«Ритейл без IT-решений – это путь в никуда»

– Амиран, расскажите, как сейчас живет сеть, какие планы на ближайшие пару лет?

– Сеть развивается. В планах, если говорить про ближайшие три года, продвижение в двух направлениях. Во-первых, будем укрепляться там, где мы уже есть. Продолжим развитие в Пермской, Свердловской, Челябинской, Тюменской областях, а также в Московской области, Башкирии, Санкт-Петербурге, Казахстане. Во-вторых, планируем выход в новые регионы. Это будут Дальний Восток, Западная Сибирь и Северо-Запад. К концу 2019 года собираемся довести количество магазинов до 500. На сегодняшний день у нас 146 торговых точек.

– Как вы пережили 2015-2016 годы?

О. Николаев: – Рынок розницы в 2015-2016 году, мягко говоря, стагнировал. Пока он падал, «Галамарт» чувствовал себя очень уверенно. Мы 2015-2016 годы прошли с ростом LFL по обороту свыше 20%, причем львиная доля роста произошла за счет увеличения трафика в наших магазинах. Мы можем говорить, что «Галамарт» очень удачно позиционировал себя на рынке.

– Если говорить о цифрах и трендах, какая модель у «Галамарта»?

О. Николаев: – «Галамарт» живет по той же модели, что и вся розница. Но здесь есть нюансы. Ключевая история «Галамарт» – это то, что мы наполняем наши магазины только топовыми представителями из тех товарных групп, что востребованы в форматах магазин «у дома». Благодаря этому, мы получаем больший трафик, среднее количество посетителей в наших магазинах в день – около 1000 человек. Этот показатель сопоставим с продуктовыми дискаунтерами. Когда имеешь большой трафик, на этом можно хорошо зарабатывать, если им правильно управлять.

Второй ключевой элемент это то, что товар, который оказался не востребован нашими покупателями, мы агрессивно сливаем. С одной стороны, это позволяет очищать магазин от неудачных товаров, с другой – люди в наших магазинах находят реальные скидки. Мы можем продавать товар со скидкой 80-90%. Это очень сильно мотивирует людей приходить к нам постоянно.

– Какие конкурентные преимущества вы видите в своей сети?

О. Николаев: – Успех для нас хорошо выражается в цифрах. Наш LFL идет против трендов, которые показывает российский рынок, то есть рынок падает, а мы растем. Этот рост сохраняется и в 2017 году, в 2018 году планируем расти так же. У нас постоянно обновляется ассортимент. Существует понятные товарные группы, представленные у нас, при этом внутри них идет очень активная ротация ассортимента. Человек, который зашел к нам, например, 1 числа, а потом 15 числа, увидит массу нового товара. У нас большая прослойка покупателей, которая ходит к нам с тем посылом, что у нас есть что-то новое. Мы очень грамотно и аккуратно работаем с микросезонами. Хорошо в них заходим с промо-акцией и грамотно из них выходим. Приведу пример: после новогодних праздников, если зайти в любую крупную федеральную розницу, вы, скорее всего, найдете распродажную зону, в которой будут продаваться украшения для елок. Вдумайтесь, кому 3 января нужны новогодние шары, Дедушка Мороз и Снегурочка? Забавное и немного странное предложение для русского покупателя. «Галамарт» в ночь с 31 на 1 имеет нулевые остатки по ассортименту, который приурочен к Новому году. С 3 января у нас уже встает новый ассортимент.

Большое внимание мы уделяем кросс-продажам. Когда человек приходит к нам за товаром, который он планировал купить, например, стиральным порошком, то, как правило, попутно приобретает еще 3-4 дополнительных, незапланированных, товара.

 – Какое место модель франчайзинга занимает в развитии вашей сети?

А. Ибрагимов: – Франчайзинг на данном этапе – это наша основная модель, и ее мы достаточно глубоко проработали. Результаты показывают, что мы двигаемся в правильном направлении. Магазины окупаются максимум за два года. В большинстве случаев партнеры начинают получать прибыль с первого месяца работы. Да, франшиза непростая, широким ассортиментом и ценами нужно уметь управлять, но результаты есть.

– Как вы работает с партнерами, как их поддерживаете?

А. Ибрагимов: – Мы проводим собеседование с каждым франчайзи. То есть, не только нас выбирают, но и мы тоже. Магазины открываем «под ключ» –  «Галамарт» может открыть человек, который не имел опыта в рознице, хотя, конечно, ему будет немного сложнее в операционном управлении, чем тем, кто работал в рознице. Мы создали команду профессионалов, которая оказывает помощь франчайзи, начиная с выбора помещения и заканчивая разрезанием ленточки на праздничном открытии. Задача партнера – оплачивать счета, которые мы присылаем. Мы даем своих подрядчиков, своих поставщиков. После открытия магазина оказываем помощь сопровождения. У нас есть команда операционного управления, которая сопровождает в части IT, операционных решений и консультаций по ассортименту и маркетингу. Мы полностью разрабатываем весь маркетинг, оказываем поддержку в соцсетях, на телевидении, радио и так далее. Поэтому наш партнер не остается один на один с конкурентами и проблемами.

– Если говорить о деталях, открытие франчайзингового проекта – это большой технологический процесс, просчитанный до мелочей. Какие у вас есть технологические преимущества?

О. Николаев: – На текущий момент процесс открытия достаточно формализован. Условно это некий календарь событий. С сентября 2017 года мы запускаем мобильное приложение «Трекер запуска магазинов», которое позволит франчайзи пошагово выполнять действия, ведущие к открытию магазина вплоть до перерезания праздничной ленточки. Приложение функционирует на стороне партнера и координирует работу наших отделов внутри компании. Так мы сможем повысить прозрачность бизнес-процессов и сделать их более понятными для наших франчайзи. Сейчас эта программа проходит опытную обкатку.

Вторая важная составляющая – это технологическая поддержка всех операционных процессов уже запущенного магазина. Есть амбициозный проект, над которым мы сейчас работаем. Сроки запуска называть не берусь, потому что в ритейле, насколько я знаю, такого еще нет. Мы попытаемся сделать электронного управляющего с нервной системой, подключенной к нашим датчикам на кассах, на входе, на аналитике по чекам и так далее. Он будет, с одной стороны, раздавать типовые задачи и контролировать скорость их выполнения, фиксируя производительность каждого сотрудника в отдельности. С другой стороны, он будет принимать тактические решения, глядя на отклонения в тех или иных ключевых показателях магазина. Например, средний чек проседает – разворачивается определенная цепочка действий, которые должен выполнить персонал магазина. Я назвал бы это стратегическим проектом.

Также хотел бы выделить проект, который в определенном формате уже присутствует у лидеров ритейла, – это система управления планограммами. Но тут надо понимать специфику «Галамарта» – из-за смены ассортимента постоянной планограммы нет. Для каждого магазина придется создавать уникальную планограмму под каждую товарную группу, которую придется перерисовывать каждый день. Но мы уже создали программу, которая может это делать в соответствии со стандартами, которые приняты в компании.

– Амиран, вы сказали, что не только франчайзи выбирают вас, но и вы их. Расскажите, кому везет?

А. Ибрагимов: – Самое главное, чтобы человек был готов полностью окунуться в этот процесс. Мы не рассматриваем сейчас инвесторов в чистом виде, которые готовы вложить средства, сидеть в стороне и думать, что механизм будет работать. Нет, в этом должен участвовать если не сам инвестор, то его доверенное лицо, руководитель проекта, который каждый день будет интересоваться жизнью «Галамарта». Это связано с тем, что невозможно не заниматься магазином, если у тебя нет статичного ассортимента. По-другому мы не можем. Формат магазина 350-400 кв. м, расти год-к-году на 20% и удивлять покупателя на 400 метрах достаточно трудно.

Резюмируя, наш партнер – это человек, обладающий достаточными инвестициями, но при этом «Галамарт» будет для него основным проектом, и он будет «жить» в нем каждый день.

О. Николаев: – Мы хотим видеть партнерами предпринимателей – неравнодушных и думающих. Таким образом, мы получаем возможность улучшать наши процессы за счет притока людей, которые могут видеть какие-то недочеты в уже существующих бизнес-процессах. Это нас оздоравливает.

– В этом году сайт Retail.ru отмечает свое 18-летие. Как, на ваш взгляд, за эти годы менялась отрасль, мышление, стратегии, подход участников рынка, взгляды на процессы?

О. Николаев: – На заре ритейла все делалось по наитию. Было понимание, что, купив за рубль, продав за 1,5 рубля, я, наверно, 50% заработал. Никакого моделирования, просчета в принципе не делалось. Сейчас, если это можно просчитать, мы просчитываем, делаем модели, и только после этого принимаем решение о тестовых пробах. Появилась более глубокая и серьезная аналитика. Появилось понимание, что систематизация и стандартизация всех процессов – это ключ к успешному тиражированию того или иного бизнеса. Мне кажется, что российский рынок сокращает отставание от мирового. Отрасль перестала быть косной, она более живо реагирует на все изменения в мире и IT.

А. Ибрагимов: – Я добавлю, что за последние пару лет ритейл стал более технологичным. Тот ритейл, который хочет быть успешным, обязан мониторить новые решения, применять их, привлекать специалистов, иначе это путь в никуда, ведь конкуренты не дремлют. Раньше ритейл так глубоко в технологии не погружался.

Интервью можно посмотреть на видео.

Retail.ru