Ольга Смирнова, «Бим»: «Догнать федералов мы не сможем, поэтому идем по своему пути»

Маленькие сети, несмотря на экономическую уязвимость, обладают неоспоримым преимуществом перед гигантами: им легче создавать добрососедские отношения со своими покупателями. Заняв сложную нишу «соседского» магазина, можно не только оставаться конкурентными, зарабатывать, но и творчески развиваться, запускать интересные проекты. О том, как это получилось у московской сети гастрономов «Бим», рассказала управляющая торговой сетью Ольга Смирнова.

Наличие всех товаров давало им спокойствие. При этом мы старались выдерживать ценовую конкуренцию, не завышали цены. Тут мы оказались в выигрышном положении: если большим сетям на крупном масштабе сложно закрыть сразу все потребности, то нам легче было сделать запасы товаров, которые пользовались спросом. При этом у нас кучная логистика – магазины находятся близко друг к другу, и мы смогли оперативно пополнять товарные запасы с нашего склада. Конечно, во время этих ситуаций мы показали хорошие экономические результаты и нарастили трафик.

В больших магазинах такой ассортимент есть, но вот в магазине у дома площадью 100–150 кв. м реализовать его очень сложно, и это является нашим уникальным предложением. Даже покупатели отмечают, что на маленькой площади представлен ассортимент большого супермаркета.

В 2022 году в каждом магазине установили кофейные аппараты, где готовятся все основные виды кофе. Этот проект хорошо «выстрелил», сейчас сеть продает боле 10 тыс. чашек кофе в месяц, для нашего формата это много.

Также в этом году начали развивать тему полукилограммовых пирогов в крафтовой упаковке, чем закрыли сценарий вечернего чая, домашних посиделок. Сейчас доля пирогов в продажах пекарни составляет уже 10%.

Хорошо развита тема предзаказов. Можно сделать предзаказ к любому празднику – попросить приготовить салат, запечь мясо, собрать подарок – фруктовую, сырную корзину, сделать колбасную нарезку. Тема подарков к празднику у нас всегда выстреливает. Был даже случай, когда мы не рассчитали спрос, не хватило подарочных корзин, пришлось срочно придумывать другие варианты упаковки.

Стараемся быстро давать обратную связь покупателю, если они оставляют замечания в книге жалоб или отзыв на сайтах, например, на «Яндекс картах» много отзывов о наших магазинах. Все это сильно влияет на лояльность.

– Такая забота о покупателе требует особой отзывчивости от линейного персонала, как вы его воспитываете?

– Система обучения линейного персонала – заслуга нашего отдела торговли и наставников среди продавцов внутри магазинов. У магазинов есть кураторы, которые плотно работают с линейными сотрудниками, плюс наш санитарный эксперт регулярно объезжает все точки и следит за выполнением правил.

С 2014 года в компании работает Школа развития. В этом году мы добавили в регламент получасовые занятия для управляющих магазинов, которые проходят раз в неделю в обучающем классе офиса. Вместе обсуждаем какую-нибудь актуальную тему и заодно обучаемся.

Проводим среди сотрудников конкурсы на лучшие продажи, праздничное оформление витрин и другие. Например, 9 мая наши сотрудники участвовали во внутреннем конкурсе на оформление витрин, управа района выбрала наш магазин на городской конкурс, где мы заняли четвертое место. Через вовлеченность в такие процессы, не рабочие, а творческие, повышаем мотивацию сотрудников.  

– Здорово, что маленький магазин вошел в число победителей крупного городского конкурса! Насколько глубоко офис участвует в этом, выделяет ли деньги на оформление витрин?

– Выделяем совсем узкий бюджет, хватает только на покупку простых расходных материалов – маркеров, бумаги, шариков, но оформляют они достаточно красиво, потому что в процессе рождается много креативных идей. К 9 мая офис только закупил рамки и распечатал фотографии, но все развешивали и дорисовывали сами сотрудники. Причем каждый магазин сделал оформление в своем стиле. Сотрудники нередко сами становятся инициаторами каких-то конкурсов.  

– Высока ли текучка среди линейного персонала, хватает ли кадров на рынке?

– Среди управляющих магазинов текучка очень маленькая, потому что они лояльны к компании, а среди линейного персонала – достаточно высокая, но сейчас замедлилась в связи с кризисной ситуацией, люди из регионов стали охотнее приезжать на заработки в Москву. В целом больших проблем на данный момент с линейным персоналом нет.

– Поговорим о проблемах оснащения, которые обострились в связи с кризисными событиями. Недавно вы установили кофемашины, наверняка импортные. Готовитесь ли к сложностям с их обслуживанием? Какое торговое оборудование – импортное или отечественное – установлено в ваших магазинах?

– Кофемашины – немецкие, когда началась санкционная ситуация, мы закупили запчасти впрок, сервисное обслуживание оказывает поставщик, ну и машины надежные, так что на ближайшие годы проблем не ожидается. В кофемашинах используем итальянский кофе Lavazza. Марка уже ушла с российского рынка, но мы сделали себе крупный стратегический запас, если где-то появляются остатки по адекватной цене, подкупаем. Дальше посмотрим, может быть, кофе привезут путем параллельного импорта и нам не придется менять бренд, потому что он нас полностью устраивает по вкусовым качествам.

Холодильное оборудование – российской марки Magma, производство этой марки продолжает работать. В начале пандемии мы запустили плановое переоснащение магазинов. Часть уже переоборудована, но сейчас приостановили процесс, ждем, когда цены поставщиков откатятся назад или хотя бы станут умеренными.

В планах – за ближайшие два года переоборудовать все магазины. В прошлом году мы начали проводить ребрендинг сети.

– Ребрендинг – это очень значительное событие в жизни сети. Расскажите, чем он вызван, какова основная идея?

– Мы поняли, что дизайн наших магазинов морально устарел. Покупателей устраивают ассортимент, услуги, цены, персонал, но по оформлению мы проигрываем новой «Пятерочке», «ВкусВиллу». Захотелось стать более современными, стильными и в то же время остаться узнаваемыми.

Совместно с консалтинговым агентством создали образ идеального магазина, как мы его видим для себя и наших покупателей, разработали проект и сейчас постепенно его воплощаем. Название не меняли, но сделали логотип в стиле современного ретро. И у нас в названии есть советское слово «гастроном», не стали уходить от него, потому что оно кажется теплым, вкусным, уютным. Сделали разноцветное зонирование, например, зона ФРОВ – зеленая, гастрономия – серая, оформили кафетерий с барной стойкой и так далее. При этом магазины не закрываем, а переоборудуем частями, меняем вывески, рекламные материалы, кассовые столы. Постепенно будем двигаться к созданной модели.

– Каковы ваши планы на ближайшее время?

– Продолжим ребрендинг и переоснащение магазинов. В связи с новой экономической ситуацией перед коммерческим отделом стоит задача заменить иностранные бренды отечественным продуктом, но таким, чтобы он был востребован покупателем и ликвидным для сети. Поменять предпочтения покупателей сложно, пока есть возможность, закупаем импортный товар, но подыскиваем аналоги для плавного перехода.

В пекарнях планируем активно развивать стритфудовскую еду – бургеры, роллы, пиццу, сейчас у нас преобладает классическая выпечка – пирожки, слойки, булочки, хотим выйти в новый сегмент.

Собственный интернет-магазин не стали открывать, решили не тратить ресурсы – дорого содержать ИТ и доставку, это лишние вложения, которые на наших масштабах никогда не окупятся. Решили воспользоваться сторонним сервисом, пока находимся в поиске подходящей площадки.

– О маленьких сетях принято говорить в контексте противостояния федералам, но сейчас маленькие игроки научились создавать свои ниши и уверенно там себя чувствуют. Чего, на ваш взгляд, по-прежнему не хватает маленьким сетям для успешного развития?

– Да, конкуренции мы уже не боимся, потому что покупатель ценит наши сильные стороны. И хотя рядом с нами открываются «Магнит» и «Пятерочка», катастрофического падения трафика не наблюдаем. Наверное, технологически мы более отсталые, чем федералы, и в этой гонке сложно участвовать. Догнать не сможем, поэтому делаем то, что в наших силах, ищем отличия и их развиваем.

Конкретно нашей сети не хватает инвестиций. Да, мы зарабатываем, не убыточные, но резкого рывка позволить себе не можем. Зачастую не хватает поддержки производителей, маленькая сеть им неинтересна, поэтому приходится работать с дистрибьюторами по более высоким ценам и с меньшей доходностью. Но мы понимаем поставщиков, и к этим условиям уже тоже адаптировались.

Валерия Миронова, Retail.ru