Сергей Савонькин, «Покупочка»: «Мы запустили новый для России формат»

Сеть «Покупочка» проводит масштабный ребрендинг и создает новый формат – алкопродмаркет «ПокупАлко». Концепция предполагает объединение алкомаркета и магазина «у дома», при этом акценты сделаны на качественный сервис, уютный дизайн, зоны фреш и кафе. Директор компании «Тамерлан» Сергей Савонькин рассказал о том, как разрабатывался проект и какие результаты дал запуск нового бренда.

– Как родилось название «ПокупАлко»? Не боялись менять вывеску, ведь бренд «Покупочка» существует на рынке больше восьми лет и хорошо известен покупателям?

– Да, сеть имеет большое количество лояльных клиентов, поэтому при создании нового названия мы стремились сохранить преемственность с брендом «Покупочка». Команда долго искала название, подходящее алкопродмаркету. Было рассмотрено много вариантов, связанных в первую очередь с алкоголем, но все они теряли связь с основным брендом. Помогло стремление к экономии. Смена названия – это довольно крупные затраты на новую вывеску магазина. Как сэкономить? А что если оставить часть названия и заменить только несколько букв? В результате получилось слово «ПокупАлко», осталось потратиться только на четыре буквы – «Алко». При этом по классике маркетинга осталась прямая связь с брендом «Покупочка».

1_IMG_8188

– Каковы основные черты концепции «ПокупАлко» и как выглядит магазин после ребрендинга?

– Дизайн-концепция родилась не сразу. Первые магазины под новой вывеской и с ассортиментом алкомаркета показывали хорошие результаты, было решено доработать формат. Так родилась версия «алкопродмаркет дизайна 2.0».

В этой концепции ставка сделана на комфортную атмосферу и сервис. Обязательное условие формата – большие витражные окна, через которые виден торговый зал. Магазин должен привлекать покупателя с улицы, время закрытых коробок прошло. Дизайн интерьера призван создать домашний уют. В торговом зале много воздуха и света, использовано напольное покрытие, похожее на ковер, сделаны грамотные световые акценты. Например, светом выделены зоны фреш, алкоголя, свежего хлеба собственной выпечки. Использованы специальные фильтры – так, витрины с колбасными изделиями подсвечены лампами красного спектра. Внутри магазина располагается мини-кафе с посадочными местами, в котором покупатели могут приобрести суши, роллы, пирожные, кофе и другую продукцию, в том числе на вынос.

По атмосфере дизайн 2.0 ближе к супермаркету, чем к магазину у дома. Кроме оформления и сервиса были проработаны ассортимент, подход к промо, мерчандайзингу. То есть все 4P классического маркетинга – product, price, place, promotion (продукт, цена, место продажи, продвижение).

– Какие результаты показали магазины дизайна 2.0?

– Новый дизайн дал очень хороший результат. В среднем коэффициент привлекательности (КП) по магазинам в дизайне 2.0 стал 1,3. Этот показатель означает, что если в радиусе 300 метров от «ПокупАлко» версии 2.0 находится магазин конкурента сопоставимой торговой площади, то выручка «ПокупАлко» будет в среднем на 30% больше выручки конкурента. И теперь мы поставили себе цель получить КП=1,6, для чего создали формат 3.0.

– Зачем потребовалась еще одна версия – алкопродмаркет 3.0?

– В доработанной версии были учтены ошибки предыдущего формата: как показали опросы, часть наших покупателей не отождествляла алкопродмаркеты с алкомаркетами. Для более четкого позиционирования мы выделили алкоголь в отдельную капсулу, получилось что-то вроде shop in shop, но без кассы. Установили холодильник для дорогого вина.

В оформлении стремились подчеркнуть экологичность, поэтому использовали натуральные отделочные материалы. Увеличили долю ассортимента сегментов средний и средний плюс. Отказались от оборудования под напитки от поставщиков, которое нарушало дизайн и накладывало определенные обязательства.

Еще одна ошибка формата 2.0 – зона кафе была отдана арендаторам. Но, к сожалению, услуга на аутсорсинге контролируется не так хорошо, как работа собственного персонала. Насколько я знаю, с подобной проблемой в работе франчайзи столкнулся и Федор Овчинников, создатель сети «Додо пицца». Поэтому в формате 3.0 часть кафе мы решили забрать под собственное управление.

Планируем добавить профессиональную пекарню в виде капсулы за стеклом с полным циклом производства. Сейчас в Волгограде мини-пекарни пользуются большим спросом. Уверен, что добавление пекарен позволит повысить покупательский трафик и маржинальность.

20_алкоголь

– Сколько магазинов уже ребрендировано?

– Под бренд «ПокупАлко» переведено 115 магазинов, из них 43 магазина – алкопродмаркеты дизайна 2.0. Под брендом «Покупочка» в настоящее время работают 198 магазинов.

– Какая локация является приоритетной для формата алкопродмаркет?

– Сейчас компания прорабатывает планы по активной геоэкспансии. Ни для кого не секрет, что основа успешного ритейла – это 3Л: локация, локация и еще раз локация. Но в городах центральной России все хорошие локации уже заняты. Как быть в такой ситуации? Нам помог пример с рынка. Создатель сети «Светофор», на мой взгляд, гениальный человек. Пока Х5 Retail Group и «Магнит» боролись между собой за лидерство в стандартных опциях: ассортимент, промо, мерчандайзинг и прочее, он создал новый успешный формат. Сеть стала самой быстрорастущей на рынке ритейла, но локация для нее не является приоритетом. Посмотрите, где открываются «Светофоры», – в отдаленных от центра районах, порой даже в промзонах. Несмотря на это в них всегда много покупателей. Этот пример говорит о том, что если магазин по коэффициенту привлекательности значительно превосходит конкурентов, то может открываться не в самых лучших локациях и быть успешным.

40_обзорное фото

– Развивает ли ваша сеть программу лояльности?

– Программа лояльности запущена в 2019 году, с тех пор количество держателей карт быстро растет, в ноябре 2021 года ожидаем миллионного участника программы.

– По какой схеме работает ваша программа лояльности?

– При запуске программы мы долго думали, каким путем пойти. Глобально есть два пути: накопление баллов или скидка здесь и сейчас. Если бы мы продавали дорогие автомобили, то, скорее всего, пошли бы по пути накопления баллов: 0,5% от цены автомобиля в виде баллов – серьезные деньги. Но когда те же 0,5% начисляются клиенту продуктового магазина, это почти незаметно: например, при чеке в 400 рублей баллами будет начислено всего 2 рубля. Понятно, что и в том и в другом варианте есть различные опции, но мы выбрали для себя путь двойного ценообразования – цена по карте и без карты.

Запуск программы лояльности сыграл большую роль в трансформации компании. Один из главных плюсов, который мы получили, – возможность проводить более агрессивные маркетинговые акции.

Раньше акции проходили так: ставишь на какой-то товар очень привлекательную цену и трубишь об этом выгодном предложении по всем каналам коммуникации, в результате в магазин приезжают перекупщики и скупают весь объем. Скупкой занимались и сами сотрудники магазина. Обычным покупателям мало что доставалось. Полки с акционным товаром были похожи на полки времен дефицита СССР. И хотя продажи росли, падал валовый доход, увеличивалось недовольство покупателей.

Сейчас, когда мы ставим на товар кардинально низкую цену, сразу вводим ограничение по количеству или весу. При превышении ограничения для покупателя действует стандартная цена. Перекупщикам этот запрет обойти сложно, так как клиент у нас идентифицируется по номеру телефона. После введения такой системы операции со скупкой практически сошли на ноль, а эффективность промоакций выросла в разы.

Но самое главное, что дала нам программа лояльности, – это понимание потребностей нашего клиента. Мы сегментировали наших покупателей по кластерам. Для каждого кластера сформировали индивидуальное предложение. Самый большой эффект получен при работе с кластером потенциально уходящих клиентов. Этот кластер, как и другие, регулярно обновляется на основе анализа big data , в него попадают покупатели, которые по тем или иным причинам могут переключиться на конкурентов. С такими покупателями ведется отдельная работа, им делаются индивидуальные привлекательные предложения. Как показывает практика, удержание клиента обходится сети значительно дешевле, чем привлечение нового.

Такая масштабная трансформация сети стала возможна только благодаря профессионализму, упорству в достижении цели и сплоченности команды.

Retail.ru