«Сейчас как раз пришло время улучшать ассортимент» — Михаил Дудник

Анна Алексеева Компаньон

Самые значительные перемены подкрадываются, как правило, незаметно. Только оглянувшись назад, можно понять, что предпосылки к ним были видны уже давно. На первый взгляд, глобальных перемен в розничной торговле в Украине вроде бы не предвидится, однако постепенное смещение акцентов в работе операторов рынка все же есть.

О том, на что стоит обратить внимание, а также о перспективах новых форматов и стратегий работы в интервью «Компаньону» рассказал Михаил Дудник, вице-президент по маркетингу корпорации Fozzy Group.

На ваш взгляд, были ли за последнее время на рынке ритейла события, которые можно было бы назвать знаковыми?

На рынке за последний год действительно ничего особенного не происходило — более или менее планомерное развитие. Но мы знаем, что такие незаметные перемены часто приводят к глобальным последствиям. Главным трендом прошедшего года я назвал бы развитие формата гипермаркетов. Эта тенденция оформилась в 2007 г.. и. я думаю, что в 2008-м будет много интересных событий, с ней связанных.

Развитие гипермаркетов подталкивает еще один процесс — в ассортименте сетей все большую роль играет группа свежих товаров, в которую в первую очередь входят овощи, фрукты, а также охлажденная рыба (из того, что не было раннее распространено). Причем это касается не только гипермаркетов, но и супермаркетов.

Сейчас как раз пришло время улучшать ассортимент. Ранее такого внимания к «свежести» не было не из-за того, что сети этого не хотели, а ввиду существования технических сложностей — слишком уж долго у нас в стране отсутствовали два важных звена в цепочке движения продукта от фермера к покупателю. Не было компаний, которые могли бы объединить достаточное количество закупок у фермеров и обеспечить логистику по всей стране. Так сложилось исторически. Вспомните старый советский журнал «Крокодил». Там основной темой было плачевное состояние овощных баз: покосившиеся сараи, явно гнилые продукты и стая довольных ворон. Часть проблемы именно в этом. Супермаркетам нужно было время, чтобы стать значимой закупочной силой.

Кроме того, происходят и инфраструктурные изменения. Проявляются тенденции, основанные на расширении предложения и росте качества услуги. Уже в ближайшее время появится новый для нашей страны формат — продуктовый бутик. Это средний или даже малый супермаркет, ассортимент которого смещен в сторону предпочтений гурманов.

Вы считаете, что наш потребитель уже готов к такому формату продуктовой розницы?

Предложение это не будет массовым, и повсеместным такой формат не станет. Бутики появятся только в городах с населением более миллиона человек. Они будут скорее всего несетевыми, а наценки в них — высокими. Цена на полке такого бутика будет выше, чем в супермаркетах, на 10-30% в зависимости от товара. Если все сделают правильно, то основная коммуникация к потребителю станет звучать примерно так: «У нас вы сможете найти самый лучший ассортимент». «Лучшесть» ассортимента будет измеряться критериями его широты и глубины, а также представленностью продуктов, практически не встречающихся в сетях. Особое внимание станет уделяться кулинарии и свежей группе в целом.

Уже сейчас ходят слухи о том, что некоторые компании работают в этом направлении, но комментировать их я не хотел бы.

В каком формате в данный момент наиболее выгодно работать сетям?

В разных форматах, главное — работать правильно. Говоря о форматах, начну с ди-скаунтеров. В чистом виде они появились в Германии после Второй мировой войны. Причиной их необходимости был дефицит денег у потребителей. Выглядели эти магазины просто как помещения, где были расставлены ящики с продукцией, и сервиc практически отсутствовал. Тогда там это сработало. Но когда в подобном виде это стали применять в Украине, формат не прижился. У нас есть так называемый мягкий дискаунтер. Указанный сегмент в данный момент большой, но его популярность зависит от региона.

Другой формат, в котором хорошо работать, — магазины у дома. Особенность их состоит в том, что туда в отличие от гипер-маркета или супермаркета люди идут докупать то, что у них закончилось.

Следующий уровень — супермаркеты. Сейчас в магазинах такого формата покупатели оставляют большое количество денег. Мы не знаем доходов потребителей, но знаем их расходы. Поверьте, сегодня намного больше людей, которые тратят много, чем тех, кто тратит совсем мало. Особенно в крупных городах. Какие маркетинговые стратегии сети наиболее часто используют, работая на отечественном рынке? Что ранее было недоиспользовано операторами?

Практически все сети продолжают экспансию. Всем интересны новые локации, покупка или строительство новых точек. Вместе с тем экспансия не происходит в пустоте. В каждый новый супермаркет или гипермаркет приходят покупатели с деньгами в карманах, которые они могли бы оставить в другом месте. Поэтому сейчас все больше внимания уделяется запросам потребителей и развивается качество услуг.

В сетях ценовых сегментов «средний» и «средний плюс» все более явным становится то, что для покупателей значимость цены постепенно уходит на второй план в сравнении с ассортиментом. Несмотря на то что цена должна все равно оставаться справедливой, самое яркое впечатление у покупателя оставит общая атмосфера в магазине, то есть то, с чем он оттуда выходит. А до этого момента на его мнение может повлиять все что угодно. Думаю, не ошибусь, если скажу, что все сети работают над ассортиментом и повышением качества услуг. Нельзя сейчас однозначно сказать, какая из сетей какую из стратегий использует в чистом виде: ценовую, сервисную или продуктовую. Используется все сразу.

Что послужило причиной изменений сети «Сільпо»?

Давайте вспомним, когда сеть «Сільпо» вышла на рынок. В конце 1990-х ожидания потребителей, на которые и ориентируются сети, были понятны и просты. Сейчас, когда они изменились, изменились и мы. Нашим первым заявлением, сделанным в связи с переменами, было то, что «мы изменяемся к лучшему». Раз пообещали, то будем теперь следить за результатами.

Если говорить о росте цен в магазинах сети, то это не связано с репозиционированием. Все проще — это ответ на рост закупочных цен и инфляцию. Да, наша наценка является коммерчески оправданной, но икак не завышенной. Величина наценки колеблется в зависимости от категории товаров, сроков и условий их хранения. В среднем по рынку она составляет около 15%.

Как изменились отношения сетей с поставщиками продукции? Какие аспекты в данный момент являются наиболее острыми?

Нужно понимать, что всегда и везде найдутся довольные и недовольные. Правильнее обсуждать каждый конкретный случай.

В наших супермаркетах представлены практически все известные отечественные и зарубежные бренды. Когда я говорю изве-стные, то имею в виду те, которые пользуются спросом у потребителей. Если бы у нас были, как вы сказали, острые отношения с поставщиками, то это было бы заметно по отсутствию продукции поставщика на полках.

Но все это внешние проявления, следствия. Причина совсем в другом. Возьмем, к примеру, абстрактный продукт «X». Его покупатели знают и любят. Но вдруг что-то происходит с его реальным и воспринимаемым качеством. Всем знакома «любимая песня» потребителей о том, что продукт «X» вдруг испортился, тогда как на самом деле производитель не менял качества товара. В подобных случаях сказывается такое понятие, как «скука потребителей». Продукт сначала что-то говорил потребителям на понятном им языке, был им интересен, а потом или стал повторяться, или перестал что-либо сообщать вообще. Причем тогда здесь сеть? Второй аспект, о котором хочу упомянуть, — дистрибуция. Если продукта «X» нет на полках магазинов из-за перебоев с поставками, то это снова проблема производителя, а не сети.

Если производитель что-либо начинает делать не так, у него возникают сложности в отношениях с покупателями. А сети ориентируются только на покупателей. Ни у кого ничего не получится, если покупатель от продукта откажется.

Прогресс в отношениях есть. От каждой компании можно получить данные по доле рынка, их планы продаж и т. д. Есть наши собственные данные, опыт работы в категории и с этим производителем в частности. На основе всего этого и принимается решение, так что появление или исчезновение товара с полки — ни магия, ни волшебство и ни злая воля.

Больше всего недовольства у производителей, как правило, вызывают private label ( СТМ ). И здесь тоже все понятно. Вернемся к продукту «X». Если мы можем сделать такой же продукт или даже лучше по конкурентной цене, а производитель продолжает сидеть на месте и ничего не делать, то, конечно же, он будет недоволен результатами конкуренции. И в этом я его могу даже как-то понять.

Планирует ли компания развитие специализированных сетей?

У нас есть сеть аптек «Будь здоровий», у которой на данный момент около 20 точек. Для себя мы оцениваем эту сеть как несколько затянувшийся пилотный проект. Но в этом году будем его развивать: изменим внешний вид точек, название и само предложение.

Пока других проектов специализированных сетей не намечается.

Эксперты прогнозируют, что к 2010 г, проникновение СТМ в розницу в мире достигнет 27%. Какими вы видите перспективы ближайших двух-трех лет?

Исследование , о котором вы говорите, — это ACNielsen Power of Private Label. На наши реалии его результаты переносить не стоит. Во-первых, его проводили во всем мире и данные в итоге получились усредненными. К тому же не надо забывать о том, что на европейском рынке высока доля СТМ в непродовольственных категориях, тогда как у нас они в основном продуктовые. А каждый ритейлер идет путем, который он считает наиболее рентабельным. Мы начали с продуктов питания, но постепенно будем переходить и к нон-фуду. Идея состояла в том, что мы хотели бы, чтобы нашу ТМ ассоциировали в первую очередь с продуктами. Нужно время, чтобы люди попробовали продукты ТМ «Премия», сложили о марке свое мнение. К тому же в супермаркетах категория нон-фуд, как правило, представлена слабее, чем в специализированных сетях. Изменения в ассортименте, я думаю, произойдут через два-три года.

А вы не опасаетесь, что, активно развивая ТМ «Премия», испортите отношения с поставщиками и потребителями, которым сужаете выбор? Мнение потребителя нам очень важно. Мы следим за частотой посещений наших супермаркетов, уровнем расходов на ту или иную продуктовую группу. По ТМ «Премия» у нас результат положительный. Что касается сужения выбора, то из-за появления СТМ ни один товар с наших полок не исчез. Если что-то и уходит из сети, то совсем по другим причинам, и каждую позицию мы обсуждаем очень тщательно.

Какие программы лояльности используются вами в данный момент?

Покупатель лоялен, когда у него от покупки в магазине положительное впечатление. А оно складывается из цены, ассортимента и сервиса. Все другие предложения являются всего лишь дополнением. Сейчас мы предоставляем покупателям скидки в обмен на информацию о совершаемых покупках. Долгое время у нас работала дисконтная программа, теперь же она постепенно заменяется на накопительную. Общая скидка заменена на специальные предложения в тех категориях, к которым покупатель чаще всего обращается, и эта скидка выше. Кроме того, покупателю предлагается скидка на продукцию, которую он мог бы купить, но почему-то еще не сделал этого. Таким образом мы его немного подталкиваем. Свой индивидуальный сертификат с накопленными бонусами и специальными предложениями покупатель получает в конце каждого квартала. Пока эта программа внедрена в десяти регионах, но мы ее разворачиваем по всей стране.