Ольга Паршина, Metro: «Хотим расти двухзначными цифрами в B2B-канале и сохранять при этом B2C-клиентов»

Торговая сеть Metro сейчас управляет 93 торговыми центрами, которые располагаются в 51 регионе страны от Калининграда до Иркутска и продолжает развивать франчайзинговую сеть «Фасоль». Как оставаться привлекательными для B2B-клиентов в условиях растущей конкуренции, что изменилось после отмены «карты гостя» для розничных покупателей и как выстроить ассортимент, который подойдет всем категориям клиентов? Об этом и не только на форуме Russian Retail Show рассказала операционный директор Metro Ольга Паршина.

Но, например, в Сибири уровень конкуренции уже совершенно другой. Наивысшего уровня конкуренция достигает в Москве и Санкт-Петербурге. Но на этих рынках мы учимся быть лучшими во всех направлениях.

– Если продолжить тему регионального развития, то сейчас многие ритейлеры стремятся освоить Дальний Восток. У Metro есть подобные планы?

– Мы несколько раз просчитывали наше присутствие на рынке Дальнего Востока. И, к сожалению, логистика съедает весь доход. Поэтому пока мы считаем, что развиваться там нерентабельно. Но у нас есть некоторые клиенты, которые представлены на Дальнем Востоке. С ними мы работаем либо из Иркутска, либо из Москвы, как бы странно это ни прозвучало. Потому что самая дешевая логистика – все-таки морская, но она сезонная.

Посмотрите видеозапись интервью с Ольгой Паршиной

– На рынке уже не первый год говорят о том, что формат гипермаркета теряет привлекательность, становится менее популярным. Что можете сказать на этот счет? И можно ли считать, что сеть Metro смогла адаптироваться к текущим условиям?

– Многие согласятся с высказыванием о снижении популярности формата. А учитывая, что наши гипермаркеты еще и расположены не в трафиковых местах, то нужна действительно веская причина, чтобы сесть за руль, потратить бензин и приехать в Metro. И с этой задачей мы справились. Наши гипермаркеты строились для профессиональных клиентов. А сейчас те наработки и знания, которые мы предлагали им, мы предлагаем ритейл-клиенту. Например, наши продажи всегда показывают рост выше уровня рынка во время каких-то событий – это обычно Новый год, гендерные праздники. Сейчас будет выезд на дачу. Все наши покупатели знают: если нужно купить сразу много и по хорошей цене, то выгоднее приехать в Metro.

Мы практически не рассчитываем на ежедневные потребности розничных покупателей, хотя у нас широко представлен хороший ультрафреш. Здесь мы одерживаем верх за счет дифференциации: не каждый ритейлер может себе позволить, условно, положить рыбу-попугая на лед. Мы это можем сделать, потому что мы работаем с HoReCa и с профессиональными клиентами. Но заодно покупка подобной продукции доступна и нашим розничным покупателям, так что наше прошлое – это наш выигрышный билет.

– Как много у вас сейчас B2B-клиентов и насколько сильно развито взаимодействие с ними в регионах присутствия сети?

– Для нас важно не то количество клиентов, которое есть в базе, а то, которое у нас покупает. И количество покупающих клиентов растет с каждым годом. Сейчас это около 100 тысяч клиентов в HoReCa и порядка 150 тысяч клиентов-трейдеров.

– Как можно дифференцировать ваших B2B-клиентов?

– Они все очень разные. Есть те, кто покупает товар фурами на перепродажу. Но такие клиенты сейчас появились у всех сетей, это дополнительная возможность сделать оборот. Есть клиенты-трейдеры, то есть маленькие магазинчики у дома. И нельзя сказать, что это варианты для каких-то отдаленных регионов. Даже не так далеко от Москвы все еще есть деревни, где существует формат типа «сельпо».

Есть очень продвинутые трейдеры. Например, «Фасоль» в башне «Конфедерация» в Москва-Сити. Этот партнер очень хорошо работает, и, не имея в ассортименте ни алкоголя, ни табака, делает очень приличный оборот. Просто потому, что знает потребности покупателей, которым продает товар.

Что касается HoReCa, то там у нас есть клиенты от топовых ресторанов до маленьких тонаров с кебабами. Довольно интересны сезонные клиенты, поскольку с их помощью можно отыскать огромный потенциал для продаж. Например, в Москве пару лет назад появились летние бассейны. Они работают очень короткий период, но у них безумные обороты. Там льется рекой безалкогольное вино и пиво, потому что многие гости приезжают туда на машинах. Специально для них в этом году мы ввели в ассортимент поликарбонатные стаканы, которые не бьются, потому что в бассейнах стекло запрещено.

Так что клиенты учат нас работать с ассортиментом, строить матрицу и быть выгодными. Мы любим и ценим всех. Потому что в этом балансе мы находим возможность продавать прибыльно. Если бы мы сосредоточились только на каком-то одном варианте ассортимента, который подходит для всех, мы бы не смогли завоевать такую долю рынка, которую имеем сейчас в сегменте HoReCa, – около 10%.

Фото: Metro

– Вернемся к B2C-клиентам. Год назад вы отменили вход в торговые центры по карте гостя. К какому эффекту это привело? Покупатели вообще заметили этот шаг?

– Год назад мы провели по этому поводу большую маркетинговую акцию. Но дальше поддерживать ее мы не собираемся. Скорее всего, есть люди, которые до сих пор не знают о том, что Metro открыло двери для всех. Но со временем, думаю, это знание появится. Сработает сарафанное радио. Перемен происходило много, людям нужно время привыкнуть. Например, раньше к нам нельзя было заходить с детьми до 10 лет. Но об этом уже никто не помнит, хотя это было всего 10–15 лет назад.

– Можно ли сказать, что карты гостя превратились в карты лояльности? И нужно ли вам, чтобы у розничных покупателей они были?

– Мы по-прежнему мотивируем клиентов делать карты, потому что с такими клиентами мы можем общаться индивидуально. Самую большую ценность представляют данные, которые мы набираем, когда работаем с клиентом какой-то долгий период. Понимаем, что какая-то категория товаров ему более интересна, можем делать на нее скидки или проводить розыгрыши. Отчасти это похоже на программу лояльности.

– «Желтые» ценники и промоакции – насколько это ваша история?

– Это супер-наша история, но тут важно четкое разделение. B2B-клиент не хочет работать с промо, он хочет получить хорошие условия надолго. Когда клиент из HoReCa, например, работает с меню, ему важен фудкост, причем на долгий период. Он не желает, чтобы сегодня этот показатель, условно, равнялся 30 рублям, а завтра 45. «Желтый» ценник позволяет нам это сделать. Мы ведем переговоры с поставщиками и фиксируем стоимость товара. Не гарантируем, что это будет самая низкая цена. Обычно это средняя цена по рынку, но это средняя цена надолго. Многим профессиональным клиентам важно именно это.

Вообще, в период ковида был такой показательный момент: многие поставщики на рынке подняли цены, убрали кредитные лимиты. Мы решили этого не делать. Мы продолжили выполнять контракты на тех условиях, которые пообещали нашим профессиональным клиентам. Это помогло нарастить базу и построить реально партнерские отношения с клиентами. Сейчас нам возвращают деньги быстрее, чем кому-либо на рынке, потому что если ты делаешь добро – оно к тебе возвращается.

Что касается розничных покупателей, то там работа строится иначе. Промозависимость в российском ритейле все еще достаточно высока, и здесь мы поняли, что в некоторых категориях отойти от промо мы не можем. Например, косметика и бытовая химия – это очень промозависимые категории. Поэтому там мы делаем промо для наших розничных потребителей.

– Приходится ли менять что-то в магазинах с точки зрения обслуживания клиентов? Быть может, открывать кафе или вводить какие-то другие сервисы?

– Пространство внутри наших магазинов меняется, но перемены скорее связаны с обслуживанием клиентов разного типа. В некоторых точках мы сделали дарксторы, где работаем совместно с нашим партнером «Сбермаркетом», чтобы иметь возможность быстрее собрать заказ и сделать короткую доставку. В 54 магазинах расширили площади для товара под доставку, потому что основные продажи для B2B-клиентов происходят именно через этот канал. Также мы открываем кофе-поинты, где стараемся показать нашу марку Rioba.

У нас есть ресторан во флагманском магазине на Ленинградском шоссе в Москве, где работают наши партнеры. Но это в том числе и потому, что данная площадь у нас уже была и мы ранее уже использовали ее таким образом. Как и в магазине на 84-м километре МКАД, где есть «Вкусно и точка». Пристраивать что-то дополнительно мы не стараемся. Все-таки к нам не приезжают, как в большой ТЦ, чтобы погулять и провести время всей семьей. Мы закрываем другую задачу. Не стоит идти туда, где ты не выиграешь. Мы идем в своем направлении и стараемся делать это хорошо.

Фото: «Фасоль»

– Еще один крупный проект вашей компании – сеть «Фасоль». Как она развивается, насколько для вас сейчас важно это направление?

– Это тот проект, в который я сейчас погружена очень сильно. Недавно у нас прошла очередная конференция со всеми франчайзи. Мы считаем, что «Фасоль» – это некое «семейное» объединение. И стараемся партнеров всячески поддерживать, в том числе информационно. Многие из наших клиентов давно в трейдерском бизнесе, но мы помогаем им перейти от прилавочной схемы торговли на современную модель. Для кого-то из инвесторов это новый бизнес, и им нужно очень много информации: как построить ассортимент, какую сделать наценку. Многие до сих пор продолжают делать ровную наценку на все категории и не получают от бизнеса ту выгоду, которую могли бы получать.

Так что мы оказываем поддержку на всех уровнях, в том числе маркетинговую: там, где представленность «Фасоли» высока, мы стараемся помогать продвигать этот бренд на рынке. Помогаем с новыми форматами. Например, на последней выставке презентовали формат «Фасоли» на колесах. Этот вариант позволит сделать магазин передвижным. Думаю, это будет интересно не только в Москве и Подмосковье, где сейчас оказывается государственная поддержка этого вида торговли, но в том числе и в дальних регионах.

– При этом вы проводите не только «внутренние» конференции, но и крупные отраслевые мероприятия. Зачем вам это нужно?

– Мы гордимся теми сессиями, которые нам удается сделать на профильных выставках Megustro и Food Expo, потому что в них участвуют специалисты, которые занимают не последние позиции на рынке. И мы стараемся готовить сессии на «злободневные» темы, например, сейчас это обсуждение проблем с персоналом и вариантов, как удержать сотрудников. Конечно, данную информацию получить можно, но мало ситуаций, когда ее можно получить в одном месте. Наши сессии становятся популярными, потому что люди также могут поговорить между собой, обменяться опытом. Сейчас наши залы обычно заполнены, иногда спикеров даже слушают стоя. Однако так было не всегда. Помню, что на первой Metro Expo свободных мест было много. Пожалуй, культура сейчас поменялась. И участники рынка понимают, что информация – это самое дорогое, что у нас есть. Мы гордимся, что спикеры с удовольствием приходят на наши мероприятия и делятся знаниями. И клиенты это ценят, потому что мы даем возможность получить эти знания бесплатно. И отвечая на вопрос «зачем»: чем более продвинутыми и знающими будут клиенты, тем проще нам будет с ними работать.

Фото: Metro

– Каковы ваши ближайшие рабочие планы и как вы мотивируете команду на их достижение?

– Хороший руководитель – это тот, кого не хотят подвести. У меня в жизни было много таких руководителей, и это лучшая мотивация, которая может быть. «Палка» не работает никогда. У меня очень сильная команда, потому что сама я выросла в ней и знаю каждого человека. Если говорить о планах на развитие, то мы хотим двухзначными цифрами расти в B2B-канале и не терять при этом B2C-клиентов. Также у нас большие планы по качественной работе с поставщиками. Чтобы не только мы помогали нашим профессиональным клиентам, но и наши поставщики делали это вместе с нами.

Людмила Клыженко, Retail.ru