«Самбери»: «Федеральные сети на Дальний Восток не торопятся: слишком много проблем»

Дальний Восток составляет треть территории России, но несмотря на это путь развития региона в силу его отдаленности, обособленности и сложной логистической инфраструктуры отличается от европейской части страны. Лев Волков, генеральный директор крупнейшей региональной розничной сети «Самбери», рассказал журналисту Retail.ru о своем непростом пути развития в отрасли, особенностях работы в регионе, приучении персонала к улыбке, скептическом отношении к программе лояльности и преимуществах перед федеральными сетями.

— Как давно вы работаете в ритейле? С чего началась ваша карьера?

— В рознице я работаю с начала 1990-х годов, в продуктовой рознице начинал свою карьеру в компании Mars и даже занимался прямыми продажами на рынке b2b . А в «осмысленном» ритейле я с 2003 года.

Как я попал в отрасль — интересная история: в 2001 году правительство США благородно пыталось развивать «отстающие туземные территории» и в том числе сделало программу помощи российским предпринимателям. Ее суть — стажировка и работа в Америке в течение нескольких месяцев. Этот грант пришел и сюда, на Дальний Восток, и я решил в нем поучаствовать.

Задание было непростое, как сейчас помню – представить свой план долгосрочного и краткосрочного стратегического планирования (в то время мы и слов-то таких не знали), а также быть действующим предпринимателем и управлять своим делом.

Я пришел к своему будущему и нынешнему партнеру Юрию Егорову (мы встретились, когда он был дилером, а я сотрудником Mars) и говорю ему: «Слушай, давай что-нибудь придумаем!».

А Юрий уже тогда был весьма успешным бизнесменом. Кроме того, в 1990-е годы ему удалось как-то по-хитрому попасть в Австралию — это когда больше половины россиян заграницу видели только по телевизору. Он год проучился тогда в местном университете и получил диплом, поэтому в части профессии он видел мир больше остальных.

Именно Юрий — первый, кто мне тогда рассказал про большой склад-магазин, предложил сделать такой ангар, где выложить товар на паллетах и продавать. Скажу честно, моя внутренняя реакция тогда была просто смешной — я подумал: кому это у нас нужно? Тем не менее разработал концепцию, выиграл этот грант и в мае 2001 года уехал работать и учиться в Сан-Франциско на пару месяцев.

А когда я вернулся из Америки, мы с партнером решили объединиться и воплотить эту концепцию в жизнь - создали совместное оптовое предприятие по принципу Cash&Carry. Затем в апреле 2003 года мы открыли наш первый магазин в Хабаровске на ул. Шкотова. Помню, сарай такой был — лужи, грязи, поле непаханое.

Интересно, что этот объект успешно работает и сегодня, рассказывая одновременно историю развития компании, потому что такой конфигурации зала вы не встретите нигде, он рос и развивался вместе с нами.

Тогда, после первого открытия, я понял, что ритейл — это непростая отрасль и, если хочешь быть успешным, в ней нужно себя развивать. Поэтому я подал свое резюме в «Ашан». Они меня взяли и отправили во Францию, где я больше года проработал в их магазине на севере страны, недалеко от штаб-квартиры компании. После этого вернулся в Москву и еще 2 года отработал в «Ашан» в Химках.

— Расскажите про сеть «Самбери»: как создавалась, чего удалось достичь?

— Все началось в мае 2007 года, когда я уволился из «Ашан» и вернулся на Дальний Восток. Здесь в Хабаровске мы открыли первый гипермаркет «Самбери» в формате дискаунтер.

Сегодня у нас открыто 27 объектов в регионе. Фактически мы создали уже 33 проекта, но какие-то маркеты пока не открыты по разным причинам: к примеру, в конце декабря откроем объект № 25 на ул. Калинина во Владивостоке, хотя магазин № 26 уже работает.

Торговые площади магазинов сети от 1 тыс. до 7 тыс. кв. м, где 1 тыс. — это формат супермаркета-экспресс, 3–4 тыс. кв. м — средний формат, свыше 4 тыс. — гипермаркет. Причем формат супермаркета-экспресс был экспериментальным: мы открыли его 2 года назад и долго отстраивали процессы, потому что принцип управления супермаркетом отличается от управления гипермаркетом — персонала в разы меньше, и каждый сотрудник становится «универсальным солдатом». Сейчас нам нравится наш результат. В гипермаркете мы обслуживаем в среднем 10 тыс. покупателей в день, в супермаркете — около 2,5 тыс. человек в день.

Сегодня мы самое крупное частное предприятие Дальнего Востока, в нашей сети работает более 6 тыс. сотрудников. Оборот без НДС у нас тоже самый крупный — порядка 50 млрд руб. с учетом нашей сети минимаркетов «Раз два», где 51 магазин. Также в ноябре в Хабаровске мы открыли пятый магазин формата хард-дискаунтер «Близкий», у нас большие планы по развитию этой сети.

— Как себя позиционирует «Самбери»?

— История с позиционированием у нас непростая, поскольку Дальний Восток — достаточно большая территория с малочисленным населением. Наши попытки форматироваться приводят к тому, что мы начинаем уступать конкурентам в чем-то конкретном, покупатель начинает, как мы говорим, «делить корзину». Поэтому мы делаем такое предложение, которое удовлетворит всех — начиная от людей с небольшим кошельком и заканчивая притязательными.

К примеру, во Владивостоке у нас есть среднего размера магазин, но когда мы начали резать ассортимент с целью повышения эффективности, оказалось, что он нужен рыбакам — там они делают покупки перед длительным выходом в море или регатами. Сейчас приходится пересматривать свои решения и делать матрицу конкретно для этого объекта. Поэтому пока мы ищем баланс между стандартизацией и гибкостью.

— Какие сервисные моменты, помимо цен и ассортимента, вы предлагаете, чтобы покупатель приходил именно к вам?

— Дальний Восток нужно знать, ведь этот регион отстает от европейской части России минимум лет на пять. Например, были времена, когда для этих краев даже «спасибо» и «приходите еще» на кассе было дикостью, хотя в центральной части страны это уже был стандарт обслуживания.

Я в свое время принес сюда нормы, которые были приняты в «Ашане», — здороваться, улыбаться, благодарить за покупку и т. д. Внедрялись эти вещи трудно, персонал приходилось заставлять, люди буквально комплексовали, удивительно, но факт — просто не заставить. Но доброе слово и рубль помогли преодолеть и это. Поэтому когда мы приняли такой стандарт в наших магазинах в Хабаровске, все конкуренты в городе через какое-то время тоже стали говорить на кассах «спасибо», даже на заправках.

Сегодня это норма, и никто и не помнит, как все начиналось. Такие простые вещи нравятся людям, их подхватывают, да и жизнь в стране становится лучше, нет той озлобленности.

Также мы много работаем над атмосферой покупок вместе с Максимом Недякиным, известным практикующим специалистом в области клиентского сервиса. В свое время в наших магазинах мы запустили долгосрочную программу «Искренний Сервис», и нам есть чем похвастаться: даже охранников наемных организаций мы вовлекли в эту программу (они, кстати, идут на это с удовольствием, но это отдельная непростая история).

Мы ведем большую системную работу по поддержанию чистоты полов и полок, не допускаем попадания в продажу некачественной и просроченной продукции, хотя даже это несколько лет назад было для нас сложным, не хватало трудовой дисциплины. Поэтому говорить о каких-то сервисах, которых нет в европейской части России, не приходится. Скорее мы делаем все, чтобы выйти на тот уровень, который стандартен для федеральных сетей, и немножко выше.

— На какие федеральные сети равняетесь?

— В 2007 году мы начинали как копия «Ашана». Я люблю эту компанию и разделяю ее взгляды. Нам близка их стратегия отношения к покупателю, когда любое вмешательство в его личную атмосферу – неприемлемо, будь то запах (помню, во Франции если от гриля идет запах в зал, то это скандал) или звук (раньше в магазинах использовать эфир, например для музыки, было запрещено, потому что это могло раздражать какую-то категорию покупателей). Хотя все меняется со временем и не всегда в лучшую сторону.

В последний раз меня удивил «Ашан» в Авиапарке, он сделал все то, что у нас здесь было в голове, в проектах, прям как списали: мы еще проектируем, а они уже торгуют. Также изучаем опыт гипермаркета «Глобус»: мы с ними поддерживаем отношения и иногда копируем какие-то их решения.

— Не боитесь ли прихода федеральных сетей в регион?

— Мы понимаем сложности региона и реально оцениваем свои возможности. Федеральные сети не спешат на Дальний Восток, потому что здесь очень низкая плотность населения, низкий уровень развития местных производителей и поставщиков и много проблем, основная из которых — логистика: товар идет по железной дороге 20 дней, и в течение этого периода ты должен планировать свое транспортное плечо, хранить большие товарные запасы. А если учесть, что категория фреш 20 дней «не ходит», то нужно искать местные производства или закупать продукцию из соседнего Китая.

Качество китайских овощей не стабильное, часто низкое, а процент отходов высокий, причем товар никто специально не портит, он таким уже приходит. Выдержать федеральным сетям свои стандарты качества на таком удалении от центра принятия решения — не простая задача.

Со специалистами здесь тоже сложно — розничных университетов нет, а у своего конкурента не переманишь, его здесь тоже нет. Соответственно, специалистов нужно выращивать, а это — время и большие риски. В общем, Дальний Восток — это территория для больших инвестиций, возврат которых — очень непростой и долгий процесс. Поэтому федеральные сети сюда не торопятся, есть пока еще более надежные территории для инвестиций.

— Есть ли у вас карты лояльности?

— Карта лояльности нужна, чтобы повышать лояльность, в первую очередь это инструмент конкурентной борьбы. Но стоит этот инструмент недешево и главное — если начнешь, то назад дороги нет, поэтому пока мы не спешим в него инвестировать на наших основных территориях. Тем не менее мы тестируем карты и уже запустили их в Благовещенске и Комсомольске-на-Амуре. Но пока их внедрение я приостановил, потому что мне не очень нравятся результаты. А за основу я взял «Копилку», работаем с ней.

— Получается ли развивать производителей?

— Естественно, мы их развиваем, они растут вместе с нами. При этом большинство производителей очень, как бы это сказать, медленные. Многие не хотят ничего делать, поскольку самый быстроразвивающийся слой, который появился после перестройки в 1990-е годы, — предприниматели.

Этим людям сейчас уже около 60 лет, они не хотят ничего менять, им жалко денег или не хватает веры в успех, а переоборудование и инновации требуют инвестиций. Я считаю, что сейчас то время, когда должны прийти молодые и рьяные с новой культурой, образованием, пониманием, и только они смогут что-то изменить в отрасли.

У нас уже есть неплохие решения с японцами в части сельхозпродукции (отличная продукция, кстати), ребята стараются.

— Какой самый популярный магазин в сети?

— Самый популярный «Самбери» в ТЦ «Южный Парк» в Хабаровске. Площадь магазина — 9 тыс. кв. м, 6 тыс. из которой — торговая, остальное занимают подсобные помещения и зона собственного производства (кондитерские изделия, кулинария, салаты, мясные полуфабрикаты).

В 2015 году вместо ушедшего арендатора мы сделали бутик настоящих артизанских хлебов, нам удается учить наших ребят в престижных хлебопекарских школах Европы.

Оборудование — это наша гордость, пару недель назад мы запустили ферментатор, и хлеб стал еще вкуснее. Сейчас хочу римскую пиццу сделать. Именно римскую. Несколько месяцев назад по аналогии с хлебным бутиком мы сделали мясной дворик. Витрины для мясной продукции заказали в Италии, они позволяют поддерживать температуру с минимальным обдувом, потому что обдув быстро заветривает мясо.

Также добавили элемент шоу при поставке мясных туш в магазин: тут есть рейлинг, который позволяет перемещать мясо с минимальным простоем из автомобиля в холодильную камеру, а через окно люди видят, как работает мясник.

В магазине прямо в зале есть ресторанчик «Стейк-хаус», небольшая кофейня. Так как магазин находится в жилой зоне, то не является классическим гипермаркетом, скорее супермаркетом, что подтверждает высокая частота покупок – 3,5 раза в неделю, при среднем чеке выше среднего. Ассортимент — 25-30 тыс. SKU, ядро — около 20 тыс. товаров, остальное — сезонные предложения, которые меняются в среднем раз в неделю.

— Как обстоят дела с интернет-магазином? С какими сложностями вы столкнулись?

— Что касается интернет-магазина — пока тяжело идем. Проект мы запустили, но всегда ищем какие-то новые решения, в ближайшее время хотим запустить отдельный сайт. Самая большая проблема – доставка, потому что логистика в нашем регионе — непростой и дорогой вопрос. Сейчас мы пытаемся найти решение а-ля Яндекс.Доставка, но у нас даже Яндекс.Такси работает пока нестабильно. Нужно задействовать собственный автотранспорт, работать, как говорится, «на своих», поэтому мы пока осторожничаем и присматриваемся.

— Поделитесь планами по дальнейшему развитию.

— Мы сейчас находимся в стадии развития нашего проекта «Самбери», но хотим перейти на следующую ступень — создать новый формат, сделать что-то вдохновляющее. Наш вызов на 2019 год — это проект «Броско Молл », в котором будут такие решения, которых я еще нигде не встречал в одном месте, мы многое готовим именно для этого объекта.

Это будет магазин формата диджитал, в котором мы хотим создать атмосферу продовольственного рынка, сделать акцент на собственное производство и готовые решения для домохозяек. Также нам интересны новые идеи и решения в части цифровизации, диджитализации — недавно закупили новые панели для сети, которые будут делиться на два вида: атмосферные соответствующие сезону и промо, информация, новинки, ноу-хау.

Кроме этого, мы открываем фабрику-кухню, централизуем многое из собственного производства, будем делать мягкие сыры прямо в зале магазина. Поскольку мы много импортируем из Китая и не можем отказаться от хранения товаров, то строим новый, второй по счету РЦ во Владивостоке, чтобы разгрузить РЦ в Хабаровске. У нас большие планы по развитию, мы стараемся подходить ко всему творчески и работать с душой.

Яна Морозова, Retail.ru

Фото: Наталья Марова