Сергей Леонов: «РОЗНИЧНАЯ ТОРГОВЛЯ – ДРЕВНЕЙШИЙ БИЗНЕС»

©Александра Дели-Иванова «Sales business/Продажи»

— Расскажите о том, кто стал инициатором сделки?

SB: КАКИМ ЗАКОНАМ ПОДЧИНЯЕТСЯ ВСЯ РАБОТА ВНУТРИ КОМПАНИИ?

СЛ: Для нашего менеджмента есть четыре кита, на которых основывается стратегия. Первый — это финансы. Следует соизмерять все свои действия с финансовыми возможностями. Второй — люди, которые в обязательном порядке должны быть профессионалами или обучаться этому. Третий — технологии, увеличивающие продуктивность сотрудников и компании в целом. И четвертый — это клиенты. На сегодняшний момент товарооборот «Мосмарта» составляет более 12 тыс. долларов на кв. м торговой площади в год. Это показатель, которого мы добились благодаря технологиям, людям.

SB: А КАКИМ БЫЛ ПОКАЗАТЕЛЬ В ПРОШЛОМ ГОДУ? КАКОВА ДИНАМИКА?

СЛ: Выросли мы примерно с 9 тыс., но не за последний год — это поступательное развитие с момента открытия (а магазину всего три года). Причем в это время в зоне шаговой доступности отрылось два магазина «Ашан», большой «Перекресток», «Наш гипермаркет», «Седьмой Континент», Real — и все это вокруг нас.

SB: ЗА СЧЕТ ЧЕГО УДАЕТСЯ СОХРАНЯТЬ ТАКОЙ ОБОРОТ?

СЛ: Традиционно есть два направления развития: интенсивный (увеличивать товарооборот на кв. м внутри уже открытых магазинов) и экстенсивный. Розничная торговля — это древнейший бизнес. Как проституция. Он настолько стар, что ничего нового здесь выдумывать даже не приходится. Большинство российских сетей строили магазинчики сначала по своему городу, потом выходили в область и теперь, когда создана такая громадина, они не могут ею эффективно управлять.

Мы же в рамках экстенсивного пути настроены на внедрение информационной системы и считаем, что более-менее подкованы в новой технологии.

SB: С ЧЕГО ВЫ НАЧИНАЛИ?

СЛ: В 2003-2004 году мы развивались только интенсивно — «вглубь себя». Внедряли новые архитектуры, новые технологии.

Мы централизовали закупочную, маркетинговую, финансовую деятельность, централизовали бизнес-процессы компании, которые сейчас едины для всех форматов. В конце концов, мы стали заниматься импортом — а это тоже определенная централизация.

Теперь настало время экстенсивного развития. Мы уже не можем сдерживать этот процесс. Технологии, которые позволяют «клонировать» магазины, подготовлены, но это дублирование будет происходить в точках другого формата.

SB: А КАК ЖЕ УСЛОЖНЕНИЕ ЛОГИСТИЧЕСКИХ ЦЕПОЧЕК С НОВЫМИ ФОРМАТАМИ?

СЛ: Логистических центров у нас просто нет. Формат гипермаркета позволяет нам какое-то время держать склад в самом магазине. Но трафик очень большой (ведь наш основной показатель — это оборачиваемость).

Сейчас нет задачи уменьшить свои расходы за счет концентрации на логистических центрах. Это целая политика, которой мы начали заниматься с прошлого года. Первый из таких центров открывается в начале 2007 года. Ориентирован он будет на весь российский рынок. До сих пор мы справлялись без распределительных центров, потому что закупки достаточно большие. А поставщик сейчас в таком положении, что если покупаешь грузовик, то он готов сам завозить тебе товар хоть каждый день.

SB: НО ФОРМАТЫ «МАКСИ», «ЭКСПРЕСС» НЕВОЗМОЖНЫ БЕЗ СКЛАДОВ.

СЛ: Новый формат — это уже другой бизнес, он в большей мере логистический. Именно под него мы и строим склады.

Первое, чем будем заниматься, — практиковать кросс-доккинг, когда поставщики ввозят товар, а мы складываем его в палеты — «10 шоколадок такой компании, 10 шоколадок другой», чтобы иметь еще бо /льшую оборачиваемость наших магазинов.

SB: ТО ЕСТЬ СЕЙЧАС ДЛЯ ВАС НЕВАЖНО, МАГАЗИНЫ КАКОГО ФОРМАТА ОТКРЫВАТЬ?

СЛ: Абсолютно. Никакой разницы. Только маленький магазин мы открываем за месяц, гипермаркет — за три.

SB: И ВСЕ ЖЕ, КАКОЙ ФОРМАТ ДЛЯ «МОСМАРТА» ПРИОРИТЕТНЫЙ?

СЛ: В рамках стратегической задачи экстенсивного развития мы сформировали стратегию «3Д». В чем она заключается? Это три вектора. Первый — вектор мультиформатности. К сожалению, на территории России большой дефицит торговых площадей.

SB: ТО ЕСТЬ МАГАЗИНЫ СРЕДНЕГО ФОРМАТА, КОТОРЫЕ ВЫ ЗАПУСТИЛИ В САМОМ НАЧАЛЕ, — ОПЫТ НЕУДАЧНЫЙ?

СЛ: Нет, он удачный. Просто наша задача очень амбициозна. Мы считаем, что достигнуть товарооборота в 5 млрд долларов можно за относительно короткий срок (3-5 лет). И этого невозможно добиться только одним форматом. Разные форматы расширяют для нас возможность заполнить рынок.

Наш основной формат — гипермаркет. С него начинали, его развиваем и сейчас. Далее — формат «макси». В нем большой ассортимент, но площадь чуть меньше — 5000-5500 кв. м. Формат «экспресс» — это 12-15 тыс. наименований товаров. Возводится в street-retail в городах России или небольших торговых центрах. Ну и наконец формат «удобный магазин». Это 200-250 кв. м. Мы решили начать с Москвы и Московской области. Первый магазин откроем на Полярной улице, д. 15 в конце декабря (прим. ред.: интервью состоялось в начале декабря 2006 г.).

SB: НАСКОЛЬКО ФОРМАТ «МАКСИ» КОНКУРЕНТОСПОСОБЕН В МОСКВЕ?

СЛ: Этот бизнес в большей степени будет востребован в остальной части России. Первый такой магазин мы открыли в Краснодаре. И это необычайно успешный проект. Наш товарооборот оказался процентов на 20 больше, чем мы рассчитывали (по результатам этого года). Количество клиентов увеличивается и, что главное, показатель среднего чека растет. Очень важно, что в марте мы добились результатов в 35% nonfoodа, куда вошли электро- и товары для быта, продукция легпрома.

SB: В ЧЕМ СУТЬ ТАКОЙ МУЛЬТИФОРМАТНОСТИ?

СЛ: Когда вы выходите в регион с населением более 300 тыс. человек, вы можете заходить туда с гипермаркетом, но, к сожалению, потребительское поведение закупать продукты на неделю (то есть больше обычного) не сформировано. В принципе, одного гипермаркета для такого региона достаточно. Но тем не менее мы готовы открывать и заполнять долю рынка другими форматами («макси», «экспресс), оптимальными для подобного региона. Так мы добираем и увеличиваем долю рынка, оптимизируем логистику, это создает хорошее портфолио для наших владельцев.

SB: ПЕРВЫМ В РЕГИОНЕ ВСЕГДА ОТКРЫВАЕТСЯ ГИПЕРМАРКЕТ — ЭТО ФИРМЕННЫЙ ХОД?

СЛ: Заходим всегда гипермаркетом. Потом уже, для того чтобы оптимизировать логистику, повысить товарооборот, увеличить долю рынка, мы заполняем рынок другими форматами.

SB: ВЕРНЕМСЯ КО ВТОРОМУ ВЕКТОРУ РАЗВИТИЯ…

СЛ: Это вектор стратегический, то есть через кого и как мы идем. Не секрет, что у нас есть компания-девелопер «Hypercenter Investment, Hypercenter Development», которая строит под одноименным названием торговые центры. Мы априори являемся якорными арендаторами. Это наш первый, так сказать, девелопмент. В основном в ТЦ приходим с форматом гипермаркета.

Второй — мы заходим в аренду к другим девелоперам. Рынок традиционно привлекательный, таких компаний становится все больше и больше по России. Так что недостатка предложений нет. А успешность формата позволяется нам заходить в торговый центр как арендодателю.

Третий — это поглощение. Скоро мы сможем объявить о поглощении одной из сетей Челябинска. Переговоры пока идут, думаю, все завершится успешно.

SB: КАКАЯ СХЕМА РАБОТАЕТ ПРИ ПОГЛОЩЕНИИ? ОСТАВЛЯЕТЕ ЛИ КАКУЮ-ТО ИЛЛЮЗИЮ АВТОНОМНОСТИ?

СЛ: Поглощенная сеть какое-то время работает под своей торговой маркой. Мы прививаем технологии, свой концепт, обучаем людей и только после этого появляется вывеска «Мосмарт». Вывеска — это последнее изменение. Так, если сделка все же состоится, то срок смены вывески — конец 2007 года.

Еще есть франшиза. И хотя рынок развивается достаточно динамично, на сегодняшний день мы единственные, кто продает франшизу.

SB: А КАК ЖЕ «ПЯТЕРОЧКА»?

СЛ: «Мосмарт» — единственный продавец франшизы в формате гипермаркета. «Пятерочка» — это маленькие дискаунтеры. Согласитесь, технология управления ассортиментом в 50 тыс. и в 4 тыс. наименований сильно отличается. Плюс к этому — в гипермаркетах есть большая доля nonfood — до 50%. А это — управление сезонными коллекциями, импортом. И такая технология для профессионала более ценная.

SB: РЕЗУЛЬТАТЫ ПО ФРАНШИЗЕ УЖЕ ЕСТЬ?

СЛ: Мы начали в конце прошлого года. И не будем зарабатывать на первоначальном взносе — это не те деньги, которые нужно брать за технологии, которые у нас внедрены.

За 2006 год мы заключили два контракта. Первый — в Тюмени. И в этом году открыли новый магазин с очень успешными показателями. Сейчас он считается лучшим гипермаркетом в Тюмени. Лучший и по товарообороту, и по ассортименту, и по количеству клиентов, которые приходят в этот магазин, хотя он немного удален от центра города. Еще один магазин в Тюмени по франшизе мы откроем в 2007 году. И до конца года к этой ветке присоединится Сургут.

Вторая франшиза была продана в Воронеже. Гипермаркет будет открыт там в 2007 году. Параллельно мы ведем переговоры по франшизе с потенциальными партнерами из Сибири.

SB: КУДА НАПРАВЛЕН ТРЕТИЙ ВЕКТОР?

СЛ: Третье направление — это территория, то есть где мы хотим быть. «Крайняя точка» России для «Мосмарта» — это Красноярск. Мы ищем участки и на Украине. Ведем сейчас переговоры с торговыми центрами по аренде. Думаю, что уже в 2008 году мы сможем открыть там гипермаркеты. Ведутся переговоры с потенциальными франчайзи для рынка Казахстана.

SB: НО ПОЗИЦИОНИРУЕТЕСЬ ВЕДЬ КАК «РОССИЙСКИЙ ГИПЕРМАРКЕТ» — РЕШИЛИ НАЦИОНАЛЬНОСТЬ СМЕНИТЬ?

СЛ: Будем первым украинским гипермаркетом. Там же их нет. Действительно нет! Гипермаркет — это и площадь, и ассортимент, это и доля nonfood, наконец, гипермаркет — это цена. Сейчас на Украине есть только большие магазины.

«Рамстор» приходил в Россию самым первым и назывался он тоже гипермаркетом. Посмотрите, как мало у них покупателей по выходным. Компания изначально сформировала определенный имидж и сейчас за это отвечает. У них снизилась линейка nonfooda: исчез ряд товаров, уменьшилась зона легпрома. «Рамстор» стал похож на большой продуктовый магазин. И цена! В головах людей осталась планка «очень дорого», хотя сейчас цену и снизили.

SB: КОНКУРЕНТОВ НЕ БОИТЕСЬ, ПОТОМУ ЧТО ВЫСТРОИЛИ ЗАЩИТУ?

СЛ: Все подробности раскрыть не могу. Но тем не менее наша задача — это предложить цены лучше, чем у конкурентов.

Яркий пример: мы очень плотно сотрудничаем с «Ашаном». Каждую неделю десятки людей переписывают цену в супермаркетах «Мосмарт». И наши сотрудники переписывают цены в «Ашане».

SB: НЕ ПРОЩЕ ФАЙЛАМИ С ЦЕНАМИ ПЕРЕКИНУТЬСЯ, ЕСЛИ И ТАК ВСЕ ДРУГ О ДРУГЕ ЗНАЕТЕ?

СЛ: Легче, но до этого никак не договоримся. Тем не менее пересылаем факсы сотрудникам, которые будут переписывать цену. Что это дает? Это дает возможность формировать ценовой имидж — лучший, чем у других.

SB: НО ВЕДЬ И «АШАН» В КУРСЕ ВАШИХ ЦЕН!

СЛ: Мы очень похожи, но клиенты у нас разные. Все-таки «Мосмарт» больше ориентирован на открытие внутри города, это первичные-вторичные зоны. В то время как у «Ашана» первичной зоны нет — они ориентированы на вторичные-третичные зоны обслуживания и на людей, которые приезжают на автомобилях.

Утром в «Мосмарте» вы увидите, что наши клиенты — это пожилые бабушки, которые не боятся покупать дешево и много. Вечером у нас совсем другие покупатели, и товар они берут совсем другой. Что это значит?

Наша линейка чуть больше по ассортименту, чем в «Ашане». Там вы не найдете коньяк Hennessy. У нас его можно купить. И это определенная потребительская категория, поэтому из 50 тыс. наименований товара у нас есть часть, которую мы считаем имиджевой. То есть на основании цен на эти продукты покупатель делает вывод о том, что цены в целом по магазину ниже.

Например, красная икра. Домохозяйка не будет покупать каждый день красную икру, но раз в год обязательно купит. А придет к нам, потому что в течение года видела цену значительно ниже, чем в других магазинах. Полку с икрой, допустим, поставим рядом с молоком, которое она покупает ежедневно.

«Ашан» ориентирован на несколько другой товар. На товар, который можно покупать упаковками или имеющий максимальную оборачиваемость. Мы переписываем их цены и знаем, на какие товары ее снижать, «Ашан» переписывает наши — и ставит на другие категории выгодные для себя цены. Но в итоге в ценовом позиционировании мы на равных.

SB: КАК ПРОВЕРЯЕТЕ?

СЛ: Ежегодно в течение недели французское агентство S.A.D. опрашивает потребителей. И делает анализ того, что мы приобрели за этот год, чего добились и что потеряли по сравнению с прошлым годом в имиджевом плане.

Наша задача не быть дешевле — мы к этому совершенно не готовы. Но быть дешевле имиджево для клиента — запросто. И сегодня о том, что нам это удается, говорят 85% клиентов.

SB: КАК ФОРМИРУЕТЕ ЭТОТ ЦЕНОВОЙ ИМИДЖ?

СЛ: Раз в две недели новые товары выставляются в промоакцию (24 акции в год ). Мы исследуем товары, которые лучше всего продавались в прошлом году. На основании этого и строятся акции. Сейчас покупают конфеты, игрушки, шоколад. Нам не надо на них зарабатывать! У нас будет самое дешевое шампанское и самый дешевый шоколад. И зеленый горошек как сезонный товар вы тоже найдете в этой акции. В промо выставляется тот товар, который продается сейчас.

Второе, что поддерживает имидж низкой цены, — это каталог. Он выпускается к каждой промоакции и распространяется по почтовым ящикам в зоне доступности до 300 тыс. семей.

SB: КАК ПОСТАВЩИКИ СОГЛАШАЮТСЯ НА ТАКИЕ НИЗКИЕ ЦЕНЫ?

СЛ: Цены снижаются не на весь срок. И поставщики не измеряют свою деятельность в «Мосмарте» днями промоакции. Они оценивают работу с нами по длительному периоду времени, чем нам очень помогают.

SB: PRIVATE LABEL ВЫПУСКАЕТЕ ТАКЖЕ ДЛЯ ФОРМИРОВАНИЯ ОБРАЗА НИЗКОЙ ЦЕНЫ?

СЛ: Да, чтобы закрепить имидж низкой цены, мы зарегистрировали первый private label «Лучшая цена» в каждой товарной категории (а их 1 тыс.). Это тоже влияет на имидж и лояльность клиентов.

Сейчас разрабатываем второй private label средней ценовой категории, который выпустим в будущем году. Если существующий — это гарантия цены, то тот будет гарантией качества.

SB: ЭТИМ ВЫ ПРИВЛЕКЛИ КЛИЕНТА. А КАК УДЕРЖИВАЕТЕ?

СЛ: Мы первые, кто начал внедрять программу лояльности. Вообще первые в России. Что мы под этим понимаем? Лояльность клиентов выражается в том, насколько часто они к вам приходят. Проверяем исследованиями, а также за счет анализа сканирования карточек. 65% клиентов по этому исследованию говорят, что приходят в «Мосмарт» за покупками всегда! А опрос проводился среди первичной и вторичной зоны Ярославского шоссе. Проникновение тут великолепное!

Клиенты «Мосмарта» могут бесплатно оформить для себя карточки лояльности (мы их не продаем). Это не карточки, которые дают скидку, нет. Проще опустить цену и сделать лояльными всех клиентов.

SB: ТОГДА ЧТО ОНИ ДАЮТ ВАМ, ПОТРЕБИТЕЛЮ?

СЛ: Наш потребитель — это семья. Мы хотим знать, какие сливки с каким кофе покупают и как часто. Причем, карта с одним штрих-кодом тиражируется для всей семьи, то есть в разное время независимо друг от друга могут прийти муж, жена, бабушка и т. д. — все данные по этой семье находятся в одной базе. Это позволяет сделать действительно интересное предложение для клиента. А нам это важно.

Покупателям это интересно в первую очередь из-за партнерской программы. Вы пользуетесь химчисткой, заправляете бензином машину, летаете в отпуск. А эта карта позволяет получить хорошую скидку в «Диане», «Куда. ру», заправках ТНК. Причем, каждые три месяца партнеры меняются.

И еще кое-что «в копилку» лояльности — вот уже полгода делать покупки в «Мосмарте» можно, не имея при себе денег. В отделе «финансовые услуги» по предъявлению карты лояльности вам за 10 минут сделают карточку Visa. Это кредит на все товары «Мосмарта».

SB: НА КАРТЕ НЕ УКАЗАНО ИМЯ БАНКА — ТОЛЬКО «МОСМАРТ». КТО ОТВЕЧАЕТ ЗА РИСКИ?

СЛ: Банк отвечает, просто вы его не видите. В данном случае это GE Money Bank. Мы первые, кто имеет такую карту. Полтора года шло согласование и переговоры, и полгода назад мы ее запустили: банковская карта без обозначения банка — только «Мосмарт». И у покупателей полное ощущение, что кредитует «Мосмарт». И этим тоже формируется лояльность.

На покупки в «Мосмарте» кредит — 0%, но это же Visa, так что можно и в любом другом магазине ею воспользоваться — другой вопрос, какой процент там будет… боюсь, немалый.

В нашем договоре с банком существуют некоторые условия. Да, банк может отказать, но мы устанавливаем критический процент отказов (допустим, как пример, не более 5-6% отказов). И эти меры призваны сформировать у потребителя сознание того, что «Мосмарт о вас заботится», создать в отношениях дружеское доверие.

Сейчас существует более 600 тыс. держателей наших карт, и 86% из них сканируют свои карточки раз в 10 дней.

SB: КАК БАНК НА ЭТО СОГЛАСИЛСЯ?

СЛ: Все вопросы решаемы.