СМСР: малые сети — большие планы

Елена РОСТОВА «Новости Торговли»

Союз Малых Сетей России (СМСР) с момента своего создания работает над тем, чтобы увеличить доходность бизнеса и капитализацию розничных сетей регионального значения — членов Союза, переходит к решению новой задачи — консолидации закупок. И главная цель на данном этапе работы, как считают в Союзе, — технологическое обеспечение проекта. По мнению председателя Координационного совета СМСР Олега Пономарева, только объединение в Союз дает возможность ритейлерам сохранить независимость и конкурентоспособность под натиском федеральных игроков, унифицировать бизнес-процессы и форматы, а также вывести региональную торговлю на качественно новый уровень.

Союз Малых Сетей России создан в декабре 2006 года. Что послужило толчком к объединению в Союз? Принципиальное решение шести российских сетей о создании Союза как некоммерческой организации («Торговый Дом Семья», г. Калининград, ТС «Семья», г. Магнитогорск, «Эконом», г. Волжский, «В двух шагах», г. Ростов-на Дону, «Макаровский», г. Муром, «Городок», г. Астрахань. — Прим. ред.) было принято в сентябре 2006 года. Желание создать собственную структуру со штаб-квартирой в столице было вызвано поиском стратегических альтернатив в условиях усиливающейся конкуренции и прессинга федеральных и международных сетей. Во время встреч с лидерами отечественного ритейла мы неоднократно получали предложения о поглощении, причем конкуренты нам всячески внушали, что «у нас, как у Красной Шапочки, есть выбор — или слияние или поглощение». При рассмотрении же финансовой стороны выяснялось, что интересует покупателей в региональных сетях не операционный бизнес, а объекты недвижимости и земельные участки. При этом, не без помощи средств массовой информации, крупные игроки убеждали нас, собственников, в бесперспективности дальнейшего существования малых продовольственных сетей как саморазвивающегося рентабельного бизнеса. В действительности страшилки про эффект масштаба лидеров, падающие доли рынка независимой розницы, рост издержек, технологическую отсталость регионалов оказались правдой лишь отчасти. Наше объединение позволило нам по-другому оценить как наши местные возможности для развития, так и увидеть федеральные перспективы для сохранения независимости наших активов при реальном росте качества, а значит, и стоимости нашего операционного бизнеса. Главное, что мы поняли: наши сети могут расти качественно и количественно за счет наших ключевых компетенций. А по мере роста перед нами открываются новые инвестиционные возможности.

Работу Союз начал с декабря 2006 года, и за это время мы выросли с шести до восемнадцати сетей. При этом исключили из членов Союза только одну сеть. Из истории с потерей члена Союза мы сделали главный вывод, который состоит в том, что общение в Союзе должно происходить только на уровне собственников. Уже сегодня для нас очевидно, что стратегия Союза в целом и каждой сети в отдельности дает свои результаты. По предварительным итогам, за год у сетей — членов Союза наблюдается рост в среднем на 50%. Мы растем быстрее рынка. Те, кто вошел Союз, очень похожи: нас объединяет желание развиваться, мы близки по масштабу, знакомы с дистрибуторским и девелоперским бизнесом, сильны в регионах и совместно ищем точки роста и пути сохранения своей долгосрочной конкурентоспособности. 

Сколько сетей входит в СМСР? 

На июль 2007 года членами Союза являлись 18 сетей. Более того, до мая 2007 года у нас действовал мораторий на прием новых членов. Связано это было с необходимостью сбора статистики, выработки регламентов деятельности Союза, а также проведения предварительных переговоров с федеральными поставщиками. Как только эта работа была проделана, мы возобновили прием новых членов. Обнаружилась следующая тенденция: особый интерес членство в Союзе вызывает у сетей из удаленных регионов. Как выяснилось, основной акцент кандидаты делают не на закупочной деятельности, а на принятии успешно апробированной стратегии своих региональных партнеров и информационной подпитке на федеральном уровне. Сейчас пока сложно говорить, каким будет новый состав СМСР, но, думаю, что к декабрю этого года совокупный оборот Союза превысит один миллиард долларов США Союз – это прежде всего объединение собственников и, как выяснилось, это принципиальное условие, потому что менеджерская составляющая может находиться в конфликте с интересами владельцев бизнеса. Понятно, что собственник очень часто имеет единственный канал получения информации о состоянии дел в своем бизнесе — от наемного директора, и не всегда является специалистом в ритейле. Союз большинству из нас впервые дал возможность объективно оценить реальное состояние дел в своем бизнесе. Непредвзятый взгляд партнера стоит дороже любых аудитов самых «независимых» консультантов.

Какова структура Союза? 

Так как Союз — некоммерческая организация, высшим органом является Общее собрание членов СМСР. Мы следуем правилу демократического централизма, и голос каждого представлен на равных. Тактику и стратегию осуществляет Координационный совет, который возглавляет председатель. Во главе исполнительного органа — директор Союза. Созданы и рабочие формирования — комитеты по ключевым направлениям, в частности, ассортиментный комитет, где координаторами тех или иных категорий являются сами сети, многие из которых созданы на базе оптового бизнеса, комитеты по оборудованию и ИT и другие комитеты, проводящие тендеры среди поставщиков и унифицирующие наши платформы.  

Какие цели и задачи ставит перед собой Союз?

Основная цель деятельности Союза — рост доходности бизнеса и капитализация компаний — членов Союза, повышение статуса розничных сетей регионального значения.

Ключевым направлением работы Союза является лоббизм, соответственно, в настоящее время мы принимаем активное участие в обсуждении проекта закона о торговле. Этот документ должен стать основой взаимоотношений производитель — ритейлер — потребитель на длительный период. Так как Союз представляет интересы среднего бизнеса, наше участие в обсуждениях на уровне Министерства экономического развития и торговли, Федеральной антимонопольной службы позволяет представить интересы всего российского ритейла, а не только первого десятка федеральных сетей. Необходимо отметить, что мы имеем особое мнение и далеко не во всем оно совпадает с точкой зрения АКОРТ , а по ряду позиций поддерживаем концепции ФАС и Минсельхоз. Будучи убежденными сторонниками рыночного ценообразования и совершенной конкуренции мы не считаем, что знаменитые 27 условий ФАС являются проявлением монополизма, а госрегулирование, по нашему мнению, необходимо осуществлять на уровне сельхозпроизводителей и первичной переработки. Так недалеко и до фондов и плановых заданий, а ведь объективно, розница сегодня — один из локомотивов растущей экономики. Мы – малые продовольственные сети России — видим себя частью единого агропромышленного комплекса страны и в этом смысле ежедневно решаем задачу поддержки и развития наших местных производителей и, не побоюсь, продовольственной безопасности страны. Мы — инфраструктура рынка и производители в одном лице.

Перспективной целью Союза является борьба с контрафактной продукцией. Разумеется, мы сфокусированы на росте эффективности наших предприятий розничной торговли. Не секрет, что для локальных сетей повышение профессионализма персонала, доступ к ноу-хау в области розничной торговли являются более затратными, чем для крупных игроков, — ведь их инвестиционный ресурс различен. В рамках Союза эти вопросы решаются на другом уровне. Мы открыты для общения внутри Союза и обмениваемся не только информацией, но и наиболее успешными технологиями. Уже запустили программу повышения квалификации категорийного менеджмента, логистов и системных администраторов. Это животрепещущая проблема и болезненная тема для производителей и ритейлеров. Если вопросы профессионализма в данном направлении в Москве и городах-миллионниках более-менее решаются, то в малых городах профессионалов не хватает. Провисает и требует огромных вложений от производителя и такое направление, как мерчендайзинг. Ресурс Союза — хороший инструмент помощи производителю и в этом направлении. И не только производителю, но и розничному управленцу и, соответственно, это повышает качество услуг, которые получают потребители. Ведется обсуждение с региональными административными органами о внедрении различных социальных программ для потребителей. И здесь — великолепная возможность для снижения цен в содружестве с местными производителями.

Такой тандем позволяет поддерживать и предлагать качественный товар нашим покупателям без значительных затрат на маркетинг и рекламу. От 40 до 50%, а в ряде регионов и 60% продукции в сетях представлено именно местными производителями. В наших планах развитие кооперации с производителями, создание и запуск в 2008 году нескольких частных торговых марок.

Вы сказали, что предполагается создание закупочного союза. Какова будет направленность деятельности данной структуры?

Союз имеет два крыла: некоммерческая организация, которое призвано отстаивать некоммерческие интересы членов Союза, и коммерческий проект «Торгово-закупочная система Т ТРИ С». Коммерческий проект — это самостоятельное акционерное общество, зарегистрированное в июле текущего года. Ее учредителями является большая часть членов Союза, и мы вложили в нее значительные средства, чтобы создать в Москве федеральный центр закупок. Это информационно-маркетинговая платформа, которая выстраивается в соответствии с современными технологиями торговли. Задача этого предприятия — консолидировать закупки федеральных и транснациональных брендов. То есть по тем позициям, по которым мы уступаем крупнейшим игрокам. Анализ показывает, что мы сильны во взаимоотношениях с местными производителями: у нас аналогичные и даже лучшие условия по хлебу, молоку, колбасам местного производства. Что касается наших контрактов с национальными корпорациями то, зачастую мы сталкиваемся с откровенным демпингом, противостоять которому способны только консолидируя закупки. Не секрет, что дистрибьюторы откровенно прикарманивают маркетинговые бюджеты, а глобальные бюджеты «распиливаются» на масс-медиа. Суть нашего предложения – прозрачные условия представленности бренда на наших полках. Мы имеем главное — сотни тысяч покупателей ежедневно.

Федеральные закупки будут осуществляться в Москве, а мы будем продавать этот товар у себя на местах. Поставлять нам продукцию будут те же логистические структуры, что и сейчас, но на тех условиях, которые согласованы в Москве. Главная задача на данном этапе работы – технологическое обеспечение запуска проекта.

Официальная презентация коммерческого проекта на федеральном уровне «Т3С» состоится в октябре 2007 года.

Не настораживает ли вас не очень успешный опыт объединений, подобных закупочному союзу?

Отрицательный опыт самый полезный. Вдвойне приятно учиться на чужих ошибках. Предыдущий опыт – это не только ошибки. Закупочный союз Нижнего Новгорода существует порядка трех-четырех лет и развивается. Так что положительные примеры тоже есть. Неуспешные проекты – это обычно конфликт целей декларируемых и реальных. И даже если альянсы распались, это не означает, что они были не успешными. Возможно, объединение выполнило свои цели и задачи. Из некоторых альянсов возникли крупнейшие игроки. Мы при создании Союза опирались на более чем успешный опыт создания и функционирования крупных европейских торговых объединений от Edeka и Intermarche до Coop. Мы использовали организационную базу ирландской ассоциации Rgdata и опыт развития различных символьных (франчайзинговых) групп. Никто не говорит, что запуск проекта пройдет легко. Но есть уверенность в том, что такой игрок нужен не только нам, но и другим независимым ритейлерам. Главное же отличие «Т3С» в том, что его никто ни под кого не создавал это наша коллективное решение и поэтому есть воля собственников сетей на его реализацию.

Может ли создание закупочного союза стать первым шагом к слиянию сетей — членов СМСР? НКО не ставит перед собой такой цели, как слияние, так как слияние – это процесс финансово-юридический и относится к прерогативе собственников. Мы создали площадку для общения собственников и акционеров. Анализируем стратегию и тактику, обсуждаем  ключевые проблемы, приоритеты в развитии, выбор форматов. Так, мы считаем, что форматы магазин у дома, который является нашим базовым форматом, и универсам претерпевают в настоящее время серьезные изменения. Ведь из бакалейного магазина самообслуживания мы превращаемся в супермаркет у дома. Это дорога в будущее, которая напоминает дорогу назад. Слово «гастроном» перестало быть ругательным — это магазин, где продается хорошая еда, обязательно свежая. У всех членов Союза растет доля продаж овощей и фруктов, растут продажи готовой продукции. Также мы обсуждаем возникающие проблемы, ездим друг к другу, копируем удачный опыт, и это помогает нам добиваться эффективности и нового понимания нашего бизнеса. То, что является коммерческой тайной предприятия по правилам и принципам Союза не является закрытой информацией друг для друга. Так что у нас есть возможность анализировать успехи и достижения, помогать друг другу, стремиться к унификации форматов, как планировок магазинов, так и на уровне ИT-технологий, категорийного менеджмента, финансового анализа и налогового планирования. То есть, идет нормальный процесс общения между членами Союза. Собственно, унификация наших коммерческих (через «Т3С»), технологических, информационных  и управленческих платформ и является  первой ступенью к объединению. Сближение взглядов и нормальные партнёрские отношения приближают нас и к следующему этапу – объединению операционных бизнесов и единому флагу. Однако любой процесс объединения – дело тонкое, а как говорят говорят китайцы «скорость важнее силы, а точность важнее скорости». Так, что пока все мы видим перспективы органического развития торопится с объединением не планируем.

Каковы предварительные итоги работы Союза за первый год работы?

Можно говорить лишь о некоторых промежуточных итогах. Мы вышли на подписание ряда контрактов с нашими федеральными партнерами, более того, нам это удалось еще до формирования коммерческой структуры. Нами создана и обработана единая информационная  база всего основного ассортимента. Мы знаем, что где у нас продаётся и знаем не только лучшие цены в стране, но и глубину маркетинговых бюджетов.  Это ключевые направления, которые консолидированы на сегодняшний день, и по своей программе и перечню поставленных задач уже выходят на качественный уровень в рамках созданного торгово-закупочного союза. В рамках НКО мы создали дивиденды, которые уже получены членами Союза в виде дополнительных доходов, которые  на сегодняшний день исчисляются  десятками миллионов  рублей. И получены они благодаря качественной структуризации, построению внутренней работы, закупочному подразделению, внедрению новых технологий. Но главная ценность нашего объединения  это сохранение независимости и понимание перспектив сохранения и преумножения своего бизнеса.

ДОСЬЕ

Олег Пономарев, председатель Координационного совета СМСР

Родился 1 августа 1969 года. В 1993 году окончил Калининградский государственный университет. Квалификация по диплому: преподаватель французского, немецкого языков, переводчик. В 1994 году окончил Франко-Российскую программу «Магистр международного менеджмента»  Всероссийской  академии внешней торговли и Парижской торгово-промышленной палаты.   В 2001 году закончил аспирантуру Калининградского государственного университета, с присуждением учёной степени кандидата экономических наук. В настоящий момент читает курсы лекций «Торговое дело» и «Антикризисное управление» в КГТУ . Работал в банковском секторе и пищевой промышленности.  С 1998 года по настоящее время – акционер и генеральный директор группы компании «Торговый дом «Семья». В состав компании входит сеть продуктовых магазинов, которая включает 20 магазинов в трёх форматах: «Экспресс-Маркет», «Копилка» и «Универсам «Семья». С декабря 2006 года является учредителем Союза Малых Сетей России (СМСР) и председателем  Координационного совета СМСР.

ДОСЬЕ СМСР

Союз Малых Сетей России (СМСР) – некоммерческая организация, объединяющая региональные продуктовые сети с оборотом до $200 млн (по итогам 2006г) и ставящая своей целью развитие независимых розничных сетей России. Среди основных задач СМСР – рост конкурентоспособности, взаимодействие с органами власти, защита интересов, обеспечение лучших  отпускных цен для всех участников Союза, недопущение ценовой дискриминации, проведение единой согласованной политики в области закупок. Членами СМСР являются 18 сетей Южного, Уральского, Сибирского, Северо-Западного, Приволжского и Центрального федерального округов, с общим оборотом более $ 700 млн. Более 440 магазинов, входящие в Союз, имеют общую торговую площадь около 200 тыс. кв. м и ежедневно обслуживают около 500 тыс. покупателей.

9 критериев вступления в СМСР

1. Основной вид деятельности — розничная торговля.
2. Специализация: продовольственные товары, промышленные товары, быстрооборачиваемые сопутствующие товары (FMCG).
3. Форма организации – сетевая.
4. Форма собственности: частная или кооперативная (членами СМСР не могут быть предприятия, в которых контрольный пакет принадлежит государственным или иностранным акционерам), поглощение члена СМСР профильным покупателем превышающим норматив по максимальному годовому обороту (п.5.2) означает автоматическое выбытие из членов СМСР.
5. Выручка за прошедший год (розничные продажи) — не более 5.400.000. 000 руб. по итогам за 2006 год
6. Кол-во магазинов — не ограничено.
7. Общая торговая площадь — не ограничена.
8. Форма выкладки – любая. Наличие рекомендации — не менее двух членов СМСР.
9. Статус представителя, члена — совладелец или директор, официально уполномоченный владельцем.