Павел Казановский, ГК «Гала-центр»: «90% товаров в наших магазинах – это собственные торговые марки»

Группа компаний «Гала-Центр» сейчас управляет 1100 магазинами двух крупных розничных сетей, для которых самостоятельно производит порядка 90% ассортимента. Недавно она начала серьезную перестройку бизнеса, которая позволит активно его масштабировать. Почему в категории нон-фуд «не зашла» модель хард-дискаунтера, на каких условиях компания работает с китайскими партнерами и чем полезны коллаборации со звездами – об этом и не только на форуме Russian Retail Show рассказал генеральный директор ГК «Гала-Центр» Павел Казановский.

– Как много сотрудников сейчас занимается развитием этой части бизнеса?

– Всего в компании более шести тысяч человек. Порядка 20% из них – это те, кто занимается выбором товара и его производством. Большая часть этих сотрудников находится в Китае. Половина из них – наши соотечественники со знанием китайского языка, другая половина – наши китайские товарищи. Так что на территории КНР мы также являемся работодателем для граждан этой страны.

Посмотрите видеозапись интервью с Павлом Казановским

– Получается, вы более двадцати лет занимаетесь производством товаров, выступая поставщиком для розницы. В какой момент компания решила развивать собственный ритейл-бизнес?

– В 2015 году мы приняли решение, что нужно попробовать что-то свое, и создали концепт «МПР», то есть «магазина постоянных распродаж». Объясню, почему так. Наша задача как производителя – получить за товар деньги. Средняя скорость цепочки поставок, то есть поиск поставщика, запуск производства, выход тестовой партии, ее проверка, заказ, логистика в Россию – примерно четыре месяца. Получается, и продать предыдущую партию мы должны за то же время. Иначе такой товарный запас начнет приносить убыток. В магазинах «МПР» мы выстроили процессы так, что каждый день «непродаж» влияет на снижение цены на полке. И получается, что в рамках этой розничной сети всегда есть скидки.

– Но, помимо такого формата, вы также пробовали запустить дискаунтеры?

– Да, мы тестировали проект под названием «Пыжикофф». И пришли к выводу, что сегмент нон-фуд в формате дискаунтера чувствует себя не очень хорошо. Все-таки покупателям хочется иметь выбор пошире. Но мы получили гигантский опыт, особенно в рамках операционной части, и многие практики из этого эксперимента сейчас переносим в наши сети «МПР» и «Галамарт». Например, мобильные стеллажи, сделанные по типу тележки, которая используется в самолетах – на колесах со стопорами. Это оказалось отличным решением, чтобы выделить акционные товары: такие тележки легко обыгрывать тематически, их можно располагать в любой точке торгового зала.

Кроме того, благодаря эксперименту с дискаунтером, мы сократили стоимость открытия собственных магазинов примерно на 20–25%. Нам удалось снизить расходы на оборудование, освещение, ремонт. Например, мы рассчитали, какой должна быть нагрузка на полку в каждой из товарных групп. Условно, если полка должна выдерживать 300 кг, то это одна толщина металла и одна стоимость стеллажа, а если 150 кг, то совершенно другая. Мы сформировали четкое тиражируемое решение по закупке торгового оборудования с учетом матрицы и акционной активности. Также мы добились сокращения расходов на ремонт и строительство. Визуально магазины постарались оставить столь же интересными, но реализовали концепт в более простом варианте – без керамогранита на полу, без каких-то суперсветильников и тому подобного.

– Если продолжить разговор об экспериментах, то вы пробовали также добавлять фуд-категорию в «Галамарте». Какие выводы можете озвучить?

– Если коротко, то еду нужно покупать в магазинах еды. Сейчас мы оставили там очень небольшую долю фуд-товаров в рамках прикассовой зоны. Это конфеты, мармелад, то есть то, что рассчитано на чисто импульсную покупку.

– Кого вы сейчас считаете основными конкурентами на рынке?

– Сказать сложно. Конечно, нас можно было бы сравнить с сетью Fix Price. Но у них другая модель, они работают с дистрибьюторами, и с нашими магазинами пересекается всего до 7% ассортимента. Конечно, мы мониторим их цены на позиции-«индикаторы». И стараемся держать свои если не ниже, то не выше точно. Но главное, что с помощью мониторинга мы обычно стараемся понять, почему аналогичный товар у нас может быть дороже, и как это изменить.

Вообще, если сравнивать наши магазины с фуд-ритейлом, то «якорных» вроде охлажденной курицы или молока у нас нет. Значит, покупателя нужно постоянно чем-то удивлять. Поэтому наша основная стратегическая цель – постоянное обновление ассортимента. Некий «вау-эффект», агрессивно низкие цены, постоянная распродажа – это то, чем мы можем выделиться на рынке.

Фото: ГК «Гала-центр»

– Низкая цена зависит в том числе и от эффективной логистики. Как сейчас устроено это направление в компании?

– Не так давно мы заново смоделировали цепочку поставок и полностью перестроили логистику. Мы пришли к выводу, что нам нужны два хаба и два ключевых склада, а также несколько региональных складов, чтобы товар был ближе к покупателю и автозаполнение магазинов работало максимально эффективно. Все складские мощности мы заложили на десять лет вперед с учетом органического роста компании.

Параллельно шла оценка внутренних бизнес-процессов. Мы решили автоматизировать большую часть из них, например, учет товарных запасов, проведение полных и локальных инвентаризаций и так далее. Выбрали вендора, и буквально за четыре – пять месяцев запустили первый склад в Москве на системе WMS. Далее стандартизировали решение и тиражировали на все наши площадки. В итоге производительность выросла на 25%, а затраты снизились на 12%. Стоимость логистики на старте проекта составляла порядка 14% от товарооборота, сегодня это 4%.

– В 2022 году мы общались с представителями вашей сети в рамках Экспедиции Retail 2022. Тогда также планировалось крупное обновление ERP-системы. Могли бы поделиться деталями этого проекта?

– Да, после проработки логистики мы начали разбираться дальше. И выяснилось, что за годы работы в компании скопилось 16 разных учетных систем. Бизнес рос, запускались продукты, под них закупались или писались программы. Стало понятно, что любое дальнейшее развитие и тем более стремительный рост невозможны.

Время, когда мы начали искать решение, совпало с уходом крупных игроков с территории нашей страны. Так что мы не стали ничего выдумывать и пришли к «1С». Так вышло, что попали как раз на обновленную версию программы. Собрали команду внутри, привлекли еще нескольких вендоров. Проект занял около 15 месяцев, а затем мы просто, что называется, «дернули рубильник». И сейчас весь документооборот в компании, включая офисы в Китае, работает на «1С».

– Насколько пришлось перестраивать процессы под новую систему?

– Мы делали все это в моменте, когда подготавливали переход в целом. Дорабатывать пришлось серьезно, потому что многие процессы «коробкой» «1С» были попросту не предусмотрены. Все-таки, как бы громко это ни прозвучало, мы эксклюзивный бизнес. По крайней мере, я не знаю больше ни одной российской компании, у которой были бы собственные производство, импорт, цепочка поставок, свои таможенные отделы и сертификация, своя розница, франшиза, оптовый канал, маркетплейсы и собственные сайты. Кроме того, мы сознательно пошли на то, чтобы потерять часть прибыли и дорабатывать решения уже после перехода на новую систему учета, иначе этого перехода не произошло бы никогда. Понятно, что есть те, кому перемены не нравятся, как может не нравиться что-то новое. Но мы получили продукт с базовым функционалом, который можно дорабатывать следующие десять лет. При этом мощность и оборудование в проекте заложены с учетом роста компании минимум в три раза.

– Вообще, сейчас довольно много технологий, к которым приходится привыкать. Что-то еще планируете внедрять в ближайшее время?

– Да, мы сейчас работаем над вариантом электронных ценников, чтобы облегчить жизнь сотрудникам наших магазинов. Уже нашли производителя, получили на сегодня самую интересную цену. Более того, первая тестовая партия уже приехала. Думаю, что до конца августа мы переведем на электронные ценники наши базовые магазины, это около 320 торговых точек. Для удобства покупателей ценники будут представлены в трех цветах – белом, красном и зеленом.

– А кассы самообслуживания не планируете внедрять?

– Мы поставили кассы самообслуживания, есть результаты тестов. Но какой-то сильной оптимизации в этом отношении я не вижу. У нас средний чек по количеству SKU не очень высокий, порядка 4,5 позиций. К тому же магазин непродовольственных товаров предусматривает консультацию и общение. Думаю, мы себе можем это позволить.

– Мы уже затронули в разговоре ваши крупные сети. Но помимо них у вас есть и одиночные проекты. Расскажите подробнее о таких точках.

– Практически все такие проекты – это коллаборации со звездами. Например, шеф-повар Константин Ивлев изначально помогал нам проработать ассортимент посуды для приготовления блюд. А потом мы открыли магазины Ivlev Chef Home BY Kitchen. Не скажу, что это похоже на что-то из ушедших брендов. Но это точки, куда мы сами хотели бы приходить как покупатели. Ассортимент там отличается от наших сетей, это сегмент средний – средний плюс. Помимо посуды для приготовления, там также представлена посуда для сервировки, текстиль, коллекция арома-диффузоров для дома и тому подобное.

Также мы открыли магазин «Рыжий» в Сочи и одноименный корнер в сочинском аэропорту. Это коллаборация с Андреем Григорьевым-Апполоновым из группы «Иванушки Интернешнл». Он очень позитивный человек, у него много поклонников. Мы проработали под него отдельную линейку товаров, порядка 30% ассортимента в магазине – это мерч Андрея.

В прошлом году мы открыли точки под названием «Всёгазин» в коллаборации с Павлом Волей и Ляйсан Утяшевой. Они лично отслеживали каждый SKU и принимали активное участие в проработке ассортимента, который сейчас продается в том числе на маркетплейсах. Также мы разрабатывали линейку мерча под Филиппа Киркорова. Он тоже ездил с нами в Китай и сам отбирал продукцию.

Все подобные варианты взаимодействия со специалистами отрасли или теми, кому не все равно, что будет продаваться от их имени, – это очень полезный опыт для нас. И его мы тоже можем тиражировать на наши розничные сети.

– Каковы ближайшие планы по развитию компании и розницы?

– Основная задача – выстроить и автоматизировать процессы так, чтобы при меньших затратах получать большую прибыль. Постоянно обновлять ассортимент и оставаться интересным для покупателя.

Также в планах дальнейшее развитие собственной розницы. Сейчас планируем увеличивать количество точек в Москве и Московской области. С нашими партнерами в рамках «МПР» мы уже открыли 53 магазина на новых территориях. Кроме того, мы приняли решение открывать магазины этой сети своими силами. Собственных точек «МПР» у нас уже семь, сейчас дорабатываем стандартизацию и будем готовы их тиражировать.

Конечно, нельзя оставаться в стороне от канала e-com. Сейчас на маркетплейсах представлена примерно половина от всего нашего ассортимента, это порядка 12 тысяч SKU. За 2023 год мы увеличили долю продаж в данном канале до 10%. В этом году планируем достичь показателя 20–23%.

И еще сейчас мы развиваем бренд «Русские супергерои» – это наш ответ Marvel и DC. Проект направлен на участие в воспитании детей и молодежи. Мы изучили русские сказки и былины, собрали порядка 75 образов. Подписали контракт с писателем Олегом Роем, который готовит для нас литературный контент. Уже вышли два комикса, сейчас запускаем в продажу игрушки. И наша новая линейка к «школьному базару» также будет целиком посвящена этой теме.

Людмила Клsженко, Retail.ru