Ольга Наумова, «Восточный союз»: «Около 10% рынка нам позволит занять консолидация сетей»

С какими сложностями столкнулись участники нового альянса после объединения? Планируют ли они переход под единый бренд и какие результаты дали первые переговоры с поставщиками в формате «единого окна»? На эти и другие вопросы генеральный директор «Восточного союза» Ольга Наумова ответила в Пресс-центре Retail.ru на выставке WorldFood.

– Когда будет принято решение по «Командору»?

– По закону рассмотрение может занять до трех месяцев. Будем надеяться, что до Нового года мы получим те или иные разрешения и сможем перевести взаимодействие с «Командором», который сейчас является партнером «Восточного союза», на совершенно другую ступень. Надеемся, он будет участником.

– Какие сложности возникают на начальных этапах объединения?

– Думаю, мы изначально предполагали, что интеграция таких разных крупных компаний с большой историей приведет к столкновению решений и инфраструктур. «Восточные розничные сети» зарегистрированы только в мае. Соответственно, на сегодняшний день мы лишь разворачиваем проекты, которые требуют значительно большего времени. Сейчас интеграционные IT-процессы находятся в середине реализации первого этапа. Это поддержка единого окна работы с поставщиками, работы с нашими контрагентами, документооборота, связанного с первой милей. Ничего неожиданного не случилось. Обычная ситуация, в которой действительно несколько совсем разных компаний, со своей архитектурой, ландшафтом и мастер-данными объединяются друг с другом. Мы должны создать единый интеграционный контур, сначала в виде быстрого решения, а потом в виде выбора долгосрочных проектов по переходу на другие бизнес-процессы, связывающие все компании едиными подходами, регламентами, процессами реализации основных направлений, которые нам нужны для поддержки нашего как розничного, так и закупочного контуров.

– К какому направлению потребовалось приложить больше всего усилий?

– Знаете, в интеграции всегда самое главное – люди и коммуникация. Пришлось потратить много времени, чтобы объяснить людям, что мы делаем и почему. Отобрать лучшие практики, обменяться опытом, получить аудит тех или иных бизнес-процессов. Понять, какой базой мы располагаем. Но технические вопросы проще, чем человеческие. Потому что менталитет и привычки каждой из компаний рождают свою терминологическую базу, свое понимание тех или иных отчетов. Работа с людьми, с командами – самый трудоемкий, тяжелый процесс на старте такого большого проекта консолидации регионального ритейла.

– У участников «Восточного союза» получается не тянуть одеяло на себя?

– Поскольку мы объединяем локальных чемпионов, у каждого из них есть определенная защитная реакция восприятия своего опыта как самого крутого в своей территориальной зоне. И, конечно, в силу этого бывают разные моменты. Компании пытаются доказать, что не существует единственного решения того или иного вопроса. Но это процесс общения, процесс коммуникации, процесс узнавания друг друга. Это нормально. 

– Российские регионалы уже не раз объединялись в разные альянсы, и при этом все ставили примерно одни и те же цели. Но немало подобных объединений уже развалилось. Что в вашем союзе должно стать залогом устойчивости?

– Последние десять лет за историей разного рода закупочных союзов тянется некий шлейф вопросов: что такое закупочный союз, как они образуются, на сколько их хватает? Но хотелось бы обратить внимание, что мы не реализуем классический закупочный союз, когда компании объединяются лишь ради одного желания осуществить совместную закупку большего объема того или иного товара для поставки в свои розничные сети.

Мы находимся на долгосрочном пути консолидации локальных чемпионов в одну единую среду, в один мультирегиональный, мультиформатный холдинг. Поэтому мы двигаемся в сторону интеграции всех процессов.

Стартуем, конечно, как раз именно с закупочной, маркетинговой части управления ассортиментом с переходом в категорийный менеджмент, управление форматами, оптимизацию предложения для наших покупателей. Поэтому, на наш взгляд, залог устойчивости – это интеграция, которую мы будем реализовывать из квартала в квартал с объединением разных функций. Она – залог того, что мы не просто один раз объединились и разбежались, а действительно формируем единое целое – холдинг «Восточный союз».

 

– После новости об объединении сообщалось о планах союза выстроить совместное управление приоритетными категориями товаров, подписать прямые контракты с федеральными поставщиками, произвести обмен лучшими практиками, наладить собственный импорт по ряду приоритетных категорий, проработать новые запуски собственных торговых марок и консолидировать значительную часть закупочного оборота сетей. Что из этого списка удалось реализовать за этот период?

– Я бы сказала так: мы уже сформировали все базовые комитеты и рабочие группы во всех направлениях – от коммерческого блока, маркетинга, работы в направлениях логистики, IT до HR. В июне мы провели первую конференцию для поставщиков. Получили очень хороший отклик: в ней участвовали более 700 компаний – представителей наших поставщиков. После этого мы проводили достаточно большое количество переговоров и коммерческих кампаний в рамках консолидации и представления «Восточного союза» как единого окна.

Консолидируем маркетинговый инвентарь в наших магазинах. Мы довольно сильно продвинулись относительно розницы, логистики, IT-направления. Заканчиваем аудит процессов и систем, которые есть в наших компаниях. После проведения базового аудита наши коллеги и эксперты формируют дорожные карты по внедрению изменений, основанных на союзных задачах, а не только на локальных потребностях каждой компании отдельно.

– Как рынок отнесся к тому, что теперь договариваться нужно с одним большим ритейлером, а не с несколькими маленькими? Ведь не секрет, что в некоторых случаях в условиях разрозненности можно «выбить» лучшие условия?

– Такая мысль сегодня прозвучала на пленарной сессии WorldFood: «отжать», «выбить». Мне кажется, что как раз большие мультирегиональные игроки, которые смотрят на свой бизнес в долгосрочной перспективе, стараются строить долгосрочные отношения и совместные действия по повышению эффективности полки, по лучшему предложению для покупателя. С этой точки зрения для поставщиков одно единое окно переговоров во всех направлениях лучше, чем несколько переговорщиков. К тому же у каждой из наших компаний несколько форматов. И в данном случае все понимают, что есть возможность совместного категорийного управления, сетевой оптимизации, повышения эффективности предложений и доступности на полке.

Поэтому, конечно, определенная настороженность на первом этапе у некоторых компаний есть. Но с теми, кто наиболее открыт и активен, мы продвинулись довольно далеко. Эти поставщики воспринимают нашу инициативу как плюс для себя, в том числе в плане снижения собственных операционных затрат.

 

– Как вы разделили операционную работу? Кто за что отвечает внутри объединения?

– Мы создали единую структуру «Восточного союза». В ней есть свои функциональные руководители, коммерческий директор, руководитель маркетингового блока, логистики, IT, HR, руководители подразделений розничных технологий и развития. По большей части это топ-менеджеры той или иной сети, в зависимости от того, где сформирован соответствующий центр компетенции. Мы действительно для обсуждения вопросов, для обмена опытом, для понимания и проведения комплексного аудита привлекаем из каждой сети профильных функциональных руководителей в сами комитеты и рабочие группы.

Но при этом коммерческий и маркетинговый блоки формируются именно как консолидированные союзные с конкретными руководителями. И подчеркну, что мы стараемся максимально опираться на свои собственные кадры. Стараемся найти самых «звездных» людей внутри, у себя в компаниях. И именно их поставить на соответствующие позиции для решения общих задач «Восточного союза».

– Если говорить про форматы. Хард дискаунтер – тема, мимо которой не прошел в прошлом году ни один ритейлер. Какую ставку вы делаете на этот канал?

– Мы живем в стране, в которой с 2013 года, к сожалению, происходит постоянное падение реально располагаемых доходов населения. Потому само по себе давление на кошелек нашего покупателя очень серьезно. В последнее время в силу всех ковидных перемен мы видим еще и усиление инфляции. Покупательская способность падает. Покупатели готовы к рациональному потреблению, быть может, к более узкому выбору и более низким ценам, которые предлагают наши магазины. Не секрет, что Восточная Сибирь, конкретно Красноярск – в принципе, родина формата hard discounter (жесткий дискаунтер). И сегодня в портфеле «Восточного союза» больше 60% объектов относятся к этому формату. Это самый растущий сегмент. И мы понимаем, что потенциал именно этого формата с точки зрения развития – самый высокий. Развитие в своих регионах мы фокусируем как раз на него.

– Этот формат был у всех участников «Восточного союза»?

– Он был представлен в разной степени зрелости: где-то его развивали около пяти лет, где-то только начинали с ним работать. Сейчас первые шаги делают дискаунтеры Дальнего Востока. Потому в рамках объединения есть возможность обменяться знаниями, опытом, практиками hard discounter.

– Как вы оцениваете конкуренцию на рынке? Что сейчас делаете, чтобы дифференцироваться от конкурентов?

– Безусловно, конкуренция из года в год только усиливается. С запада страны приходят большие федеральные конкуренты с большой закупочной силой, имеющие большое плечо возможностей взаимодействия с федеральными мультинациональными компаниями.

Именно поэтому консолидация, на наш взгляд, дает нам возможность быть компанией, которая занимает около 10% рынка.

Для нас, как для мультирегиональных чемпионов, важна дифференциация от федеральных компаний. Мы работаем с локальным производителем, с вкусами, привычками, логикой формирования матрицы именно нашего региона, с эксклюзивными и собственными торговыми марками, со специфическими предложениями в области импорта из Юго-Восточной Азии. Мы понимаем, что должны предложить нашему покупателю правильную продуктовую линейку, наиболее интересную с точки зрения соотношения цены и качества. И должны предложить какие-то локальные фишки, в которых мы разбираемся лучше, чем любые федеральные сети.

Мы уверены, что сможем дифференцироваться от небольших локальных нишевых игроков за счет масштаба и возможности предлагать интересную цену, а от федералов – структурой, матрицей и логикой.

Ну и, наконец, в любом случае, каждый, кто приходит на нашу территорию, сталкивается с необходимостью выстраивания полноценной логистики, первой мили и работы с доступностью на совершенно другом уровне, чем это существует в европейской части РФ.

– А переход под единый бренд вы не планируете?

– А зачем? Хочу сказать, что сегодня наша компания «Самбери» и одноименный бренд занимают первое место с точки зрения так называемого индекса капитала марки. Он составляет около 4,4 из 5. Это просто top of the top – высший уровень. Это означает, что покупатели Дальнего Востока очень высоко ценят эту марку и ходят в эти магазины, считая их наиболее интересным, правильным, локальным представителем розничного бизнеса. То же самое показывают NPS наших марок в Красноярске и Иркутске. Они выше, чем NPS любой федеральной сети. Мы должны сохранять фокус на том, чтобы такой показатель, как рекомендация нашими потребителями наших магазинов другим, рос и оставался на этом высоком уровне.

Нет никакого смысла переименовывать всех под одну гребенку. Тем более что между нами расстояние в тысячи километров. Мы должны оберегать лояльность наших домашних рынков.

Мы будем смотреть, на какой бренд переходить, в плане распространения базового формата discounter в других регионах. Но придумывать еще какой-то общий бренд и всех называть «Восточным союзом» – нет никакого смысла.

– То есть, глобально говоря, покупатели пока вообще не заметили, что сети Дальнего Востока объединились на рынке?

– Покупатели заметили новые продукты. Мы можем быстро распространить успешный опыт одной сети в другие компании. Это уже происходит. Как я говорила, мы начали первые поставки. Планируем также запускать единое новогоднее неценовое промо. Покупатели из разных регионов получат единую возможность участвовать в такого рода интересных предложениях сезонного плана.

– Как обстоят дела с развитием онлайн-канала?

– Вы знаете, онлайн для нас все-таки не главный фокус: на нашу территорию требуется достаточно серьезная логистическая инфраструктура. Покупатели в наших регионах объективно по-другому относятся к скорости, расстоянию, времени.

Ситуация с проникновением онлайна реально ниже, чем в европейской части РФ. У нас есть свои предложения в e-com. Мы начали работать в разных регионах с такими большими агрегаторами, как Сбермаркет или Delivery Club. Смотрим, оцениваем интерес покупателя к такого рода предложениям. Пока доля онлайна в категории food на нашей территории очень небольшая, несмотря даже на ковид-ограничения.

– Если учитывать совокупный оборот участников союза за прошлый год, то вы попали в топ-10 продовольственных сетей. С каким результатом планируете заканчивать этот год?

– Как минимум должны сохранить эту позицию. Она оценивается по-разному – от седьмого до девятого места. Нам важно и дальше усиливать свое присутствие, и все возможности благодаря растущему бизнесу для этого есть.

Вообще, если посмотреть, то доля современной торговли в европейской части России больше, чем в Сибири и на Дальнем Востоке. Но теперь и там есть ее рост. Мы, как восточные розничные сети, растем еще активнее, чем Сибирь и Дальний Восток. Поэтому, в общем, наша доля может становиться только больше. И, безусловно, в топ-10 мы будем и дальше укреплять свои позиции.

– Вы уже сказали о «Командоре» как о потенциальном участнике союза. В целом, интерес других игроков рынка к «Восточному союзу» есть?

– Да, конечно. Так как мы фокусируемся именно на Сибири и Дальнем Востоке, значимые игроки этого региона интересуются тем, как бы они могли взаимодействовать с нами. Мы понимаем, что нам предстоит длинный путь. Нужно организовать и запустить все необходимые бизнес-процессы, чтобы быть готовыми к дальнейшей интеграции наших возможных партнеров. Мы не закрыты. Мы очень активно общаемся с сетями. Думаю, что в среднесрочной перспективе будем готовы к вступлению в союз других компаний региона. Другое дело, что они должны разделять с нами логику, интеграционные процессы, готовность в конечном итоге стать единым мультирегиональным, мультиформатным холдингом Сибири и Дальнего Востока.

– Вы уже упомянули, что онлайн не находится в числе основных фокусов развития. На чем сосредоточитесь в 2022 году?

– Если мы сейчас только начали процесс консолидации закупочной и коммерческой инфраструктуры категорийного менеджмента и маркетинга, сфокусировались на ядре и на базовых категориях, то следующий год – это год полной интеграции нашей коммерческой службы, категорийного менеджмента, маркетинга и логистики первой мили, формирования инфраструктуры и общей архитектуры для дальнейшей консолидации уже в 2023 году. Мы создаем платформу для того, чтобы ассортимент, промо, ценообразование стали наиболее интересными как в направлении discounter, так и в направлении других форматов наших магазинов. Закупочная платформа, инфраструктура и развитие customer value proposition (ценностное предложение клиенту) форматов компаний-участников – вот наши основные фокусы на ближайшее время.

Посмотрите видеозапись интервью с Ольгой Наумовой:

 

Людмила Клыженко, Retail.ru