Рынок сотовых телефонов по-прежнему сохраняет потенциал

Российский рынок мобильных гаджетов после кризиса значительно изменился: компаний стало меньше, все крупные операторы связи выстроили собственные розничные сети. Тем не менее, мультибрендовая «Евросеть» по-прежнему является лидером и по-прежнему видит на рынке потенциал для развития. О том, какие ниши сейчас интересны компании, почему сотовые салоны продолжают развивать свой бизнес независимо от кризисов, а также о своих интересах как руководителя компании, в интервью рассказал президент «Евросети» Александр Малис. — Лидеры рынка сотовой торговли несколько лет подряд все больше расширяют ассортимент. Это можно трактовать как эволюцию рынка? — Сотовый ритейл по-прежнему уникальная ниша и еще долго сохранит этот статус. До тех пор пока люди продолжают пользоваться мобильной связью, им будут нужны консультации. В традиционных гипермаркетах электроники такое невозможно. Просто потому, что холодильник мы покупаем раз в 10 лет, микроволновку — раз в 5 лет, а мобильный телефон — раз в полтора года, а то и чаще. В то же время совсем не обязательно общаться с продавцом несколько раз, чтобы купить новый телевизор. В случае с мобильными телефонами с продавцами нужно общаться чаще — как минимум, раз в несколько месяцев, чтобы понять, когда твой гаджет устареет. — Но мобильными телефонами по-прежнему торгуют на каждом углу, разве этого не достаточно? — Именно потому, что сотовыми телефонами торгуют на каждом углу, любой человек, решивший зайти на этот рынок сегодня, будет сумасшедшим. Мы на этом рынке чувствуем себя нормально только потому, что контролируем около 30%. Такого масштаба мало кто может достичь, поэтому рынок будет консолидироваться. — Как долго продлится этот процесс? — Ближайшие 2–3 года. В итоге, на рынке останется столько монобрендовых сетей, сколько и операторов связи. Количество торговых точек в среднем у каждого из них составит 2,5–3 тысячи. Чуть меньше, вероятно, будет у Tele2 и «Ростелекома», поскольку они занимают меньшие доли на рынке сотовой связи. Останется несколько небольших региональных мультибрендовых сетей, чья доля на рынке будет несущественной. Мультибрендовая федеральная сеть будет одна. — Этим федеральным мультибрендом вы видите себя? — Нет, на этом месте я вижу «Евросеть». — Кризис стал катализатором для консолидации рынка? — Кризис стал той последней каплей, которая переполнила чашу. Если бы он продолжился чуть дольше, то консолидация пошла бы еще быстрее. Однако в дальнейшем и наш рынок, и смежные рынки, например, ноутбуков, будут консолидироваться. Но сотовые телефоны останутся отдельным сегментом рынка, ноутбуки — отдельным. Хотя пересечения будут: в магазинах, которые торгуют ноутбуками, 15% продаж будут составлять телефоны, а в магазинах, торгующих телефонами, 15% будет приходиться на ноутбуки. — Расширение ассортимента товаров и услуг — вынужденная мера для поддержки рентабельности? — Совсем нет. Мы просто поняли, кто мы. Существует концепция «one-stop-shop»: если есть что-то, за чем клиент заходит раз в 2–3 недели, то ты должен придумать, как удовлетворить максимальное количество его потребностей. В наши магазины люди заходят в среднем раз в 3 недели. То есть чем больше услуг мы предложим, тем им будет удобнее. Поэтому у нас есть три принципиальных направления деятельности, и продажа товаров — первое из них. В принципе, мы готовы продавать все, что имеет высокую оборачиваемость и пользуется большим спросом, чтобы, как минимум, окупать расходы на аренду и зарплату продавцам. Единственный наш критерий: большая часть этих вещей должна быть электроникой. Второй наш бизнес — продажа sim-карт. Как и при продаже техники, нам все равно, чьи sim-карты продавать. Третий бизнес — продажа финансовых сервисов, и этот сектор мы намерены активно развивать. Самый главный вопрос в том, что матрица ассортимента должна быть такой, которая окупает витрину. — Какой из трех бизнесов является для компании основным? — Сейчас 95% прибыли формируют продажи телефонов и sim-карт. Наши финансовые сервисы пока слишком молоды, им меньше года. Им необходимо время для развития. — Но у компании есть и целый ряд дополнительных проектов, которые в эту структуру не укладываются. Например, доставка товаров, проект по IP-телефонии. — Наши услуги по логистике нельзя назвать большим отдельным бизнесом. Просто если у нас грузовик поехал в Новосибирск и 30% прицепа пустуют, то имеет смысл это место кому-то продать. Что касается IP-телефонии, то это проект очень старый. Он неплохо работает, но вкладывать дополнительные значительные усилия в его расширение мы не намерены. — Какое место в структуре бизнеса занимает интернет-торговля? — В некоторых городах, как в Москве, на нее приходится уже более 10%, в некоторых — около 1%. Доли везде растут. Полагаю, что в итоге через Интернет будет продаваться около 20% от всех товаров в нашем секторе бизнеса. — О создании своего виртуального магазина контента не думали? — Нет, этот рынок абсолютно не интересен. Зачем выходить на рынок, на который может зайти каждый? — Недавно «Евросеть» объявила о планах по открытию крупных магазинов электроники. Если бизнес по торговле сотовыми телефонами по-прежнему перспективен, то зачем компании выходить в абсолютно новый для себя сегмент? Не проще ли раздать лишние деньги акционерам в виде дивидендов? — Это вопрос планирования. Если планировать на год вперед, то так все и есть. Если планировать на три года вперед, то такой план невыгоден. У акционеров потом наверняка возникнет вопрос, где была компания, когда возникла новая свободная ниша. Сейчас свободных ниш на рынке фактически больше нет, и если мы не займем ее, то приходить потом будет бесполезно либо придется задорого покупать какого-то игрока. — Супермаркеты электроники и есть та самая ниша? — Мы попробовали сделать гипермаркеты, многому на них научились, но развивать этот формат не будем. Вместо этого мы делаем ставку на супермаркеты. Площадь магазинов такого формата составляет 300–400 кв. метров. Там не будет крупной бытовой техники. Ассортимент составят товары со сроком реплейсмента менее одного года, чтобы ускорить оборачиваемость товара и за счет этого поток клиентов. Эта ниша весьма перспективна, но в то же время практически не занята, и на ней представлено лишь несколько компаний. — Сколько супермаркетов планируете открыть? Была информация о 60 точках. — Чуть меньше. Сколько получится — посмотрим, магазины будут в основном в регионах открываться. — А какие планы по открытию новых салонов? — Планов много, магазины мы открываем сотнями и чувствуем, что потенциал сохраняется. — Сколько точек «отбили» у «Связного»? — Подписано договоров на 460 точек, а реально забрали на начало этой недели 274, потому что между подписанием договора и переходом помещения новому арендатору для ремонта проходит от недели до нескольких месяцев. — Есть вероятность, что компания превратится в монобрендовую сеть «ВымпелКома»? — Маловероятно. Я вижу «Евросеть» как мультибрендовую сеть в дальнейшем, плюс — управляющую монобрендовыми сетями отдельных операторов. Сейчас мы действительно строим монобрендовую сеть для «ВымпелКома». — Как продвигаются переговоры о доверительном управлении розничной сетью «Мегафона»? — Помимо «ВымпелКома», контрактов пока нет, а переговоры мы ведем со всеми. — Почему «Евросеть» все больше концентрируется на российском рынке, а на рынках стран СНГ, наоборот, сокращает присутствие? — Если выбирать, куда инвестировать, то Россия выигрывает с большим отрывом. Несмотря на постоянные разговоры о том, что наш климат неидеален, на Украине он еще менее идеальный. Не такой плохой, как кажется на первый взгляд, предпринимательский климат в Белоруссии. Однако там сам по себе рынок ограничен. Украинский рынок значительно больше, однако компании нашего размера и нашего взгляда на жизнь там работать невозможно: мы слишком крупные, чтобы работать по-серому, но слишком маленькие в рамках Украины, чтобы полностью взять рынок под свой контроль и изменить его. В итоге, какое-то свое присутствие на украинском рынке мы сохраним, но развивать там бизнес пока не будем. — Интересен ли выход на другие развивающиеся рынки, например, в Азии или в Восточной Европе? — Это все потеря денег. Выходить на другие рынки в нашем формате можно только через слияния и поглощения. В результате, менеджерские усилия, потраченные на Россию, приносят значительно больше прибыли. — Но если компания полностью концентрируется на российском рынке, почему тогда площадкой для IPO выбрали Лондон? — В России просто физически нет инвесторов, способных удовлетворить наше предложение. Мы хотели привлечь около 1,5 млрд долларов, но такой объем средств на наших биржах привлечь нереально. — Можно оформить часть бумаг в форме депозитарных расписок. — Можно, но зачем лишние сложности? В результате, все равно 90% размещения пройдет в Лондоне. — Насколько компания заинтересована в получении публичного статуса? — Конечно, в этом есть много положительного, но, с другой стороны, менеджменту в публичной компании намного сложнее работать. Мы готовы к обоим вариантам развития. Лично меня как руководителя больше интересует, сколько мы прибыли заработаем и какая у нас доля рынка. Получение статуса публичной компании для нас мало что изменит, поскольку мы уже давно работаем так, как публичная компания. У «Евросети» есть служба внутреннего аудита, практика корпоративного управления. Мы это внедрили не ради инвесторов, а просто так работать удобнее. — То есть технически компания готова к IPO? — Абсолютно. Даже презентация инвесторам постоянно обновляется. Скажите, что размещение через месяц, и мы успеем подготовиться. — Вы рассматриваете выпуск евробондов? Это позволило бы одновременно начать публичную историю.

— Мы можем выпустить бонды, но только для перевода части долга из разряда краткосрочного в долгосрочный. Общий долг группы сейчас чуть больше одной EBITDA, около половины долга — долгосрочный. Вопрос долга сейчас для нас абсолютно не критичен. Такое соотношение нас вполне устраивает, поскольку если потребуется, то компания в состоянии полностью погасить краткосрочный долг.

BFM