Сергей Ломакин, генеральный директор торговой сети «Копейка»: «С финансированием проблем нет»

Торговая сеть «Копейка» раньше других операторов заявила о желании вывести акции на биржу. Но на пути к IР0 ее обогнали «Седьмой континент» и «Пятерочка». О планах компании рассказывает ее генеральный директор Сергей Ломакин.

«Копейка» собирается разместить 25-30% своих акций на российских биржах в середине 2006 года. Расскажите, как идет подготовка к IРO.

Компания активно проводит политику повышения стандартов корпоративного управления. Так, 9 ноября 2005 года ТД «Копейка» сменил организационно-правовую форму и из ООО был перерегистрирован в ОАО. Акционерный капитал общества составляет 2,73 млрд рублей. Структура владельцев не изменилась.

Какова структура холдинга «Копейка» и какими активами он владеет?

На 21 ноября под маркой «Копейка» работает 121 магазин. Около 60% площадей находится в собственности, 40% взято в аренду. Все зависит от предложения на рынке: мы готовы покупать дополнительные площади, но это не всегда возможно. Владельцами «Копейки» являются три частных лица и финансовая корпорация «Уралсиб». Соотношение акций между ними — 50% на 50%. Управляющей компании «Торговый дом «Копейка»» принадлежат розничный оператор «Копейка Москва», «Копейка Девелопмент » и транспортная «Совтранскарго». Однако в 2006 году мы собираемся перейти на дивизиональ-ную структуру. Реструктуризация связана с изменением стратегии развития бизнеса. Если раньше «Копейка» не удалялась от Москвы более чем на 300 километров, то теперь сеть решила двигаться дальше, определив новые интересные для себя области. Сейчас там идет регистрация дочерних компаний. Почти все они относятся к Центральному округу, также мы рассматриваем Чувашию и Мордовию.

Как после реструктуризации будут распределены функции между центром и региональными дивизионами?

Стратегией и маркетингом будет заниматься управляющая компания. Остальные функции, например приобретение объектов или операционную деятельность, планируется передать в компетенцию дивизионов. Но все они будут работать по единым стандартам.

Для «Копейки» дивизион — это структура, включающая помимо магазинов офис и центральный склад. Другими словами, самостоятельное предприятие, которое обладает всей необходимой для ведения торговой деятельности инфраструктурой. На начальном этапе планируется создать три дивизиона: Московский и два региональных — Воронежский и Нижегородский. Топ-менеджмент дивизионов будет родом из Москвы. Это делается для сохранения традиций, корпоративной культуры.

Уже можно назвать тенденцией, когда торговые операторы избавляются от площадей в собственности и тут же берут ее в аренду, например аптечная сеть «36,6» или сеть ресторанов «Тинькофф». У вас что-нибудь подобное планируется?

Мы изучали эту тему. Теоретически такой инструмент, как sale-lease back (продажа с последующим взятием в аренду), позволяет высвобождать значительные средства для развития, а особенно хорош в случае нехватки финансирования. К минусам его надо отнести то, что на настоящий момент российское законодательство более стабильно и понятно в отношении прав собственности, нежели прав аренды. Поскольку проблем с финансированием у «Копейки» нет, мы предпочитаем развиваться более привычными способами.

Собирается ли «Копейка» расширять свой формат, например, за счет строительства гипермаркетов? Насколько мне известно, один из ваших партнеров Александр Самонов решил развиваться именно в этом направлении.

Это его личный проект и к торговой сети «Копейка» прямого отношения не имеет. Кроме того, там речь идет о строительстве торговых центров и была озвучено лишь как идея, концепция. «Копейка» сохранит свой формат дискаунтера. У нас есть четыре магазина американского типа — 5 тыс. кв. метров общей площади. Еще два таких дискаунтера мы планируем открыть в ближайшие месяцы. Остальные точки продаж немецкого типа: маленькие (площадью около 2 тыс. кв. метров) магазины с небольшим ассортиментом. Средний чек составляет более 200 рублей, а с одного квадратного метра в 2005 году мы получили $11 тыс. В нише гипермаркетов бизнес ведется методами, отличными от наших, и мы оставляем ее другим игрокам. Мы абсолютно точно не будем претендовать на этот сектор рынка.

Планируете ли вы свой рост в регионах за счет приобретения местных сетей?

Мы ведем переговоры с самыми разными операторами, нам делают предложения. Но пока ни одной сделки не заключено. Мы общаемся как с крупными сетями, так и с небольшими компаниями, но о конкретных договоренностях пока рано говорить. В целом мы выделяем для себя три пути роста сети: органический рост, франчайзинг и сделки М&А (слияния и поглощения. -«Ф.»). При этом основным способом развития «Копейки» является органический рост. Он довольно удобен из-за прогнозируемости, эффективности использования финансовых ресурсов и возможности выбора наиболее подходящих объектов. Однако вскоре ему может помешать нехватка подходящих торговых площадей, хотя пока это слабо ощутимо.

Сделки М&А, несмотря на видимые преимущества, «Копейка» считает второстепенным способом развития сети. Дело в том, что они, как правило, сопровождаются серыми схемами учета, длительностью процесса заключения и крупными единовременными финансовыми затратами. Кроме того, возникает проблема интеграции свежеприобретенного бизнеса. А вот франчай-зинговая схема, наоборот, позволяет избежать значительных финансовых затрат, сократить инвестиционные риски, а также помогает преодолеть административные барьеры. На 21 ноября у нас было 25 универсамов-франчайзи.

У «Копейки» довольно оригинальная франчайзинговая политика: компания, по сути, арендует магазины партнеров.

Совершенно верно, арендуем на условиях франчайзинга. Мы обучаем персонал, поставляем товар, назначаем цены, все это происходит строго в соответствии со стандартами. «Копейка» -единственная торговая сеть, которая продает франшизу такого формата: провести аналогию можно только с McDonalds. Это сложно, но так мы не размываем брэнд: в отличие от конкурентов у нас единые ценовая политика и подходы к формированию ассортимента. А для стимулирования развития франчайзи мы предлагаем партнерам программу финансирования. Например, используя собственные кредитные ресурсы, «Копейка» помогает купить оборудование в лизинг на срок до пяти лет.

Сколько стоит франшиза «Копейки»? Эксперты утверждают, что она одна из самых доступных на рынке.

Стоимость франшизы «Копейки» составляет $20-50 тыс. в год и зависит от количества магазинов, открываемых франчайзи. Наша цена вполне конкурентоспособна. Покупателю франшизы требуются только права на объект и деньги на ремонт. Товар, оборудование, технологии, информационное обеспечение, сервис предоставляем мы. Например, для нашей IТ-системы нет разницы между магазином в собственности «Копейки» или франчайзи. Для обеспечения безопасности и защиты данных мы разграничиваем доступ к информации. А техническая инфраструктура франчайзи подключена исключительно к нашим каналам. Им запрещено подсоединяться, например, к интернету или другим корпоративным системам. То есть безопасность обеспечивается совокупностью организационных и технических мероприятий. В 2005 году мы уже продали более 20 франшиз.

На продажи франшиз «Копейки» может повлиять судебное разбирательство по поводу торгового знака. С чем связаны попытки отобрать у вас бренд?

Мне кажется, что на нас хотят банально заработать. В ситуациях корпоративного шантажа оказывались не только «Копейка», но и, например, американский Starbucks. Однако в нашем случае все понятно, достаточно поднять реестры. Группа компаний «Копейка» является правообладателем товарного знака «Копейка» с приоритетом от 07 сентября 1995 года, а «Молтех» зарегистрировал знак двумя годами позже.

«Копейка» — одна из самых продвинутых в IT-плане торговых сетей. Какие планы у вас по дальнейшему развитию информатизации компании?

В корпоративной системе на базе SAP Retail у нас решены все транзакционные задачи, поддержка принятия решений на тактическом уровне, отражены все активы компании. В 2004 году мы реализовали проект «Корпоративная отчетность по российским стандартам бухгалтерского учета». И сейчас все необходимые формы создаются в автоматическом режиме, в том числе и отчеты, которые мы сдаем в налоговые органы. Причем на базе этого решения работает не только «Копейка Москва», но и тульское или рязанское подразделения. Основные работы ведутся по автоматизации процессов, связанных с управлением недвижимостью — таких объектов у нас более 100. Также мы готовим серию проектов по развитию аналитических возможностей системы для топ-менеджеров. Однако отдельную В1-систему (бизнес-анализа) внедрять не планируем, все работы ведутся на базе SAP.

Новомодная тенденция среди розничных операторов — создание собственных «частных» торговых марок. «Копейка» здесь не исключение, но насколько они выгодны для компании?

Много говорят о том, что частные марки не выгодны сетевому оператору. Это, мягко говоря, не соответствует истине. Выведенные нами марки продаются гораздо успешнее брэндов № 1 на рынке. Например, чипсы «Копейка» продаются в 7 раз лучше Lay’s, соки в 6 раз, орехи — в 12, компоты – в 25. Эта маржа, которую мы зарабатываем на собственных торговых марках, просто неприлична для дискаунтера. Поэтому мы планируем довести их долю в обороте компании до 50%. Сейчас она составляют 12%, но каждый месяц увеличивается на 1 процентный пункт.