Ольга Маркова, «Новэкс»: «Хочется закончить год с круглой цифрой в 300 магазинов»

Как оставаться в лидерах рынка, когда в регион приходят федералы, и кого сибирская сеть дрогери «Новэкс» считает основными конкурентами? Как договориться с поставщиками о закупочной цене, которая устроит всех, и какие эксклюзивные товары интересуют ритейлера? На эти и другие вопросы в рамках встречи «Диалоги о ритейле онлайн» ответила генеральный директор сети «Новэкс» Ольга Маркова. 

– Что означает слово «Новэкс»?

– Наша компания – это холдинг. Розничная сеть – только одно из его подразделений. Первый магазин открылся в 2000 году, а сама компания была создана еще в 1990 году. И это была первая компания с частной формой собственности в Железнодорожном районе Барнаула. Так что «Новэкс» расшифровывается как «новая экономическая структура». Нейминг, конечно, интересная для нас тема, потому что это название, скажем честно, ни о чем покупателю не говорит. Особенно это стало понятно при выходе в другие регионы. Мы несколько раз задумывались о том, чтобы его поменять. Но в регионах, где мы давно работаем, оно уже на слуху. Так что теперь, помимо названия, мы на вывесках пишем некую расшифровку для покупателей: «Новэкс» – все для ухода за собой и домом. 

– Как выглядят торговые точки и сколько у вас сейчас сотрудников?

– Мы считаемся магазином дрогери. С момента открытия первой торговой точки мы работаем в формате самообслуживания. В 2019 г. мы закончили разработку концепции внешнего и внутреннего оформления магазинов. Самое глобальное изменение – это вывеска NOVEX латиницей. Внедрили более современную систему внутренней навигации по магазину, привели к единой концепции различные выделители на полках, расставили несколько акцентов по залу для выделения акционных, сезонных зон, а также для привлечения внимания к популярным сейчас эко-товарам, товарам из Азии. Оформили кассовую зону.

Сейчас в компании 3000 сотрудников. 200 человек работают на складе, порядка 280 – в офисе, остальные – непосредственно в розничной сети. Штат магазина варьируется от 5 до 33 человек. Вообще, штат у нас понятие достаточно мобильное. Мы ежеквартально анализируем товарооборот и динамику развития каждой торговой точки. Если динамика положительная, то штат расширяется. В противном случае мы его сокращаем. К тому же в некоторых магазинах есть сезонные всплески, их тоже нужно учитывать. 

Фото: «Новэкс»

– Если говорить об итогах непростого 2020 года. Как вы его закончили? Сколько точек пришлось закрыть или открыть?

– Прошлый год мы закончили с приростом товарооборота на 2,4%. При этом показатели LFL составили 4,2%. Для такого сложного года это очень хорошо. К сожалению, это был первый год за всю историю сети, который мы закончили с меньшим количеством магазинов, чем было в начале года. Закрыли 15 точек, открыли всего 13. Хотя планировали закрыть только 10 и открыть 30. Закрытия для нас – плановый процесс, например, в этом году планируем закрыть 7 магазинов. 

В прошлом году 5 магазинов пришлось закрыть из-за того, что мы не смогли договориться с арендодателями. Хотя с 90% арендодателей удалось выстроить конструктивный диалог. 

Конечно, как и все, в прошлом году после объявления карантина мы ушли на удаленку. Должна сказать, что бизнес-процессы от этого не пострадали, ни одна акция не сорвалась, новые позиции в ассортимент продолжали вводиться. Сейчас у нас сохраняется гибкая система: удаленка и 2–3 присутственных дня в офисе. Думаю, что так все и останется, потому что сознание людей уже трансформировалось, и далеко не все хотят возвращаться в офис. Однако отрицательные стороны в удаленном режиме работы также есть. Весьма плохо получается генерировать новые решения. И, конечно, адаптация новых сотрудников на удаленке просто никак не происходит. 

– Кто сейчас ваш основной покупатель? Как меняется его портрет?

– Более половины нашей аудитории – это женщины от 25 до 45 лет, в центре внимания которых забота о семье, себе и своем доме. Традиционно мы были магазином с «хозяйственным» уклоном. Последние лет пять нашей задачей было привлечь чуть более молодую аудиторию с другими потребностями. От порошков и чистящих средств, которые составляли основу наших продаж, мы хотели перейти к категории бьюти. Нам это удалось. У нас появился пул покупателей, основная задача которых – уход за собой. И наконец-то категорией номер один стали товары для ухода за кожей. На втором месте – шампуни. Порошки и чистящие средства опустились на 3 и 4 места. 

Фото: «Новэкс»

– Как меняется средний чек?

– За прошлый год средний чек вырос на 10% и сейчас составляет порядка 390 рублей. В апреле и мае прошлого года он подскочил сразу на 16%. Мы ожидали, что в этом году провалимся по показателям, но пока такого не происходит. В апреле средний чек упал на 1,5%, в мае – падение пока около 2%. 

– Как много времени потребовалось компании, чтобы выйти за пределы домашнего региона? Приходилось ли «подстраиваться» под новые регионы?

– Через два года после открытия первого магазина появился филиал в Рубцовске. Через пять лет – в Новосибирске. Подстраиваться приходится, но скорее, не под жителей разных регионов, а под покупателей из мегаполисов и сельской местности. У них разный уклад, разный ритм жизни, разный уровень доходов. В крупных городах люди экономят время, там важна скорость покупки. Покупатель там более требователен к ассортименту, но также он больше готов к новинкам, к продуктам высокого ценового сегмента. В селах, наоборот, покупки совершаются медленно, с расстановкой, там покупателям важно пообщаться с продавцом. Хотя некоторые географические особенности есть. Например, в Горном Алтае почти нет комаров, так что средства защиты от них туда завозить не нужно. Там чистая природная вода, потому фильтры для воды там не продашь. Также у нас есть магазины в курортных районах Алтая с ярко выраженной туристической сезонностью: там должен быть крем от солнца, бассейны, решетки для гриля, уголь для мангала и так далее. 

– Насколько сложно находить персонал и закрывать вакансии в новых регионах присутствия?

– У нас много филиалов в мелких населенных пунктах, где менее 5 тысяч жителей. Там есть сложности с подбором управленческого персонала. Сложно бывает найти директора магазина с компетенциями, которые нам требуются. Но когда его находишь – то все, можно выдохнуть. Текучка там невелика, люди за работу держатся. В крупных городах история другая, там текучка выше. Особенно это касается городов-миллионников, где много работы. И тот, кто трудится на линейной должности, в любой момент может найти какой-то аналогичный вариант. 

Фото: «Новэкс»

– Ваши торговые площади – это арендованные или собственные помещения? На что ориентируетесь при подборе локаций? 

– В 90% случаев наши помещения арендованы. Хотя есть и собственные, и даже собственные здания, которые нами построены. Сейчас, наверное, мы больше чем раньше ориентированы на покупку помещений. Подбор площадок – важный вопрос для любой сети. У нас был период, когда мы гнались за планом по открытиям. К сожалению, больше половины таких спешно открытых точек пришлось закрыть – мы пересмотрели подход. Учитываем множество факторов: трафик, наличие домохозяйств, посещаемость торгового центра. Хотя мы никогда не стремились открываться в крупных ТРЦ. В основном, работаем в центрах районного масштаба и стрит-ритейле. Хорошо, если рядом есть продуктовый магазин – тогда мы взаимно создаем синергию трафика. Средняя площадь наших торговых точек – 260 кв. метров. Идеальная площадь – 300 кв. метров, там мы можем достойно представить все категории. Самый маленький наш магазин – 117 кв. метров. Есть флагман в Барнауле – 1000 кв. метров. 

– Кто ваши основные конкуренты? 

– Это очень интересное понятие. Мы не делим конкурентов на основных и не основных, потому что покупатель не мыслит такими профессиональными терминами. Мы смотрим с его точки зрения: любое место, где можно купить такой же товар, – это наш конкурент. В рутинных категориях – туалетная бумага, стиральный порошок, чистящие средства – мы, наверное, больше чувствуем конкуренцию со стороны продуктовых сетей. Их много, в каждой есть те же бренды. Хозяйке без разницы, где приобретать такие товары. Для покупки той же туалетной бумаги не нужна какая-то особая атмосфера и широкий выбор. Если вернуться к профессиональной сфере, то основной конкурент – это «Магнит Косметик». Есть также региональные игроки.

В 2020 году мы ощутили сильную конкуренцию со стороны жестких дискаунтеров «Светофор» и «Fix Price».  

Они активно развивались в регионах нашего присутствия. Экономическая ситуация способствовала тому, чтобы люди обратили на них внимание. Кроме того, производители тоже оказались заинтересованы в этом формате. Там стали появляться известные бренды. Тот же товар, который стоит у всех, но по ценам, которые порой ниже наших закупочных. При открытии любого из таких конкурентов мы можем потерять до 20–25% трафика. Особенно это заметно в селах, где количество жителей не меняется. Спустя какое-то время трафик постепенно возвращается. Люди начинают делить свои покупки: что-то берут у нас, что-то у конкурентов. 

– А новый формат «Магнит Мастер» вы считаете конкурентом?

– Не ожидаю каких-то сложностей. В магазинах «Новэкс» есть товары для мелкого срочного ремонта. Раньше у нас в ассортименте были даже обои и потолочная плитка. Когда в регион начали заходить крупные специализированные сети, мы эти категории сократили. И товары для ремонта мы почти вывели, но потом поняли, что эта категория все-таки востребована. Так что для мелкого ремонта у нас везде что-то есть, и покупатели-мужчины за такими товарами тоже заходят. 

Фото: «Новэкс»

– Понятно, что вас в регионах присутствия уже знают. Есть ли потребность привлекать новых покупателей в новых регионах и как вы это делаете? 

– На самом деле, новых покупателей нужно привлекать не только в новых регионах, но и там, где нас хорошо знают. У нас есть промоплан на год с учетом традиционных праздников и сезонных потребностей покупателей. Но есть и поводы, созданные нами. Например, летом мы уже традиционно проводим акцию «Большая стирка». В домашних регионах такие активности мы рекламируем по каналам массового охвата – радио и телевидению. Но, скажем, в Новосибирске, где 20 магазинов на весь город, давать такую рекламу нет смысла. Люди просто не соотносят ее с нашей сетью. Там маркетологам приходится проявлять большую изобретательность. Задействуем билборды, остановки, промоутеров. Хорошо работает реклама в подъездах и лифтах. 

– Как вы строите ваш ассортимент в целом и как он меняется? Какие товары составляют его основу?

– 60% ассортимента – бытовая химия, товары для гигиены и красоты. По 6% – товары для ухода за кожей и шампуни. По 5% – порошки и чистящие средства. Далее идут различные краски для волос, декоративная косметика и прочие товары. 40% ассортимента относится к хозяйственной группе: посуда, текстиль, товары для животных, пластик, товары для ремонта. Всего у нас 140 категорий, и ни одну из них мы пока не планируем сокращать. Более того, пандемия внесла коррективы, мы выделили в отдельную категорию средства для защиты и дезинфекции. Спрос на нее сейчас, конечно, упал, но по сравнению с 2019 годом он все еще выше на сотни процентов. Думаем, этот тренд сохранится еще на долгое время. 

– Помимо этого, у вас есть раздел «Здоровье и продукты питания». Немного необычно для хозяйственного магазина. Как давно вы развиваете эту категорию, и каким спросом она пользуется?

– Мы ее развиваем с 2015 года. Много пробовали, экспериментировали. В какой-то момент даже продавали пророщенное зерно, каши, спортивное питание и так далее. Потом пришли к выводу, что это не совсем наш ассортимент. Покупатели нас с ним не ассоциируют. Сейчас остановились на БАДах. Хорошим спросом также пользуются различные бальзамы, их часто покупают в подарок. Есть вода и батончики для перекуса. 

– Как много у вас товаров СТМ и кто их для вас производит?

– СТМ сейчас занимает порядка 10%, четверть из них – это СТМ « Дрогери Союза». Но собственной маркой мы начали заниматься задолго до вступления в него. Есть товары, которые мы импортируем из Китая, однако основная масса – продукция местных производителей. 

Мы вводили СТМ, как и многие наши коллеги, чтобы решить вопрос с товарами первой цены. Поэтому выбирали производителей, которые расположены максимально близко. Надо сказать, что сейчас СТМ переживает не лучшие времена, поскольку наблюдается большое давление со стороны брендов. В промо зачастую они встают на полку по цене вровень с товарами СТМ или даже ниже, и покупатель делает очевидный выбор в пользу брендов. 

Сейчас наша стратегия – идти в нишевые товары и сегмент «средний – средний плюс», где можно показать преимущество товара и где не будет прямой ценовой конкуренции. Вижу также перспективу в работе с «Дрогери Союзом», потому что любая СТМ – это объемный заказ для производителя. В одиночку сделать его сложно, но объединившись – вполне реально. 

Фото: «Новэкс»

– Давайте поговорим о промо. В ассортименте дрогери многие товары промозависимы. Планируете ли вы слезать с этой иглы и какими способами?

– Да, это так. 90% порошков и кондиционеров продаются только в промо. Доля промо растет неуклонно, за прошлый год она совершила скачок с 37% до 46%. Любой ритейлер мечтает слезть с этой иглы, но пока никто не придумал, как это сделать. Мы все работаем на одном рынке. Мы не можем просто взять и убрать желтые ценники. Покупатель уже сравнивает не просто цены на товары, а промоцены. Сейчас мы у себя стараемся навести некий порядок. Смотрим, какую роль играет та или иная промоакция. Если она генерирует трафик, то есть участвует в рекламе, то это оправдано. Но есть много позиций, которые ни в каких рекламных мероприятиях не задействованы. В этом случае нужды опускать цену слишком сильно нет, скидка может быть менее глубокой. 

Мне кажется, мы все немного заигрались в желтые ценники, и уже не получаем той эффективности, которая была в начале появления промоакций. 

– Многие FMCG-сети жалуются на дискриминацию со стороны поставщиков. Насколько сложно получить от брендов такие же условия, как у федералов? И не планируете ли вы объединяться с кем-то, чтобы увеличить закупочную силу?

– Сложно договариваться и получать сопоставимые условия, но это не невозможно. Можно найти точки баланса интересов. Понятно, что мы не можем закупить вагон одной позиции и за неделю его продать. Но федеральных сетей не так много, а продажи поставщикам нужны в любом случае. Мы – сильный игрок в регионе, так что с частью поставщиков находим варианты, которые всех устраивают. К тому же, сейчас можно найти товар не у самого производителя, а у посредников. Производители это тоже понимают и охотнее идут навстречу. Что касается второй части вопроса: на сегодня, чтобы объединить закупки, нужно объединиться в одно юрлицо. Так глубоко мы объединяться ни с кем не планируем. 

– Учитывая события прошлого года, многие сети устремились в онлайн. Как у вас развивается этот канал?

– Онлайн-торговлю мы развиваем с 2013 года, но пока в самом начале пути. У нас есть сайт, есть интернет-продажи. В апреле прошлого года мы наблюдали всплеск, потом спрос снизился, но остался на более высоком уровне, чем в 2019 году. В конце мая мы вводим на сайте новый функционал – покупатель будет видеть остатки товара по всем магазинам сети. Рассчитываем, что это поможет повысить скорость и количество заказов на самовывоз. Что касается доставки, то мы работаем в разных городах с местными курьерским службами, поскольку комиссия на доставку со стороны федеральных операторов настолько велика, что уводит нас в минус. Но, учитывая нашу широкую географию, у нас уже прямо сейчас есть 271 пункт самовывоза. 

– Расскажите о технологиях, которые внедряете или планируете внедрять. Без чего, по-вашему, сейчас уже не может жить даже региональная сеть, а что условно «дань моде»?

– Мы сейчас внедряем CRM с возможностью аналитики больших данных. Без этого эффективно работать дальше уже не получится. Можно поставить галочку. Дальше – мобильное приложение с бонусной картой. Как сейчас говорят: если вас нет в телефоне у покупателя, то вас нет нигде. Его разработка – это задача на ближайший год. В перспективе с помощью приложения можно будет совершать покупки в магазине, сканировать и оплачивать товар. Будем также тестировать кассы самообслуживания. Но это как раз скорее дань моде, потому что полностью уйти от продавцов мы не сможем. Такие кассы могут помочь разгрузить магазины в часы пик. Что касается внутренних бизнес-процессов, то сейчас мы работаем над автоматизацией и цифровизацией. Через электронный документооборот проходит 80% всех документов, остальные 20% наших партнеров – тяжелы на подъем. Тут нам на руку отчасти сыграла маркировка, поскольку на ЭДО пришлось переходить всем поставщикам маркируемой продукции. Мы также автоматизировали обмен спецификациями с поставщиками. В этом году задача – автоматизировать процесс заявок на акции. 

– Каковы планы компании на 2021 год по открытию и закрытию торговых точек? И собираетесь ли вы выходить за пределы регионов присутствия? 

– Планируем открыть 41 магазин и закрыть 7. Вообще, хочется закончить год с круглой цифрой в 300 магазинов. Что касается расширения географии, то есть такой термин как «покрытие». В Барнауле на 10–15 тысяч жителей приходится один магазин. В Красноярске и Новосибирске эти показатели намного ниже. Так что основными направлениями по развитию в этом году останутся как раз эти два города, а также Томск. Стоит сосредоточиться на том, чтобы занять более твердые позиции в тех регионах, где мы уже есть, чем бросать силы на завоевание новых. Так что в ближайшие годы выходить за пределы регионов присутствия мы не планируем.

Посмотрите видеозапись интервью с Ольгой Марковой

Людмила Клыженко, Retail.ru