Софья Белоконева, Grass: «Мы не управляем командой, а вместе исследуем рынок, чтобы вывести необходимый продукт»

Подход топ-менеджмента Grass к созданию продуктов – не давать указания, а формировать среду, в которой сотрудники счастливы, занимаются интересным делом, делятся идеями и впечатлениями в ходе совместных проектов. Для Grass работать – значит находиться в творческом потоке. Как создается и действует эта идеология – постаралась передать заместитель генерального директора по маркетингу компании Grass Софья Белоконева.

Когда они работают вместе, сидят, условно, за одним столом, им легко обмениваться информацией и выполнять запросы друг друга. Таким образом продукт разрабатывается и запускается гораздо быстрее, чем при разрозненной работе департаментов.

Мы придерживаемся принципа прозрачности ведения дел, регулярно собираемся на встречи – ежедневные, еженедельные, двухнедельные, где ребята презентуют то, что они сделали за этот спринт.

Во время встреч люди учатся грамотно рассказывать о своих наработках, тренируют логику, и при этом сами начинают четче понимать свои задачи, а штатные модераторы, scrum-мастера, помогают максимально эффективно использовать время, быстро увидеть проблему и привести эту встречу к конкретным действиям.

– Ваша карьера в Grass началась с позиции scrum-мастера, потом вы стали аватаром генерального директора, заместителем по проектам, директором по маркетингу. Расскажите, что сейчас входит в ваш круг задач?

– В нашей компании каждый топ-менеджер курирует несколько команд. Под моим кураторством находятся кросс-команды, отвечающие за продукт – разработку, дизайн, продвижение, от идеи до постановки на полку. Плюс команда модераторов – наши scrum-мастера, а также маленькая команда по корпоративному мерчу.

Фото: Grass

– У вас целая команда штатных scrum-мастеров, хотя их задача простая – модерация на совещаниях, грубо говоря – разговоры. В чем вы видите отдачу от их работы?

– Нельзя сказать, что они занимаются просто разговорами. Задача scrum-мастеров – подмечать лаги в системе и направлять свою команду к эффективному решению. Если вовремя не задать уточняющий вопрос, не перенаправить команду, которая допустила какую-то ошибку или не заметила проблему, то в конце, когда эта команда будет презентовать свою работу, а это может быть спустя месяц или полгода, окажется, что они вообще делали не то и ушли не туда. Со временем стоимость ошибки сильно увеличивается. И вот задача мастеров – как можно раньше заметить проблему и подвести команду к ее решению. Они значительно сокращают издержки компании тем, что создают процессы и коммуникации.

– Занимаются ли scrum-мастера созданием психологического климата, который влияет на работоспособность команд?

– Когда-то мы были на тренинге одного известного коуча, рассказывавшего о факторах, влияющих на эффективность сотрудника. И там много было факторов, например, деньги, комфорт в офисе, руководитель, дорога от офиса до дома и так далее. Но на первом месте оказалась безопасность. Не в том смысле, что там стоят железные двери и дежурит надежная охрана, а в смысле эмоциональной защищенности. Когда человек не отвлекается на ссоры, конфликты, эмоциональное давление, он может заниматься своими прямыми обязанностями с улыбкой, вдохновением и вовлеченностью.

Поэтому scrum-мастера, в том числе, подмечают зарождающиеся конфликты, стараются вовремя вытащить их наружу, чтобы они не разрослись в масштабные и долгосрочные, и разрешить их вместе с командой.

Это очень важная задача, потому что компания Grass динамично развивается.

Психолог у нас тоже есть, но не штатный, это сервис, который компания предоставляет сотрудникам.

Кроме того, у нас много HR-проектов в поддержку сотрудников, мы их объединяем собирательным названием Grass family.

Фото: Grass

– Расскажите поподробнее о проектах Grass family, что имеется в виду?

– В этом направлении развивается много проектов. Например, есть внутренняя валюта Grass-коины, которые можно получить разными способами. Например, стать лучшим сотрудником команды или провести обучение коллег, посадить дерево, можно получить коины в честь дня рождения или даже за похудение, потому что у нас культивируется здоровый образ жизни. И этот список довольно большой. Потратить тоже можно разными способами, самое популярное – еда в корпоративной столовой и проведение совместных мероприятий. То есть ребята собираются командой, обменивают коины на покупку билетов на концерт, оплату турбазы и так далее. Часто покупают корпоративный мерч. Еще классические примеры – оплата части путевок в детские лагеря и ДМС.

Также у нас есть проект поддержки детского сада, расположенного по дороге в Grass, которому мы закупали игрушки, помогали с ремонтом, развивающими занятиями, обустройством территории и прочим. Выделили  автобус, который завозит в детский сад детишек наших сотрудников.

Много думали о том, чтобы сделать в офисе детскую комнату, но у этого проекта много бюрократических препятствий. Зато у нас нет запрета приходить на работу с детьми. Бывает, что праздники детских учреждений не совпадают с официальными праздниками трудового кодекса, и тогда в офисе собирается немало детишек, которые тут бегают, играют, гуляют, и у нас к этому очень позитивное отношение.  

Любим устраивать в офисе всякие вечеринки, поводом для которых может послужить что угодно. Бывает так – сначала идем в горы, где все снимаем на камеру, потом монтируем прекрасный ролик и устраиваем вечеринку, чтобы вместе его посмотреть.

Есть проект Grass school, который родился в ответ на запрос коллег по рынку. Теперь к нам приезжают люди со всей России, чтобы посмотреть, как мы тут живем, пройти двухдневное обучение.

Фото: Grass

– Одно из ваших ключевых направлений – запуск новых продуктов, за год Grass выводит более 200 новинок. Как удается выдерживать этот темп?

– Мы профессионалы в том, чтобы быстро выпустить продукт. Мне кажется, ни одна из зарубежных компаний такой компетенцией не обладает. Потому что у нас здесь все работают рядом – научно-исследовательская лаборатория, производство, типография. И нам не нужны долгие бюрократические согласования.

Создаются кросс-функциональные команды продактов, отвечающие за свои категории. В каждой команде есть все необходимые специалисты для быстрого запуска и выведения продукта на рынок.

За последние годы мы значительно повысили свою экспертизу в анализе рынка, можем посмотреть, какие продукты, в каких каналах продаж лидируют по выручке и штукам. И в этом очень помогают е-com и наша широкая дистрибьюторская сеть – около 300 партнеров по всей России.

После проведения анализа формируем ценовое позиционирование, думаем, на какой полке хотим вставать, какой бренд выберем себе конкурентом, и просчитываем себестоимость нашего будущего продукта. Дальше идут разработка и запуск.

Но и это не все, мы постоянно делаем обновления продуктовой линейки. Например, у категории стирки есть много потенциала: порошки до сих пор занимают превалирующую долю, но гелиевые средства для стирки уже наращивают спрос, и этим надо проактивно заниматься.

У нас есть большая категория мыла, требующая ребрендинга, потому что там некоторые дизайны устарели, некоторые – не объединены в линейки. А в гелях для душа пора поменять отдушки. И так – по всем категориям, и все надо делать быстрее.

– На чем вы фокусируетесь при таком широком круге задач?

– При всем многообразии есть постоянная ежедневная задача – построение команды. Потому что, если ты не построишь саму команду, не поставишь хорошего тимлида, не замотивируешь и не вдохновишь, придется все вывозить самому.

Валерия Миронова, Retail.ru