентном рынке?

— Есть ТЦ, в которых продажи растут из года в год на 5–7%. Но успех в нашем случае очень зависит от погоды, к сожалению. Мы даже планы продаж формируем, ориентируясь на метеопрогнозы, насколько это возможно. Если, например, октябрь — наш традиционный месяц самой активной торговли — выдается теплым и клиенты не приходят за головными уборами, то начало сезона сразу становится очень тяжелым: к этому моменту сезонный бизнес приходит с очень маленьким «запасом жира».

Кроме того, мы рассматриваем конкуренцию намного шире. Сейчас рынок можно назвать рынком разноформатной конкуренции. Поясню: наши конкуренты не только островки с сезонными товарами, но и киоски мобильных аксессуаров и сотовых операторов. Они сильно снижают рентабельность всего рынка островной торговли, так как готовы за лучшие места сильно переплачивать арендодателю. Это напрямую отражается на наших показателях, да и другим интересным бизнесам тяжело работать.

— Чтобы успешно торговать, продавцу на «острове» нужно постоянно курсировать вокруг, как акуле?

— Я бы сказала, нужно искать, что работает в данный момент. Много значит формат острова: мы долгое время «выворачивали острова наизнанку»: внутри вообще не было места для кассира. Мы делали это сознательно, чтобы не попадать в ситуацию, когда продавец спрятался внутри — то ли устал, то ли махнул рукой, — а покупатель стоит снаружи, и на него никто не обращает внимания.

Потом однажды нам понадобилось сделать большой остров, и единственным разумным решением было посадить кассира внутрь. И мы поняли, что это работает ничуть не хуже, просто нужно подбирать соответствующих людей, контролировать показатели, бывать на точках и смотреть, как идет работа.

— «Островная» торговля использует трафик якорных арендаторов. Стремитесь ли вы к созданию собственного бренда? Например, чтобы покупатель, не найдя что-то в одной точке, поехал в другую…

— Для меня стало открытием, что у нас большая доля постоянных клиентов. Ими «обрастает» каждая точка, работающая на одном месте порядка трех лет. Мы стараемся размещать магазины так, чтобы их было удобно обслуживать с точки зрения логистики, поэтому многие островки «Соларекс» расположены на одной ветке метро.

Старший продавец нередко курирует расположенные рядом точки, и сотрудники знают друг друга. Они используют корпоративный чат, чтобы перемещать товары, заказанные покупателями, между локациями. И часто бывает, что клиенты приходят из одной точки в другую и спрашивают: «А я вот в другом магазине видела такую-то модель, у вас нет?». А если ассортимент долго не меняется, продавцы начинают жаловаться, что покупатели просят что-то новое.

— У вас есть программа лояльности?

— Пока нет. Мы только обновили программное обеспечение и перешли на «1С:Управление торговлей» , и пока нам нужно время, чтобы работа устаканилась. Я считаю, что главное для нас — это правильное место и правильные товары. А все остальное потихоньку «подтянется».

— Почему вы выбрали именно «1С:Управление торговлей»?

— Мы давно работаем на «1С:Бухгалтерия», и это предопределило наше решение при выборе совместимой системы для работы с онлайн-кассами. Я не люблю большого количества разных операционных программ: чем больше звеньев в передаче информации, тем сложнее контролировать процесс, тем больше возникает ошибок.

Да я сама немного 1С-специалист: я всегда запоминаю, как исправить тот или иной «баг», настроить нужные отчеты, много администрирую сама в программе и уже привыкла к ней. Хотя не исключаю в будущем перехода на что-то абсолютно новое, скоро все будет в телефоне: и касса, и программа, и склад. Вот тогда посмотрим.

— Поделитесь ноу-хау по оформлению островков.

— У островка должна быть фокусная зона, привлекающая внимание покупателя, – крупное изображение, интересная выкладка, некий элемент торгового оборудования. При этом важно, чтобы островок выглядел гармонично по всему периметру. Кстати, мы пришли к выводу, что если продавец работает преимущественно снаружи, то и доступ к запасу товара у него должен быть снаружи.

Оборудование создаем согласно концепции invisible (невидимый) — оно не должно привлекать внимания. Пусть будет красивым и гармоничным, но акцент — на товары. Специфика текстильной продукции такова, что стоит поместить ее на какой-то фон — и она будет смотреться совсем иначе, подчас значительно хуже.

Кроме того, под конец сезона остается много разноцветных изделий, и мы стараемся группировать похожие по цвету и стилю товары так, чтобы на одной полке был представлен товар в единой концепции. Яркое оборудование будет усложнять перевыкладку.

Успех киоска во многом зависит от актуального ассортимента и качественной, грамотной выкладки, привлекающей покупателя. И менеджеру очень важно за этим следить.

— Вы сами обучаете персонал?

— Да, безусловно. Каждого человека растим с нуля. Ежегодно я сама провожу две сессии тренингов в начале сезонов. Потом новички проходят стажировку. На самом деле, у нас низкая текучесть – порядка 1–3% в месяц. В основном мы теряем сотрудников по субъективным причинам: «уехал домой», «уехала домой рожать» и тому подобное. Но сотрудникам приходится вспоминать специфику сезонных товарных групп, ведь мы меняемся 2–3 раза в год, и появляются новые модели, новые запросы, новые нюансы. А за зиму летний ассортимент совсем забывается.

— Ваш основной ассортимент — головные уборы?

— Мы гибко подстраиваемся под спрос и предпочитаем называть себя «Сезонные товары». В последнее время погода очень непредсказуема, да и локация диктует свои правила. Мы много экспериментируем. Стараемся работать индивидуально с каждым торговым центром. И, возможно, поэтому у нас нет взрывного роста — ну не открываем мы по десять магазинов сразу! Мы растем поступательно, стараясь при увеличении размеров сохранять способность гибко реагировать на изменения внешней среды. Честно говоря, мы сознательно не становимся крупной компанией и, будучи владельцами, сами выполняем много обязанностей.

— Как вы формируете ассортимент?

— В случае с летней продукцией, в частности с солнечными очками, изучаем ассортимент специализированных магазинов. Как правило, наш рынок на 2–3 года отстает от европейской моды. И если новая модель нравится потребителю, включаем ее в ассортимент в многочисленных вариациях. Сейчас мы понимаем, что покупателю нравится видеть и примерять новинки, но, как правило, большинство клиентов выбирают классические модели.

С головными уборами мода выражена в меньшей степени, поскольку это преимущественно предмет ежедневного гардероба. Солнечные очки зачастую воспринимаются как аксессуары, и с ними легче поэкспериментировать.

— Отличаются ли цены в разных точках?

— Нет, у нас единая ценовая политика, но могут быть локальные акции. Например, сейчас в некоторых магазинах проводим распродажу перчаточных изделий, потому что в метро неподалеку открылись мелкие ИП, которые стараются за счет цены и оборота при небольшом ассортименте составить нам конкуренцию. Но и мы так можем! Зато у нас запас прочности больше. Мы стараемся быть гибкими и ориентируемся на конкурентную обстановку в том числе.

— Пожалуйста, расскажите о поставщиках.

— Если говорить о вязаных изделиях, то это российские поставщики — крупные фабрики, которые уже себя зарекомендовали в работе с сетями, и мелкие, «домашние» производители. Нам важно не пересекаться по ассортименту с онлайн-магазинами и с другими конкурирующими островами.

— А как строятся отношения с арендодателями?

— Вообще, грамотный арендодатель понимает, что ему нужно не просто площадь в ТЦ сдавать, а создать интересное предложение для гостей, некий микс торговых точек, которые будут привлекать покупателей. Тогда он старается так распределить пространство, чтобы торговые точки не страдали от обилия конкурентов и могли зарабатывать, а покупателям было интересно. Иногда бывают ситуации, когда владельцы ТЦ отдают островную торговлю аутсорсинговым компаниям, у которых совсем другой подход к бизнесу: они запросто могут посадить конкурентов рядом. Мы очень редко работаем с такими компаниями — только в тех случаях, когда можем им доверять и чувствовать стабильность в отношениях.

— Каковы арендные ставки? Вы работаете с оборота?

— Нет, никто сейчас не работает с оборота. В основном это минималка (10–20%) плюс оборот. Раз в год случается, что один магазин из всей сети платит процент с оборота. Потому что ставки нереальные.

Вот пример. Я показывала эту диаграмму на конференции «Аренда-2018», это два показателя — выручка и арендная ставка в одном ТЦ. Нонсенс, но арендная ставка почти превышает выручку!

Конечно, это ненормально. Когда мы начинали, мы перепробовали много концепций — уникальных интересных товаров, аналогов которым нет и не будет. Из них на российском рынке приживаются только самые утилитарные продуктовые концепции. И, как я уже отметила, способные платить большую аренду. К сожалению, арендодатель сам уничтожает уникальность арендатора.

— Не думали про открытие интернет-магазина «Соларекс»?

— Пока мы не видим «Соларекс» в онлайн-ритейле. У нас был интернет-магазин, наш внутренний, для формирования заказов на центральный склад, полноценный онлайн-магазин с актуальными остатками и автоматической загрузкой в базу «1С». Но широкий сезонный ассортимент сложно поддерживать актуальным в интернет-магазине.

У нас фаст-фэшн, очень мобильный ассортимент и очень широкий. Ассортимент может достигать 1000 позиций на одном островке. И мы стараемся, чтобы он таким и оставался и чтобы никто за нами не успевал.

Кроме того, сейчас монстры интернета продают много аналогичных товаров, и нам нет смысла вступать в конкуренцию. Для собственного интернет-магазина нужны фотосессии, постоянные акции. Возможно, со временем мы будем использовать Instagram или другие социальные сети для продаж, но этим нужно серьезно и качественно заниматься.

— А сотрудничаете с какими-то «монстрами интернета»?

— Мне очень не нравится политика Wildberries в отношении акций, которую мы наблюдаем в последний год. (Мы являемся их поставщиком по нескольким позициям). Они фактически заставляют поставщиков делать скидки. Практически каждую неделю мы получаем письмо с сообщением: «У нас распродажа. Если на товар не будет предоставлена скидка, он будет удален с сайта». Нельзя приучать покупателя к вечным скидкам.

Мы пробовали работать с «монстрами» именно по нашей продукции. Но из-за короткого сезона и больших сроков приемки товара и формирования нового заказа мы поняли, что дело закончится большими возвратами, и забрали товар в середине сезона. С сезонным ассортиментом работать сложно. Хотя среди наших поставщиков есть те, кто успешно работает с сетями и ведущими маркетплейсами.

— У вас есть опыт работы с классическим магазином. Что вы скажете об объемах потерь на островке?

— В плане объема потерь — как из-за покупателей, так и по вине персонала — разницы между магазином и островком нет. На самом деле, масштабы потерь зависят не от формата, а от того, как поставлена сама работа, мотивация и контроль.

Я убеждена, что недостача — это результат неправильной организации работы и контроля. Со временем становится легче работать еще и потому, что формируется пул сотрудников, которым можно доверять, которые пришли к тебе надолго и не будут гнаться за быстрым и легким рублем, а воришек знают в лицо. И соответственно эти сотрудники задают тон в коллективе: уже трудно прийти в команду, где работают два честных сотрудника, и начать мухлевать с кассой или обкрадывать работодателя. Это выявляется в течение месяца.

А с воришками-покупателями мы боремся законными методами: вы удивитесь, но сейчас полиция очень замотивирована на раскрытие подобных преступлений, это очень быстро и легко раскрываемые преступления, и мы получаем серьезную поддержку со стороны правоохранителей.

— Вашей сети уже десять лет. Опыт дает преимущества?

— Да, опыт дает кое-что. Нет, это не ощущение комфорта. Розница вообще некомфортный бизнес, она слишком динамична. Но опыт позволяет понимать правильность своих действий и знать, к каким последствиям они приведут. Хотя никогда нельзя предугадать, что будет, если переехать в другую галерею или на другой этаж, что будет, если рядом откроется конкурент или изменится оборудование.

— Если вернуться на десять лет назад, какой совет вы бы дали себе как начинающему бизнесмену?

— Я это говорю очень многим предпринимателям: никогда не нужно жалеть закрывать магазины, не приносящие прибыли. Независимо от того, насколько вам нравится магазин, коллектив, киоск, как бы вам ни было лень его демонтировать, — нужно руководствоваться цифрами и абстрагироваться от того, к чему успели прикипеть. Самая важная цифра – сколько осталось по итогам года с учетом развития и инвестиций. Если цифры плохи — «До свидания!».

У нас был очень дорогостоящий и красивый проект, и мы его «тянули» до тех пор, пока чуть не погубили свой бизнес в целом. Никогда нельзя слишком сильно эмоционально вовлекаться и верить, что ситуация наладится вопреки всему.

Когда в бизнесе много проектов, много магазинов, особенно важно не забывать, что один магазин приносит, а другой – забирает. 

Нужно вовремя отказываться от тех, которые забирают, и создавать все больше тех, которые приносят. И постоянно контролировать ситуацию, ведь то, что приносит прибыль сегодня, в любой момент может начать ее забирать. И еще очень важно быть справедливым к своим сотрудникам и подавать пример. 

Я стремлюсь привлечь в нашу сеть простых и трудолюбивых людей, и для меня каждый день — это новый урок, где я и учитель, и ученик.

Наталья Марова, Анастасия Агеенкова, Retail.ru