Сергей Леонов, «Хороший выбор»: «Мы готовы поглощать сети»

Почему «Хороший выбор» убирает с полки товары некоторых крупных поставщиков, сколько еще компаний присоединятся к франчайзинговой сети и на какой объем товарооборота планируется выйти в следующем году – об этом на онлайн-встрече в рамках проекта Retail.ru «Диалоги о ритейле» рассказал основатель и директор по развитию франчайзинговой сети «Хороший выбор» Сергей Леонов.

– «Хороший выбор» создавался четыре года назад. Как за это время изменилась ситуация на рынке?

– Основными предпосылками к объединению четыре года назад было давление закупочных цен, давление маржинальностью, потребность во внедрении инноваций. Мы тогда надеялись, что к нам начнет выстраиваться очередь. И по нашим планам, 2020 год мы должны были закончить с совместным товарооборотом в районе 600 млрд рублей. Однако сейчас наш товарооборот составляет 126 млрд рублей. Из 40 сетей, которые хотели бы к нам присоединиться, в состав «Хорошего выбора» вошли только 10. Почему не присоединились эти три десятка? Во-первых, из-за большой закредитованности. Мы даже не ожидали, что на рынке такая ситуация. Вторая причина – IT-несостоятельность. Присоединение к франчайзинговой сети – это не только заключение договора. Мы также интегрируемся в разные модули систем, чтобы аргументированно проводить переговоры с производителями и гарантировать им определенное количество SKU на полке самого отдаленного магазина нашей сети.

– Одной из целей создания франчайзинговой сети была возможность противостоять федералам. Если говорить о конкуренции с ними, то в каких регионах она чувствуется сильнее всего и где, наоборот, есть шансы «оторваться»?

– Так сложилось, что ритейл в России развивается с северо-запада страны на восток. И получается, что на северо-западе конкуренция более жесткая, давление федеральных конкурентов на рынок значительно выше. Мы это понимали и потому изначально стратегически присоединяли и объединяли компании на востоке страны. Таким образом, мы себе «купили» немного времени, чтобы успеть сформироваться как компания.

Но их товарные матрицы более узкие, потому наш канал для производителей, особенно держателей брендов на востоке страны, сейчас является одним из самых крупных. Теперь мы больше ориентированы на центральную и западную часть страны. Нам есть что предложить сетям из этих регионов.

– Как строится работа по привлечению новых участников – они стучатся к вам или вы сами приглашаете кого-то?

– Активно мы никогда никого не искали. Я откликаюсь на желание каждой сети, зачастую вылетаю на место, общаюсь с менеджерами. Но сеть должна быть готова к интеграции. Должна быть готова к передаче полномочий, готова инвестировать деньги в федеральный офис. Сейчас мы сделали семи сетям с товарооборотом от 25 млрд рублей до 60 млрд рублей предложение о совместной кооперации для переговорной кампании, чтобы улучшить условия. Также в следующем году к нам присоединятся еще три сети с Востока, мы презентуем их уже в феврале.

– На презентации старта переговорной кампании 2021 вы сказали, что планируете разделить сеть на шесть форматов. Когда начнется реализация, и на что будете ориентироваться, выбирая, в каком формате продолжит работу та или иная торговая точка?

– На формулирование форматов у нас ушло несколько лет, и уже в этом году некоторые магазины претерпели изменения. У нас есть магазин у дома в традиционном понимании – это около 8 тысяч SKU. Также мы выделяем магазин у дома формата «премиум». Там предлагаются товары более высокого ценового сегмента, и там больше товаров собственного производства. То же самое с супермаркетами: есть обычные и «премиум», порядка 16 тысяч SKU. Гипермаркетов у нас немного, но они есть, как правило, их площадь от 5 тысяч квадратных метров, 25–45 тысяч SKU, большая доля нон-фуд. И шестой формат – дискаунтер – от 1 до 2 тысяч SKU, минимальное количество брендов с уровнем цен ниже среднего и товарами «лучшей цены». Это, наверное, самый сложный формат ритейла, потому что он требует глубокой оптимизации, больших затрат на IT и идеальной логистики. Мы уже тестируем несколько таких магазинов и сейчас пытаемся войти в коллаборацию с одной из сетей такого формата, чтобы объединить с ними закупки по нон-брендам и сократить время на адаптацию в части технологий.

– Если говорить об управлении франчайзинговой сетью, то как делится ответственность между центральным офисом и региональными? Какие функции берет на себя «центр», а какие остаются «на местах»?

– Мы работаем как «федералы наоборот». Любая федеральная сеть открывала свой первый офис в Москве или Санкт-Петербурге и далее совершала экспансию в регионы, открывая свои представительства там. Мы же пришли из регионов, у нас сильные офисы на местах, мы близки к покупателю. Но все функции, которые являются для сетей одинаковыми, мы выводим в центральный офис. Все федеральные производители проходят переговорную кампанию в центральном офисе. Он же занимается привлечением и адаптацией новых участников, развитием единой IT-инфраструктуры и построением логистики. Если говорить про региональные офисы, то они занимаются локальными производителями и ценообразованием, потому что конкуренция во всех регионах разная. Открытие новых магазинов – также функция локального офиса. Каждый регион имеет свой план развития. Например, компания «Лама», которая неплохо выросла в объемах, сейчас выходит на рынок Новосибирской области, открывает там торговые точки, и в том числе ведет переговоры о покупке магазинов. Могу сказать, что сейчас мы, как и любая федеральная сеть, уже готовы рассматривать возможность поглощения других сетей.

– Насколько отличается ассортимент в регионах? Какова доля локальных поставщиков?

– Если считать локальными товарами традиционные молоко, хлеб, пиво, воду, то в регионах их, на самом деле, мало. И насытить ассортимент товарами только региональных производителей очень сложно. То есть для нас понятие «локальный поставщик» – это не федеральный производитель. Доля федеральных производителей у нас в среднем составляет 35%. Например, на Камчатке их больше, поскольку там сложная логистика и собственные производители не очень хорошо развиты. Чем ближе к Москве, тем доля федеральных производителей меньше. Локальные поставщики могут дать уникальные предложения, это помогает покупателю отличать магазины друг от друга. Мы эту тенденцию понимаем и поддерживаем.

– Как меняются ваши отношения с поставщиками? В стриме с производителями вы заявили, что поддерживаете антидискриминационную политику и вывели ряд крупных производителей с полок. Что вынудило пойти на такой шаг?

– Во-первых, нам нужно отстраиваться от структуры ассортимента наших федеральных конкурентов. То есть то, что есть у федералов, должно быть представлено у нас, но в другом виде и другими товарами. Это заставляет нас постоянно пересматривать структуру ассортимента и искать новых производителей. Во-вторых, это связано с разницей закупочных цен, и именно это я обозначаю как дискриминацию. Простой пример: «Пятерочка», не желтый ценник, конфеты «Рафаэлло» 172 рубля за коробку. Наша закупочная цена – 220 рублей за коробку. Вопрос: по какой цене мы должны продавать этот товар, чтобы быть в прибыли? Ответа нет. При этом мы не путаем дискриминацию с конкуренцией, мы четко понимаем разницу между нами и федералами в объемах закупок. Хотя логистические затраты при покупке одного вагона или двух вагонов будут примерно одинаковыми. Но получается так, что ряд производителей предоставляет нам продукты известных марок с разницей в цене от 20 до 70%. И мы вынуждены сокращать их ассортимент, иначе мы не сможем объяснить такую разницу в цене покупателю. Сейчас есть много производителей, есть доступ к импорту, мы находим хорошие товары на замену. Хотя, например, это невозможно сделать в категории табака или в напитках, которые содержат колу.

– А если говорить об активности поставщиков и честности вашей работы с ними, то как сейчас складывается ситуация?

– Мы перешли к единой базе мастер-данных, в ней сейчас насчитывается 6 тысяч поставщиков, которые заявились на переговорную кампанию. Это очень много, но у нас есть выбор. Мы не дискриминируем никого, мы ищем больше уникальных товаров, все могут попытать счастья и сделать коммерческое предложение. Мы также честны с федеральными производителями, когда говорим им, что из-за разницы в закупочных ценах будем в течение нескольких лет сокращать их матрицу. Чтобы они понимали, что в нашем растущем канале их объемы будут падать, и корректировали свои объемы производства. Мы честны с теми, кто приходит им на замену. Говорим, что у нас будет контракт на несколько лет, чтобы они были готовы вместе с нами инвестировать в проект и получить эту долю.

– Если говорить о сотрудничестве с производителями, вы также запустили проект в Сколково. Расскажите подробнее.

– В рамках бизнес-школы Сколково существует департамент по потребительскому рынку. Это подразделение вышло к нам с предложением войти в проект по сбору больших данных. Мы первая сеть, которая приняла это предложение. В 2021 году мы постараемся делиться данными с производителями, это позволит точнее прогнозировать продажи. Однако нам также нужны данные от производителей, над этой задачей мы планируем работать в следующем году.

– Вы рассказывали о стратегии развития и упомянули о росте рентабельности товарных категорий в том числе за счет централизации СТМ. Какие товары будете запускать? Это решает «центр» или решения будут общими?

– У нас есть федеральная и локальная квоты по ассортименту. В рамках локальных квот в каждой сети уже есть своя СТМ . Это обычно товары из категории «лучшая цена», и каждый производит их сам, поскольку для низкой цены нужна минимальная логистика. Также есть товары из среднего ценового сегмента, когда сеть ориентируется на формирование своего имиджа и следит за качеством этих товаров. Например, у нас есть много магазинов SPAR, и они насыщают свои магазины своей СТМ.

Мы будем поддерживать не ценовые сегменты, а определенный имидж. Мы ориентированы на заботу о здоровье покупателей. Это касается не только продуктов, но и услуг. Например, будем создавать в каждой категории СТМ, которые поддерживают здоровое питание. Сейчас мы занимаемся разработкой рецептуры. Подбираем поставщиков с нужными мощностями производства, чтобы мы могли контролировать качество, проводить лабораторные исследования. Будем развивать собственный брендинг, инвестировать в маркетинг, проводить промо и рекламу. Думаю, что первые товары федеральной СТМ появятся у нас не раньше 2022 года.

– Полтора года назад вы анонсировали проект «Здоровый выбор». Есть ли какие-то промежуточные итоги? Как он работает или будет работать?

– Вместе с Роскачеством мы разработали приложение «Здоровый выбор». Пока оно работает в тестовом режиме, в декабре запустим полноценную версию. Сейчас в базе порядка 200 тысяч SKU, часть из них прошли лабораторные исследования. Приложение можно скачать, прийти в любой магазин, необязательно наш, отсканировать товар и увидеть его детальный состав, данные, рейтинги исследований и даже более здоровую альтернативу. К сожалению, в России не существует обязательной сертификации для продуктов. Сейчас покупатели стали больше внимания уделять своему здоровью и тому, что именно они едят, чаще изучают информацию о товаре. Однако иногда состав написан на упаковке очень мелко, иногда многое завуалировано. Могу сказать, что даже крупный западный производитель питания для детей выпускает продукты с составом, который для детей запрещен.

– У вас есть партнерский проект «У нас в гостях», когда вы выставляете у себя товары из ассортимента других сетей. Как его воспринимают ваши покупатели?

– Мы провели несколько тестов, и они оказались очень успешными. Например, пригласили встать на полки «Елисея» в Екатеринбурге компанию «Бахетле». В городе этой сети нет, однако жители о ней знают. Это вкусная татарская кухня, которая обеспечила нам увеличение продаж. Сейчас мы продолжаем работать с «Бахетле», ведем переговоры с новосибирской «Добрянкой», есть интеграция с «ВкусВилл». Также есть желание предложить стать участником проекта бренду «Просто Азбука». И мы уже договорились, что к нам в гости приедут три большие европейские сети, но для этого нужно дождаться окончания пандемии.

– Пандемия ко всему прочему вынудила тех ритейлеров, у кого не было доставки, организовать ее в кратчайшие сроки, а у кого была – существенно нарастить объемы. Как складывается история с доставкой у вас?

– Мы уже год тестируем наше приложение «Хороший выбор» в Томске. Отслеживаем передвижение покупателей, изучаем их потребности, эластичность потребления семьи и делаем первые персонифицированные предложения. По сути, это наша программа лояльности, и в следующем году мы будем ее масштабировать. Что касается доставки, то она однозначно будет развиваться. Если говорить о том, кто выиграет эту битву, – это будет тот, кому доверяют, кто не будет брать за доставку деньги и сможет организовать ее максимально быстро. У офлайн-ритейлеров есть все перспективы занять этот рынок. И даже наш оборот 126 млрд рублей – это больше, чем у любого онлайн-интегратора. Это значит, что наша закупочная цена лучше, и эту разницу можно инвестировать в стоимость доставки. У нас есть инфраструктура из 650 магазинов, откуда мы сможем быстро доставлять еду. Сейчас мы начали заниматься доставкой в Туле и Улан-Удэ, в следующем году продолжим развивать ее в других регионах.

Посмотрите видеозапись интервью с Сергеем Леонововым:

Людмила Клыженко, Retail.ru