Семен Слуцкий, вице-президент розничной сети «Мосмарт»: «Если надо своровать голову – мы это сделаем»

В 2007 году «Мосмарт» обогнал по темпам роста весь российский продуктовый ритейл : по росту товарооборота — в 1,6 раза (он составил 9,6 млрд руб.), чистая прибыль компании по сравнению с предыдущим годом увеличилась втрое, а торговая площадь — в 2,2 раза и составила 84 тыс. кв. м. Планы сети по развитию еще более внушительные. Компания намерена войти в шестерку крупнейших игроков российского food-ритейла и завоевать около 15% доли розничной рынка в регионах своего присутствия. Что может помешать этому?

 

Три проблемы

– Сейчас основными препятствиями для развития нашей сети, как и всей отрасли в целом, могут стать логистика, автоматизация и персонал, — отмечает вице-президент сети Семен Слуцкий.

– Известно, что новый СЕО сети Эрве Буторс как раз специализируется на вопросах информационных технологий и логистики. Что-то изменится с его приходом?

– Буторс и раньше работал с нашей сетью по контракту, с октября прошлого года он занимался внедрением программных продуктов. Они позволят нам интегрировать весь софт, который мы до этого использовали. Кроме того, его задача — повысить операционную эффективность сети.

– Какую систему автоматизации вы используете?

– Когда мы только начинали этот бизнес, необходимости постановки ERP-системы не было. Тогда мы внедрили очень простое, качественное программное обеспечение от двух ведущих французских разработчиков и интеграторов области IT для ритейла: компании METI (бэк-офис) и Symag (фронт-офис). Бухгалтерский учет ведем в программе 1С 8.1.

Новая платформа на базе системы IBS Suite, которую разработала французская компания Soft Solutions, объединит все эти составляющие и даст нам возможность заниматься качественной аналитикой и прогнозированием. Это позволит нам повысить качество взаимодействия с поставщиками, более эффективно управлять ценами, промоакциями, товарным ассортиментом (у нас он составляет более 60 тыс. SKU). Первые результаты мы рассчитываем получить уже осенью этого года.

– Какова ваша стратегия развития логистики?

– В нашей стране логистическая инфраструктура пока слабо развита, практически отсутствует адекватное рыночное предложение современных складов с качественными услугами. Поэтому пока в России рано отдавать логистику на аутсорсинг, надо заниматься этим направлением самостоятельно. Возможности существующего распредцентра скоро будут исчерпаны. Осенью мы откроем новый площадью 20 тыс. кв. м, который будет обеспечивать потребности наших объектов крупного формата во всех регионах. В среднесрочной перспективе в Новосибирске при поддержке местных операторов мы откроем распредцентр для кросс-докинга, который будет ориентирован на работу с нашими магазинами малого формата. А крупные федеральные поставщики используют в регионах собственную дистрибуцию.

Своровать голову

– Как вы набираете кадры, что для вас более доступно — переманивать из других сетей или «выращивать» кадры внутри своей сети?

– Мы используем все возможные варианты. Грамотных и опытных специалистов на рынке крайне мало. Так что если надо «своровать голову», мы это сделаем. Либо сами, либо через специализированные агентства, которые работают с «Мосмарт». Мы, разумеется, и сами развиваем персонал — это самая выгодная стратегия, я не думаю, что какая-либо компания манкирует этим. У нас есть своя система обучения — наставничество, корпоративные тренинги и обучающие курсы на базе собственного учебного центра. Если сотрудник способен и хочет расти, мы с удовольствием даем ему такую возможность. Причем это может быть не только повышение по управленческой вертикали, но и перевод в другие подразделения. Это позволяет сотруднику не искать что-то на стороне, а найти себя в новом качестве и на новом поприще в своей компании.

– Как это организовано?

– В компании действует правило: ежегодно руководители обязаны встретиться со своими сотрудниками, чтобы подробно поговорить с каждым о его достижениях, удовлетворенности работой и перспективах дальнейшего роста.

– Когда вы переманиваете людей, чем вы их привлекаете?

– Мы рыночная компания, поэтому не готовы платить нерыночные зар-платы. Мы развиваем классическую западную модель управления, у нас понятен состав акционеров, у нас четкое маркетинговое позиционирование, у нас есть перспективы. Важно также, что у нас мотивационная часть занимает существенную долю в доходах сотрудника, и каждый знает, какие конкретно бонусы он получит, добиваясь определенных результатов.

Неудобно покупать сети

– Как вы определяете, в каких городах будете открывать магазины, а куда выходить точно не будете?

– Для нас привлекательны достаточно крупные города, с населением от 350 тыс. человек, где мы могли бы открыть как минимум три хороших объекта, которые в идеале располагались бы в разных, не конкурирующих друг с другом частях города и вместе «покрывали» бы весь город. Сейчас мы находимся в состоянии интенсивной региональной экспансии, но наша задача при этом — достигать нужной концентрации в кластерах.

Если мы, например, пришли в Красноярск, то открыть там один объект — даже самый хороший, прекрасно локализованный и большой по площади — неинтересно. Поэтому, безусловно, не все регионы нам подходят, в некоторых городах открыть несколько объектов в течение ближайших двух-трех лет не удастся. Основные параметры выбора региона — это потенциал с точки зрения нашей концентрации, доходы на душу населения, конкурентная среда в крупноформатной торговле и локализация предполагаемых проектов.

– В тех регионах, куда вы сами никогда не пойдете, вы будете использовать франчайзинг?

– Да, но франшизу будем предлагать только на гипермаркет, а до нас, надо сказать, в России франшизу гипермаркета еще никто не предлагал. В 2006‑2007 гг. мы открыли два первых гипермаркета по франшизе в Тюмени, и там нам просто повезло с партнерами — это цивилизованные, умные, грамотные люди, у которых отличная команда, они добиваются прекрасных результатов. И все же мы не считаем франчайзинг сегодня для себя стратегическим инструментом развития. Франчайзинг — это когда ты продаешь ожидания и покупаешь надежды. Во-первых, трудно найти людей, с кем было бы удобно работать. Этот бизнес, как и все остальные, стоит на людях, и это, наверное, основная сложность — не только деньги найти, но и встретить в людях понимание и увидеть возможность быстрого обучения. Когда приходит человек с деньгами — это вовсе не означает, что у него получится вести этот бизнес. Важно, чтобы собственники компании были цивилизованными людьми, с опытом работы в розничной торговле, которые понимают этот процесс. Пусть они не знают специфику гипермаркета, которая сильно отличается от обычной розничной торговли. Но все равно особенности торгового процесса должны быть этой компании хорошо понятны.

– Что для вас приоритетнее — покупать готовые сети или точечно приобретать объекты?

– Нам неудобно покупать готовые сети, операционная компания этим не занимается, хотя предложений масса. Говорить, что мы их не рассматриваем, я бы не стал. Но, с нашей точки зрения, эти предложения по цене сильно завышенные, и мы лучше будем сами интенсивно развиваться, чем капитализировать чужой бизнес, нам нужна собственная капитализация. Ведь покупая готовую сеть, вы должны заплатить ее собственнику за все его «бесцельно прожитые годы». А главное, что в нашем основном формате — гипермаркете — предложений по продаже торговых объектов площадью 5‑10 тыс. кв. м просто не существует, а покупать «магазины у дома» глупо.

– Что предпочтительнее для компании, аренда или строительство?

– Аренда, а также соинвестирование. Если, например, речь идет о крупном проекте, который находится в хорошем городе, в правильном месте, если при этом партнер попадается адекватный, то мы готовы финансировать строительство своей «якорной» части торгового центра для открытия гипермаркета.

– Какова для вас оптимальная пропорция арендованных площадей и площадей в собственности?

– В 2008 г. подавляющее большинство площадей — более 90% — у нас находится в аренде. Мы не лендлорды. Для операционной компании нет смысла отвлекать средства от основной деятельности. Своих ресурсов для развития на данном этапе нашей компании недостаточно, нужны заимствования. Но их объем определяется потребностями инвестпрограммы и возможностями обслуживания. Мы стараемся минимизировать инвестиции за счет аренды и лизинга оборудования. Поэтому сейчас отношение долга к EBITDA у нашей компании составляет три процента при максимально допустимых пяти, однако к концу года этот мультипликатор составит около 4,5. Тем не менее долгосрочная программа развития подразумевает его снижение.

– Ваша компания рассматривала возможность провести осенью облигационный заем, подтвердились ли эти намерения?

– В текущей ситуации мы предпочитаем кредитование.

– Кто основные кредиторы компании?

– Сбербанк.

– Совместно с международной компанией EastOne вы собирались инвестировать $300 млн в создание на Украине мультиформатной розничной сети из 50 гипермаркетов. Уже есть конкретные результаты?

– Уже создана операционная компания на Украине, идет выбор проектов. Но говорить о конкретных результатах пока преждевременно.

Формат номер один

– Несмотря на мультиформатность, гипермаркет для вас по-прежнему основной формат?

– Да, для нас это формат номер один. Эта ниша наиболее свободная в РФ, если не брать в расчет Санкт-Петербург. В России отношение квадратных метров в формате гипермаркета на душу населения в разы отличается от подобных показателей на развитых рынках.

– Какую компанию вы сегодня считаете своим основным конкурентом?

– Для нас это Auchan. Эта компания была первой, кто создал западные гипермаркеты в России. Но мы от Auchan отличаемся и товарным ассортиментом, в том числе премиальным в некоторых категориях, и более теплой атмосферой — мы в большей степени «городской» гипермаркет.

– Вы действительно легально проводите в Auchan сканирование цен?

– Да, эта технология открытая, причем мы ее используем не только в Auchan, есть также договоренности с «Викторией» по ее магазинам «Квартал», которые близки в некотором смысле к «Мос-мартикам». У нас этим занимаются «пехотинцы» из департамента ценообразования.

Видеть рынок для нас принципиально. И когда мы не имеем легальной возможности сканировать цены, мы ведем мониторинг другими доступными способами. В тех регионах, где нет ни Auchan, ни «Виктории», мы находим другие сети, которые к нам ближе всего по ценовому позиционированию и кого мы считаем на данный момент для себя основными конкурентами. Это может быть даже открытый рынок, где продаются овощи и фрукты, если он находится рядом с нашим магазином — мы обязательно пойдем и посмотрим, что там происходит, и выясним, можем ли мы, сохраняя адекватные условия хранения, документооборот, прозрачность финансовых операций, поставлять покупателям нужное количество товаров по хорошей цене.

– Если это такая открытая практика, почему бы не договориться об обмене по электронной почте данными о текущих ценах?

– Договориться — одно, а внедрять — совсем другое. Поверьте, есть колоссальное количество людей, которые знают, как устроен этот бизнес, но не все в состоянии этот бизнес делать, в том числе использовать такой инструмент, как сканирование цен.

Если компания договорилась отправлять своих представителей сканировать и сама занимает активную позицию, бизнес-процессы в ней грамотно отработаны, значит, от этого соглашения будет толк. А если все пущено на самотек, значит, никакое сканирование выгоды компании не даст.

Свои марки

– Какова доля ваших лояльных покупателей?

– Почти 50% покупателей в нашей сети имеют карты лояльности. И в этом плане мы особенно гордимся тем, что в 2008 г. размер среднего чека у держателей карт на 50% превысил размер чека у обычных покупателей. В 2006 г. эта разница составляла примерно 30%, в 2007 г. — 47%.

– Как вы планируете выпускать товары private label в премиум-сегменте, ведь традиционно частные марки используют в низком ценовом сегменте?

– Мы сейчас внедряем новый проект частной марки под зонтичным брендом «Мосмарт» в среднем ценовом сегменте, можно сказать, в нижней части сегмента премиум. Эти товары нельзя сопоставить с премиальными импортными товарами, например, в бакалее, это скорее предложение по медиум-цене в премиум-качестве. Следующим шагом будет выпуск товаров private label в сегменте премиум. Но пока этот проект не состоялся, я не готов его обсуждать.

Уже три года мы выпускаем 1000 наименований продукции под частной торговой маркой «1 цена» в самом низком ценовом сегменте, эти товары занимают существенную долю в товарообороте — свыше 6%. Они имеют радикальное значение для имиджа низких цен, лояльный покупатель «Мосмарта» знает нашу красно-белую этикетку.

Кстати, в последнее время производители много говорят о том, как им сложно прорваться на полки розничных сетей. Вот, пожалуйста — не нужно платить за телевизионную рекламу, вообще не надо тратить ничего на маркетинг, только делать нормальную продукцию, и благодаря private label можно успешно продвигать свои товары в сети.

– Удастся ли ввести частные торговые марки в регионах?

– Это тяжелый вопрос. С прошлого года мы внедряем торговую марку в регионах. Каждый раз, приходя в новый город, мы ставим закупщикам задачу: найти у локальных производителей базовые для ассортимента продукты из шорт-листа в 20 наименований. Потому что возить дешевую продукцию через всю страну просто нерентабельно, иначе лучшая цена уже перестанет быть лучшей ценой.

Елена Ткаченко, Мое дело